tag:blogger.com,1999:blog-81745262732682887452024-03-14T17:07:22.090+01:00BESSER KOMMUNIZIERENIM COCKPIT. FENGLER KGimcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.comBlogger259125tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-58009255519184576642024-03-14T17:06:00.002+01:002024-03-14T17:06:44.876+01:00Aus FORDEC wird FORDEC For Business<p>Die Erfahrung aus fast 20 Jahren <b>Praxis im Transfer des Crew-Resource-Management </b>der Luftfahrt <b>in Unternehmen und Organisationen</b>, und mehr als 10 Jahre Praxis- und Lehrtätigkeit im Aufbau von Lernenden Organisationen in der Wirtschaft brachte und bringt uns viele Erkenntnisse.</p><p>Das hat zur Folge, dass unsere Module für z.B. Kommunikation, Führen in einer Hierarchie und Fehlermanagement in Lernenden Organisationen immer weiter entwickelt und auf die Unternehmensanforderungen immer besser zugeschnitten wurden. Dabei arbeiten wir auch die <b>neuesten</b>, aber <b>gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse</b> aus Verhaltensforschung und <b>Teamführung</b> in die Updates ein.</p><p>Ein großer Schritt war zu Beginn des Jahres 2024 die Überarbeitung des <b>Entscheidungsfindungs-Modells FORDEC</b> aus der Luftfahrt für die aktuellen Anforderungen in Unternehmen.</p><p>Warum das nötig war und welche Erkenntnisse uns dazu bewegt haben, erfahren Sie in meinem kurzen Video</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-89354814477484301542024-01-16T15:12:00.003+01:002024-01-16T15:12:39.383+01:00Das mittlere Management – der Schraubstock der Hierarchie<p>Seit einigen Jahren kommt das Thema <b>Mittelmanagement</b> immer mal wieder in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. So auch wieder über den gerade vergangenen Jahreswechsel. Auffallend sind die <b>Attribute dieser Führungsposition</b> in den Schlagzeilen.</p><p>Von "verhasst" bis "Hölle" wird die Arbeit und das Ansehen der Manager in den eher unteren Führungsetagen von WirtschaftsWoche bis Handelsblatt betitelt.</p><p>Die Folge ist, dass <b>immer weniger Menschen</b> in Unternehmen wie Organisationen diesen Einstieg in die Manageretagen wollen. Immer häufiger werden Angebote zum vermeintlichen Aufstieg ins Management abgelehnt. Geld alleine lockt gerade die jüngeren Generation bis Mitte 30 <b>nicht mehr</b> in diesen drückenden <b>Schraubstock der Hierarchie</b>.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div><p></p><h4 style="text-align: left;">Woran liegt das? Kann man Abhilfe schaffen?</h4><p>Ja, man kann! Aber, wollen die oberen Etagen das auch?</p><p><b>Meine Erkenntnis</b> ist: eher (noch) nicht – oder besser, nicht zu dem Preis, den sie dafür "bezahlen" müssten – nämlich die eigene, wirklich authentische Verhaltensveränderung.</p><p>Wann sich wirklich etwas ändert, und welche Hierarchieebene dazu wirklich wirksam in der Lage ist – dazu <b>mehr in meinem kurzen Video</b>.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-73387284244782680082023-12-22T10:49:00.000+01:002023-12-22T10:49:10.552+01:00Fehlermanagement – Anwendung des Schweizer-Käse-Modells – ein Beispiel aus der Praxis<p>Eine <b>häufige Frage</b> an mich ist:</p><p>kann man das Fehlermanagement mit dem <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Schweizer-Käse-Modell" target="_blank">Schweizer-Käse-Modell</a> (Link Wikipedia) von James Reason auch für sich selbst anwenden, außerhalb eines Teams?</p><p>Ja, das kann man. Die <b>Barrieren für bestimmte Warnsignale</b> kann man für sich selbst abrufbar machen, wenn es die Situation erfordert. Es erfordert Training und einige <b>Übung in der Selbstreflexion</b>.</p><p>Sie können so vermeiden, dass aus einzelnen Fehlern eine <b>fatale Fehlerkette</b> wird. In der Luftfahrt ist eine solche Fehlerkette oft tödlich, in Unternehmen mindestens sehr leidvoll und teuer.</p><p>In diesem kurzen Video erleben Sie ein <b>Beispiel aus der Praxis</b>, das mir vor einigen Tagen selbst im Cockpit passiert ist.</p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div>In den ersten knapp 2 Minuten sehen Sie die original Situation im Cockpit. Ich mache hier, einen zunächst unbemerkten Fehler, der mir durch eine in meinem Kopf fest etablierte Barriere auffällt und dadurch nicht zu einer gefährlichen Fehlerkette anwächst.<p>Im <b>De-Briefing</b> ab ca. Minute 2 erkläre ich genau, wie es funktioniert.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-18262099414102756102023-11-17T17:46:00.000+01:002023-11-17T17:46:31.097+01:00Lernen Sie über Ihre Fehler öffentlich zu sprechen – das De-Briefing<p><span color="rgba(0, 0, 0, 0.9)" face="-apple-system, system-ui, BlinkMacSystemFont, "Segoe UI", Roboto, "Helvetica Neue", "Fira Sans", Ubuntu, Oxygen, "Oxygen Sans", Cantarell, "Droid Sans", "Apple Color Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Emoji", "Segoe UI Symbol", "Lucida Grande", Helvetica, Arial, sans-serif" style="background-color: white; caret-color: rgba(0, 0, 0, 0.9); font-size: 14px;">I</span>n meinem <a href="https://www.youtube.com/channel/UCmUoE1wRZGI_aYU8Foxa-UQ" target="_blank">Edutainment-Format auf YouTube</a> (Link zum Kanal) gehört zu jedem Simulator-Flug ein <b>De-Briefing</b>. Dort spreche ich vor allem meine Fehler an, die ich während eines Live-Mittschnitts von anspruchsvollen Flügen gemacht habe – komplett öffentlich.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div><p></p><p><b>Über eigene Fehler zu sprechen, ist nicht leicht.</b> Es ist jedoch ein „Must Have“ guter Führung.</p><p>Führungskräfte ohne die Fähigkeit zur Selbstreflexion führen meist schlecht. Ihr Verhalten ist nicht authentisch. Das ist Stand der Verhaltensforschung.</p><p><b>Selbstreflexion muss jeder Mensch lernen</b>, die Fähigkeit dazu ist nicht angeboren. Selbstreflexion ergänzt die notwendige Fremdreflexion (Feedback). Nur <b>beides zusammen</b> führt zu gutem und richtigen Führungsverhalten und lässt Sie als Führungskraft ständig besser werden.</p><p>Als Verkehrspilot bin ich gewohnt, mehrfach jährlich, auch unangekündigt, von Instruktoren, Psychologen und Soziologen beurteilt zu werden. Zu 50% fachlich, zu 50% als Führungskraft.</p><p>Das ist Bestandteil des Führungs- und Arbeitsmodells <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Management </a>(Link zu meiner Themen-Website) der Luftfahrt. Es ist wichtig, vor allem für Kapitäne, sich die <b>eigene Fehlbarkeit ständig vor Augen zu führen</b>. Sich ständig bewusst zu sein, egal wie erfahren man ist, jederzeit Fehler begehen zu können, ist im Cockpit überlebenswichtig.</p><p>Das <b>Crew-Resource-Management ist eine Form der Lernenden Organisation</b>. Selbst- und Fremdreflexion sind darin eine unaufgeregte, täglich trainierte Selbstverständlichkeit.</p><p>So <b>gehört auch zu jedem Tag einer Crew das De-Briefing</b>. Es ist Pflicht und wird in guten Airlines für das Fehlermanagement protokolliert. Es ist eine Mischung aus Fremd- und Selbstreflexion und sollte in jeder Lernenden Organisation Pflichtprogramm sein.</p><p>Außerhalb der Luftfahrt, selbst in der Medizin, ist diese Kultur leider sehr unterentwickelt. Die jährlichen Studien zu Führungsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. Gallup) belegen das eindrücklich.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-33038558445865806482023-11-01T15:32:00.021+01:002023-11-02T17:54:17.579+01:00Investoren- und Venture-Capital – Risiken minimieren – Verluste vermeiden<p><b>Abonnieren Sie die Playlist auf meinem YouTube-Kanal zum Thema</b></p><p><i><a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLQ8okb48o1PZ7sbl7Sw2ZySmG1DfNERjl" target="_blank">Venture Capital – Startup – Geld weg?</a></i></p><p><b>Über 80% aller Startups scheitern</b> innerhalb von 3 Jahren, innerhalb von 5 Jahren sogar noch mehr. Und das, obwohl wir eine umfassende, auch staatlich subventionierte, Gründungsberatung für Startup-Unternehmer haben.</p><p>Auch M&A für fortgeschrittene Startups, also die Übernahme/Verkauf an Investoren ist in Deutschland ein eher verlustreiches Geschäft. obwohl im Vorfeld viel Aufwand getrieben wird, in Form von Due-Dilligence unter Beteiligung von Legal and Tax Kanzleien.</p><p>Das umfassende Scheitern von Startups sowie eine sich immer mehr verändernde Mentalität der jüngeren Generation haben aus <b>Deutschland eine Gründer-Wüste</b> gemacht. <b>In den USA wird dreimal</b>, in den Niederlanden z.B. doppelt <b>so erfolgreich gegründet</b>, gemessen am Anteil von Gründungsunternehmern an der nationalen volkswirtschaftlichen Leistung.</p><p>Warum ist das Geschäft, vor allem in Deutschland, so verlustreich? <b>Kann man das vermeiden?</b></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div><p></p><p><b>Aus meiner Sicht ja.</b></p><p>In 30 Jahren habe ich viele Unternehmen, auch international, gegründet, gekauft und verkauft. Die ersten Erfahrungen machte ich als beratender Unternehmer im Auftrag einer Landesbank in den frühen 1990er-Jahren mit den Treuhand-Verkäufen in Ostdeutschland. Es handelte sich um ehemalige DDR-Betriebe, die von westdeutschen Unternehmen gierig gekauft und später sehr oft bitter und verlustreich in die Knie gingen. Das schärfte meinen Fokus sehr und ich lernte schnell, genau die Zahlen und Fakten anzuschauen, die in keiner (aufgehübschten) Bilanz stehen. So vermied ich persönliche Verluste als Unternehmer und konnte so manchem Investor und Geschäftsführer helfen, den auch persönlichen Ruin abzuwenden.</p><p>Das <b>Investment in Startups ist faktisch</b> zu oft <b>ein Lotteriespiel</b>, in dem meist schon vor Gründung oder Übernahme <b>vermeidbar hohe Risiken</b> ausgeblendet werden.</p><p>Wir brauchen nach der Gründungsphase, und in der Due-Dilligence bei Käufen fortgeschrittener Startups einen viel stärkeren Fokus auf den Einsatz von <b>Entrepreneurship in Residence</b>, ähnlich wie in den USA. Dort ist der Kapitalverlust von Investoren deutlich geringer, weil viel schneller und umfassender auf falsche Entwicklungen im jungen Unternehmen reagiert wird. Diese Aufgaben können weder Uni-Praktikanten, noch Anwälte oder Wirtschaftsprüfer alleine leisten.</p><p>Hier braucht es erfahrene Unternehmer, die auch die Dinge sehen, die nicht in Excel zusammengebastelt wurden. Erst ein stets aktuelles, auch nach der Gründung ständig zu pflegendes Gesamtbild der jungen Unternehmertätigkeiten vermeidet unnötige Verluste auf der Investoren-Seite.</p><p><b>Was man aus meiner Erfahrung genau anschauen sollte, bevor und während man Geld in Gründungen oder Käufe junger Unternehmen investiert, darum geht es in den Videos meiner kleinen Serie.</b></p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-91633307862948846212023-10-09T13:12:00.004+02:002023-10-09T13:14:00.447+02:00Produktivität und Effizienz in Unternehmen schnell und nachhaltig erhöhen – das Must Do – jetzt!<p>Die Welt um uns herum verändert sich zurzeit sehr schnell und wenig vorhersagbar. Solche Phasen gab es immer mal wieder, wenn auch nicht in der Dynamik.</p><p>Eine Erkenntnis jedoch ist viele Jahre alt und der <b>Status</b> ist <b>nicht mehr veränderbar</b>: In Deutschland und Europa steuern wir auf ein massives <b>demografisches Problem</b> zu bzw. sind in den Anfängen schon drin.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Ein paar Zahlen dazu aus Deutschland (Statista):</h3><p></p><ul style="text-align: left;"><li>in den nächsten <b>8-10 Jahren verlieren wir gut 7 Mio Arbeitskräfte</b> (von 20 Mio Vollzeitkräften derzeit) durch Eintritt ins Rentenalter.</li><li>Im Jahr 2021 sind 262.000 Arbeitskräfte in eine <b>abschlagsfreie Frührente</b> gegangen, bei 40.000 qualifizierten Zuwanderern. Wir benötigeten 10-mal so viele um nur den Status Quo zu halten. Kein Zuwanderungsgesetz der Welt wird das leisten.</li><li>Im Jahr <b>2022 fehlen bereits 355.000 Fachkräfte</b>, von insgesamt 35 Mio Voll- und Teilzeitkräften.</li><li>Status der <b>Produktivität 2022: sinkend</b>, von 2009 bis 2021 Stillstand.</li><li>Stand der Automatisierung (Digitalisierung): Eine der l<b>etzten Plätze aller Industrieländer</b>.</li></ul><p></p><p>In den Unternehmen und Organisationen spüren auch Sie bereits jeden Tag die Auswirkungen. Insbesondere in dienstleistungsorientierten Bereichen <b>bricht die Leistung nach und nach ein</b>.</p><p>Daher ist die <b>demographische Herausforderung</b> mein Thema schlechthin, vor dem Klimawandel, und vor allen anderen gesellschaftlichen Baustellen. Sie wird für die Lösung aller anderen Herausforderungen in unserer Gesellschaft der <b>entscheidende Faktor</b>, der über Gelingen oder Misslingen in diesem Land entscheidet – davon bin ich überzeugt.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-91163591214813896892023-08-22T11:41:00.005+02:002023-08-22T11:41:55.975+02:00Co-Autor im neuen Buch "Resilienz – Für ein krisenfestes Gesundheitssystem" von Dr. Jens Baas CEO Techniker Krankenkasse (TK)<p>Das neue Buch <a href="https://www.mwv-berlin.de/produkte/!/title/resilienz/id/961" target="_blank">Resilienz – Für ein krisenfestes Gesundheitssystem</a> (Link zur Verlagsseite) von <a href="https://www.mwv-berlin.de/autoren/unsere-autoren/details/!/autor/jens-baas/id/1290" target="_blank">Dr. Jens Baas</a>, CEO der Techniker Krankenkasse (TK) erscheint im September 2023. </p><p>Ich freue mich, dass Herr Dr. Baas <b>mich als Co-Autor</b> angefragt hat und ich ein Kapitel aus meiner Praxis beisteuern durfte.</p><p> <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://www.mwv-berlin.de/produkte/!/title/resilienz/id/961" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="2835" data-original-width="1949" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhVCZpbxc30rQKTlGhwyEwJvh2MHpZ42vr2ll0T9gm424nqf1REK3vBpMO8K17oc9OO2k7e-U809sqh9SArgkQ5MVKY-6fM6mSYHBQJeMJ9SwfahKlKdp5dX7CsHeWxtudO_c5MtytKExsGlKdhfMDePZ0huEw2-UnCdF8RiBPIyFEcn1jL41pva2Cf9Vw/s320/BuchcoverResilienz300dpi.jpg" width="220" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Neuerscheinung 2023</td></tr></tbody></table></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"></span></div><br /><p></p><p>Heute steht und fällt die <b>Zukunft eines Unternehmens</b> weniger mit verfügbarem Expertenwissen. Sie steht und fällt mit der Stabilität der Organisation in Zeiten schwer- oder unplanbarer Umgebungsparameter. </p><p>Ein großer Störfaktor für die <b>Resilienz einer Organisation</b> ist Fluktuation durch fehlende Mitarbeiterbindung. Sie wird überwiegend durch eine überholte, bedrohliche und angsterzeugende <b>Führungskultur</b> ausgelöst.</p><p><b>Laut Gallup fehlt die Mitarbeiterbindung in bis zu 87% aller Unternehmen</b>. (Studie 2022)</p><p>Nimmt man den jetzt immer stärker werdenden Effekt des <b>demografischen Wandels</b> hinzu, ergibt sich für viele Unternehmen ein existenzgefährdendes Szenario.</p><p>Erstmalig spiegelt sich in den <b>Insolvenzgründen </b>von Unternehmen, aber auch Kliniken, <b>fehlendes Fachpersonal als einer der Hauptauslöser</b> wider.</p><p><b>Fehlende</b> Organisations-<b>Resilienz stoppt jede Innovation</b> – und, vor allem, die dringend benötigte massive Steigerung der Produktivität (Effizienz) zum Ausgleich fehlender Fachkräfte. In Sachen Produktivität hat sich gerade in Deutschland in den letzten 15 Jahren so gut wie nichts bewegt. Und es bewegt sich immer noch nichts. </p><p>So wird die Resilienz, also letztlich die <b>operative und strategische Handlungsfähigkeit</b>, weiter massiv negativ beeinflusst. </p><p>Was man in der Praxis <b>erfolgreich </b>und <b>nachhaltig dagegen tun kann</b>, darüber schreibe ich in dem neuen Buch aus meiner 30-jährigen Praxis.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-58603347345847104012023-08-07T13:05:00.001+02:002023-08-07T13:05:18.733+02:00Aktivismus – Stress – Tunnelblick – Tod<p>Was in Unternehmen unbemerkt und unscheinbar beginnt, endet in Zeiten schneller und unbekannten Veränderungen häufig in <b>fatalen Fehlerketten</b>.</p><p>Fehlerketten, die man hätte vermeiden können, wenn <b>wirksame Barrieren im Entscheidungs-Management</b> installiert wären.</p><p>Ein wesentlicher Fehler einer solchen Kette ist es, an einem einmal beschlossenen Plan unbedingt festhalten zu wollen. Die Verhaltensforschung bezeichnet das als <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2020/01/die-folgenreiche-fehlerkombi-von-top.html" target="_blank">Plan Continuation Error</a> (Link: Blog-Artikel von mir). Er tritt häufig in Kombination mit dem <b>Bestätigungsfehler</b> auf – ich sehe nur noch das, was meinem Wunschbild entspricht.</p><p><b>Führungskräfte, bis in die Executive-Ebene</b> sind für das Erkennen und Vermeiden solcher fatalen Ereignisketten <b>nicht geschult</b> und trainiert.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
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</div><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">Bei Privat-Piloten endet dieses Verhalten immer wieder tödlich. Die europäische Luftfahrtbehörde EASA wie auch die amerikanische Behörde für Verkehrssicherheit NTSB bieten speziell für diese Zielgruppe Kurse und Trainings an, die Elemente des <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Managements</a> CRM (Link: unsere Website) auch für diese Piloten einüben.</div><p>In der Verkehrsluftfahrt sind durch das Einführen des <b>CRM als Führungs- und Arbeitsmodell</b> fatale Fehlerketten extrem selten geworden. Ständige Weiterbildung und regelmäßige Checks stellen das Einhalten der <b>richtigen Führungs- und Verhaltensweisen im Team</b> wie auch als Einzelner sicher. Ohne diese eingeübten Verhaltensmuster können Sie kein wirksames Fehlermanagement aufbauen.</p><p>Die Medizin belegt das. Durch das dem der Luftfahrt nachempfundenen<a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Critical_Incident_Reporting_System" target="_blank"> CIRS</a> (Link: Wikipedia - Critical Incident Reporting System) als Basis für ein <b>nachhaltiges Fehlermanagement</b> sollen fatale Fehlerketten in der Patientenversorgung deutlich reduziert werden. Bisher ist eine mit der Luftfahrt vergleichbare Patienten-Sicherheit in Kliniken nicht annähernd in Sicht.</p><p>Es <b>fehlt die entsprechende Führungskultur</b> dazu.</p><p>Genauso verhält es sich in anderen Unternehmen. Ein wirksames Fehlermanagement, basierend auf einer dazu notwendigen Führungskultur gibt es nur in den wenigsten Organisationen.</p><p>Und genau da liegt der <b>Schlüssel für die robuste Resilienz und Innovationskraft</b> einer Unternehmung.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-25102942330378463992023-07-12T18:00:00.000+02:002023-07-12T18:00:15.913+02:00Let it burn! Die Faktoren richtigen Handelns unter Druck<p><b>Nicht was (wer) den meisten Lärm macht ist wichtig!</b></p><p>In der Luftfahrt haben wir für <b>plötzlich</b> auftretende <b>Krise</b>n, in der schnelle, aber <b>richtige Entscheidungen</b> überlebenswichtig sind, klare und gut eingeübte Team- und Verhaltensregeln.</p><p>Vom ersten Handgriff bis zur Entscheidung ohne vorhandenes Verfahren – wir arbeiten ruhig, sortiert und <b>kommunizieren kurz und prägnant</b>.</p><p>In diesem Video erfahren Sie an einem Fallbeispiel, warum Regeln wie "Fly the Aircraft First" und Modelle wie FORDEC so wichtig für gute und zielführende Entscheidungen sind. Sie sehen auch, wie selbst komplexe Situationen im Zusammenspiel mit Verfahren und Entscheidungsfindung unter Druck schnell aufgelöst werden können.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9-TnJwMgVFRh7TmV-z39H2SHUQW4NyBMOvbCEjpQIKosYqKUVerFTLhfn4l0qjOGXKDa3L_rzbXUgDYk8j8snVDYSqrQ_ahg-mC9FH5j34hVeU4llinyfB5tGbM81odYQo3BQjWeLhYLPrFOLN9sHrsQgyH3sbewq2IKTrC65HsuBr0JxCFGEt7c2DF8/s2796/Karte%20Fly%20the%20Aircraft.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1802" data-original-width="2796" height="413" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9-TnJwMgVFRh7TmV-z39H2SHUQW4NyBMOvbCEjpQIKosYqKUVerFTLhfn4l0qjOGXKDa3L_rzbXUgDYk8j8snVDYSqrQ_ahg-mC9FH5j34hVeU4llinyfB5tGbM81odYQo3BQjWeLhYLPrFOLN9sHrsQgyH3sbewq2IKTrC65HsuBr0JxCFGEt7c2DF8/w640-h413/Karte%20Fly%20the%20Aircraft.png" width="640" /></a></div><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiXtmqak7UGdErBL9NTcGy_S9vJIs49Mm1fCBhjj1CC1rpL-okD3rt83RfY4BTFVgTXtcv-60YC5--coZJ630I_i76ph_0yDFWa3XQo4XeIKQGaifHb-xVZsPzTpndhg4GHSMQQgo2bpEMsjLYTDiPgupGGeKVk2WVxHc5gzRSfnX_9_j4nY7StAsbt0hM/s2796/Karte%20FORDEC.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1802" data-original-width="2796" height="412" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiXtmqak7UGdErBL9NTcGy_S9vJIs49Mm1fCBhjj1CC1rpL-okD3rt83RfY4BTFVgTXtcv-60YC5--coZJ630I_i76ph_0yDFWa3XQo4XeIKQGaifHb-xVZsPzTpndhg4GHSMQQgo2bpEMsjLYTDiPgupGGeKVk2WVxHc5gzRSfnX_9_j4nY7StAsbt0hM/w640-h412/Karte%20FORDEC.png" width="640" /></a></div><br /><p>Und, last but not least, warum <b>De-Briefings sehr wichtig für ein gutes Fehlermanagement</b> sind.</p><p>Zum <b>Ende des Videos</b> fasse ich in meinem De-Briefing noch einmal die <b>wichtigsten Erkenntnisse </b>zusammen und baue die Brücke zu Ihren <b>richtigen Handlungsmustern als Führungskraft</b>.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><iframe allowfullscreen="" class="BLOG_video_class" height="323" src="https://www.youtube.com/embed/We-yaw0tseI" width="478" youtube-src-id="We-yaw0tseI"></iframe></div><p>Es sollte ein ganz normaler, kurzer Flug werden, bei bestem Wetter...</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-58821161116832917772023-06-29T12:16:00.002+02:002023-06-29T12:16:59.999+02:00Aus dem Cockpit in den Führungsalltag – schwere Gewitter über Köln<p>22.6.2023 – Es war die bisher schwerste Gewitterlage in diesem Jahr. Von West nach Ost zogen teils schwere Gewitter in dichter Linie über Deutschland.</p><p>Es geschah mit Ankündigung, so konnte ich das Szenario gut für eine Demo im Simulator nutzen, da ich die Lage parallel, in Echtzeit mit allen Ereignissen realitätsnah abbilden konnte.</p><p>Hier die <b>Schlüsselszene</b> (Videoausschnitt des Live-Mittschnitts), in der die <b>Entscheidung über eine sichere Landung</b> getroffen wurde.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><iframe allowfullscreen="" class="BLOG_video_class" height="314" src="https://www.youtube.com/embed/zkmyohiH-CY" width="482" youtube-src-id="zkmyohiH-CY"></iframe></div><br /><h3 style="text-align: left;">Die wichtigen Erkenntnisse daraus für den Führungsalltag:</h3><p></p><ul style="text-align: left;"><li><b>Ereignisketten</b>, bei denen wenig verfahrenserprobte Standard-Lösungen im Vorfeld absehbar sind, brauchen in der <b>Vorbereitung schon einen Plan B</b>, besser noch einen Plan C. Im Unternehmen sind das beispielsweise Innovationen, deren Ausgang nicht vorhersagbar sind.</li><li>Schon in der Planung solcher Vorhaben, braucht es <b>klare rote Linien</b>, wie z.B. Budget-Limits, bei denen das Stopp-Signal für Plan A kommt. In der Luftfahrt gibt es diese Linien und jedem Kapitän sind sie präzise bekannt und eingeübt.</li><li>Bei zu treffenden Entscheidungen <b>außerhalb von Verfahren</b> ist ein <b>bewährtes Entscheidungs-Findungsmodell Pflicht</b>. Die Luftfahrt nutzt u.a. FORDEC. Es lässt sich auch in Unternehmen und anderen Organisationen gut anwenden.</li></ul><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHcU2tnMyB4Wyaw8L885Fw6lXr2nCIrsBi93Yg-ZzvM0SmARNS-mD_nLIRisPFssjDrv5CluKotmi2wpy2onxUl6q-1XmJGTPy2SpmkNmhWr1fiKAJ3RowB966XPldNxionca3v-cD8Awj05Egle4jfedXgoCAl4-iXbW8a4K83DQAhOBPK8_csOmPg6A/s2796/Karte%20FORDEC.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1802" data-original-width="2796" height="321" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiHcU2tnMyB4Wyaw8L885Fw6lXr2nCIrsBi93Yg-ZzvM0SmARNS-mD_nLIRisPFssjDrv5CluKotmi2wpy2onxUl6q-1XmJGTPy2SpmkNmhWr1fiKAJ3RowB966XPldNxionca3v-cD8Awj05Egle4jfedXgoCAl4-iXbW8a4K83DQAhOBPK8_csOmPg6A/w500-h321/Karte%20FORDEC.png" width="500" /></a></div><ul style="text-align: left;"><li>Für Vorhaben dieser Art müssen klare, von jedem Teammitglied verstandene Ziele festgelegt sein. In der Luftfahrt ist das immer der sichere Flug. In Unternehmen ist das nicht so einfach. Planen Sie im Vorfeld ausreichend Zeit für einen <b>klare, sehr konkrete Zielfindung</b> ein. Eine von mir wahrgenommene große Schwäche in Unternehmen.</li><li>Die <b>Rollen im Team</b> müssen eindeutig und <b>klar geregelt </b>und jedem bekannt sein. Dazu vergebene <b>Verantwortung braucht eindeutige Entscheidungskompetenzen</b>. So kann in der Luftfahrt z.B. von der Flug-Verkehrskontrolle (ATC) niemals ein Gewitterdurchflug erzwungen werden. Die Entscheidung über den Flugverlauf in kritischen Situationen liegt allein beim Kapitän des Flugzeuges.</li><li>Planen Sie wirtschaftlich und logistisch den Plan B und C mit ein. Im Cockpit planen wir z.B. genug Kraftstoffreserven für die ungünstigste Variante des Flugverlaufs ein. Auch kommuniziert der Kapitän die Pläne B und C mit der Crew im Briefing und der betroffenen Bodenlogistik, um z.B. Passagiere ggf. vom Ausweichflughafen weiter zu transportieren oder dort kurzfristig unterzubringen. Hier erlebe ich in der unternehmerischen Führungspraxis schlimme Versäumnisse in Planung und Kommunikation. Das Konstrukt <b>Unternehmenskommunikation</b> ist in meiner Wahrnehmung oft sehr verbesserungswürdig und auf Fälle <b>außerhalb von Regelabläufen nicht</b> oder nur sehr rudimentär <b>vorbereitet</b>.</li><li>Nach jedem Projekt, gerade aus solchen Situationen, erfolgt ein präzises und offenes <b>De-Briefing</b>. Fehler aller Beteiligten werden deutlich und direkt angesprochen und in einem Fehlermanagement-System verarbeitet. Daraus gehen zeitnah Handlungsempfehlungen für die Zukunft hervor, und werden an alle Beteiligten und andere betroffene Menschen im Unternehmen kommuniziert. Die Luftfahrt hat das ASRS (Aviation Safety Reporting System). Das Verarbeiten sicherheitsrelevanter Erkenntnisse erfolgt im ASRS weltweit innerhalb weniger Tage, in dringenden Fällen in wenigen Stunden. In Unternehmen und anderen Organisationen fehlt ein solches, wie aus dem <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Management</a> = CRM (Themenseite von mir dazu) geborenes System komplett. Weitgehend fehlt es sogar in der Medizin bzw. Gesundheitsbranche.</li></ul><div>Diese Erkenntnisse können Sie aus dem 5-Minuten Video-Ausschnitt des Fluges von Hamburg nach Köln ziehen. Den ganzen Flug (95 Minuten), einen <b>Live-Mitschnitt</b>, finden Sie auf meinem YouTube-Kanal oder direkt <a href="https://youtu.be/Oek2pFnwpRY" target="_blank">hier</a></div><p></p><div>Das erfolgreiche Umsetzen dieser Erkenntnisse ist an <b>Verhaltensmuster einer Lernenden Organisation</b>, i<b>nsbesondere für Führungskräfte</b>, beginnend ganz oben, gekoppelt.</div><div><div>Ich setze die Lernende Organisation in Führungs-Mandaten aus dem Modell des CRM der Luftfahrt in Unternehmen um. Das <b>CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell einer Lernenden Organisation weltweit.</b></div><div>Es macht die Luftfahrt nicht nur unvergleichlich sicher (<b>fatale Fehlerketten werden vermieden</b>), sondern auch <b>operativ hocheffizient</b>.</div><div>So ist auch das Ziel des CRM seit Start in den frühen 1980er-Jahre definiert.</div><div><br /></div><div>In Deutschland gibt es nur <b>sehr wenige Unternehmen</b>, die in dieser Führungskultur arbeiten.</div><div>Die dringende Notwendigkeit einer solchen ist jedoch seit Beginn der 1990er-Jahre wissenschaftlich klar belegt und beschrieben, u.a. von <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Edgar_Schein" target="_blank">Edgar Schein</a> (Wikipedia).</div></div><div><br /></div><div><div>Eine <b>Lernende Organisation ermöglicht schnelle, richtige Entscheidungen bei unvorhersehbaren Veränderungen, schafft einen signifikanten Effizienz- und Produktivitätsgewinn, Innovation und einen deutlichen Wettbewerbsvorteil durch zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Hierarchien der Organisation.</b></div><div><br /></div><div>Das Gelingen einer Lernenden Organisation liegt in einer <b>deutlichen Verhaltensänderung</b> <b>der Führungskräfte</b> in der Organisation, beginnend oben, ganz oben. <b>Nur das ist das K.O.-Kriterium</b> – nicht Wissen, nicht Strukturen und vor allem keine HR-Kosmetik.</div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhpb9pQDiEJlWuP8vENuJneP7DPawcXlANdf_604ZE4tgdweWWNJu0HhabHybhHhiiFa8CvPVFfUXpGO2iigRzJOnGSy28KTH-lWFMg8p0OHpQ4QAglaEYkrCjln5O6zllFFzKSZPu_JUlwVxtR6T6Fec49h3z_56NFkKv1r8mTYU7QV5UQ_hmuBfXY2IE/s2536/Haus%20Verhalten%20Karte.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1420" data-original-width="2536" height="321" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhpb9pQDiEJlWuP8vENuJneP7DPawcXlANdf_604ZE4tgdweWWNJu0HhabHybhHhiiFa8CvPVFfUXpGO2iigRzJOnGSy28KTH-lWFMg8p0OHpQ4QAglaEYkrCjln5O6zllFFzKSZPu_JUlwVxtR6T6Fec49h3z_56NFkKv1r8mTYU7QV5UQ_hmuBfXY2IE/w573-h321/Haus%20Verhalten%20Karte.png" width="573" /></a></div><br /><div>In meinem „Verhaltenshaus“ sehen Sie klar, worauf es in der Praxis ankommt und in welcher Reihenfolge die Zielkultur einer Lernenden Organisation umgesetzt werden muss.</div><div>Alle anderen Change-Ansätze scheitern gänzlich oder zeigen keine nachhaltigen Erfolge.</div><div><br /></div><div>Ihr <a href="http://thomasfengler.de" target="_blank">Thomas Fengler</a> (mehr über mich)</div></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg, Deutschland53.5488282 9.987170299999998925.238594363821157 -25.1690797 81.859062036178841 45.1434203tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-35588219906204706532023-05-05T11:47:00.001+02:002023-05-05T11:47:34.120+02:00Wann ändere ich mein Verhalten nachhaltig – das sagt die Wissenschaft<p>Im Moment beschäftige ich mich wieder sehr intensiv mit den Aussagen von <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman" target="_blank">Daniel Kahneman</a> (Wikipedia) zu den Themen <b>Selbstreflexion</b> und Wege zur <b>nachhaltigen Verhaltensänderung</b>.</p><br /><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgoT7B5fzd42UHW2dakly73lti7XffpKTbOqfNqkk6lROBWDVa882plUlHRsg4Jq2XF4gMmr3RARxfrK69a2miidpijZ3-5LFNqOVA7WTpR-3iMKSCJ3M959vF5sDC678mR2oMpTfFc3rfOl7XYSd_5OHLfXH6D-my6LYtGPcLWaawsPGQCcJU_sub9/s2016/1683272282256.jpeg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="1512" data-original-width="2016" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgoT7B5fzd42UHW2dakly73lti7XffpKTbOqfNqkk6lROBWDVa882plUlHRsg4Jq2XF4gMmr3RARxfrK69a2miidpijZ3-5LFNqOVA7WTpR-3iMKSCJ3M959vF5sDC678mR2oMpTfFc3rfOl7XYSd_5OHLfXH6D-my6LYtGPcLWaawsPGQCcJU_sub9/w640-h480/1683272282256.jpeg" width="640" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Anflug auf Madeira</td></tr></tbody></table><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="text-align: left;"><br /></span></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">Kahneman kommt in seinem sehr empfehlenswerten Buch <a href="https://amzn.eu/d/15JdpTY" target="_blank">"Schnelles Denken, langsames Denken"</a> (Amazon) nicht nur zu der Auffassung, dass die <b>Änderung der eigenen Haltung</b> (nachhaltige Verhaltensänderung) die <b>schwierigste Aufgabe für den Menschen</b> überhaupt ist – sie ist auch sehr <b>schwer lehrbar</b>. Noch so vernunftsorientierte Zahlen, theoretische Modelle und Statistiken voller Wahrheit bewegen den Menschen leider nicht zu einer Änderung seiner eigenen Haltung. Das ist in von Kahneman ausgewerteten und selbst durchgeführten Studien vielfach belegt.</div><p><b>Der Mensch ändert seine Haltung am ehesten durch Vorleben (Vorbilder) sowie durch eigenes Erleben.</b></p><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgF37mJgeyGwvud51iq0rbLehQ0v9_rGDsNO3z9kEqwQdmyAAh2NOvtI2zGcy9xN-XSKp302UKKtViRhCi-umjBr6UFJLR5MY5rEZl3VSeQWoA0nabBrmc2wi1XvnG9o_E7gdVkd9AFDDfGXMrpL9gVDi1RTWvPOp8MpHk_5znI-sOUIAekdRjA_xHL/s3197/IMG_7707.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="2123" data-original-width="3197" height="424" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgF37mJgeyGwvud51iq0rbLehQ0v9_rGDsNO3z9kEqwQdmyAAh2NOvtI2zGcy9xN-XSKp302UKKtViRhCi-umjBr6UFJLR5MY5rEZl3VSeQWoA0nabBrmc2wi1XvnG9o_E7gdVkd9AFDDfGXMrpL9gVDi1RTWvPOp8MpHk_5znI-sOUIAekdRjA_xHL/w640-h424/IMG_7707.jpg" width="640" /></a></div><p>Beides kann ich in den, zusammen mit <b>EASA-Trainingsexperten für Führungskräfte</b> (nicht Piloten) entwickelten Szenarien bei mir im <b>professionellen Airliner-Cockpit (A320)</b> seit nun fast 10 Jahren wirksam für jeden Manager sicht- und erlebbar machen.</p><p></p><p>Daher gehört das Cockpit für mich noch immer, auch in meinen Mandaten, zum integrierten Bestandteil die Grundsätze und Regeln einer <b>Lernenden Organisation</b> nach dem Vorbild des <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management" target="_blank">Crew-Resouce-Management</a> (Wikipedia) der Luftfahrt <b>zu lehren und erfolgreich in der Führungspraxis umzusetzen</b>.</p><p>Die Luftfahrt lebt diese <b>Führungs- und Arbeitsregeln</b> seit fast 4 Jahrzehnten vor.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Fengler KG – Top Executive53.548038 10.017698725.237804163821153 -25.1385513 81.858271836178844 45.1739487tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-16308196458869395262023-02-17T18:10:00.027+01:002023-02-20T17:28:10.475+01:00Führen lernt man am besten durch Führen<p>Kann man führen lernen? Wie kann man sich darauf vorbereiten? Fragen, die angehende Führungskräfte mir oft stellen.</p><p> Zur ersten Frage – <b>kann man führen lernen?</b></p><p>Aus meiner Erfahrung, und ich habe meine erste Führungsposition mit 23 Jahren ausgeübt und seitdem viele Führungskräfte ausgebildet, kann man es bedingt lernen.</p><p>Warum bedingt?</p><p>Es gehört ein gewisses Talent dazu, ein gesundes Maß an Empathie und die zumindest im Grundsatz entwickelte Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kommunikation.</p><p>Und eine weitere Eigenschaft sollte entwickelt sein: die Liebe zu Menschen. <b>Führen ist</b> in erster Linie <b>Vertrauenssache</b>, also eine intakte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Beziehungen entstehen und leben immer auf der menschlichen Ebene. Als Führungskraft darf ich meine mir anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfe einer Sache sehen. Ein solches <b>Benutzen von Menschen</b> <b>führt</b> immer <b>zu einer gestörten Beziehung</b> und damit zu einer ineffizienten und fehleranfälligen Kommunikation. </p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/MRb4OVxG1g0" width="640"></iframe></div><div><span style="background-color: #b2b2b2;"><br /></span><div><b>Welchen Mix an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung benötige ich, um eine gute Führungskraft zu werden?</b></div></div><p>Die beiden besten Führungsschulen, die ich erlebt habe, waren die der Bundeswehr (in meinem Fall die Offiziersschulen der Marine) und die Ausbildung zum Flugkapitän nach dem Modell des <a href="http://imcockpit.de/crm.htm">Crew-Resource-Management.</a></p><p>In beiden Fällen stimmten Modell, Methodik und Didaktik zielrichtig für die darauffolgenden Führungsaufgaben.</p><p>Insbesondere das Crew-Resource-Management (CRM) lässt sich als Modell sehr gut in die betriebliche Führungspraxis überführen. Betreffend Methodik und Didaktik sind beide erwähnten Schulen, also die des Militärs als auch die renommierter Verkehrsfluggesellschaften für die Übertragung in Unternehmen und Organisationen gut geeignet.</p><p>Über die Inhalte des CRM der Verkehrsluftfahrt und den Transfer über die Lernende Organisation habe ich in meinen Videos und meinen Blog-Beiträgen schon viel geschrieben. Daher konzentriere ich hier auf die in beiden Führungsschulen gleiche Methodik und Didaktik mit denen angehende Führungskräfte zu guten Führungskräften entwickelt werden.</p><p><b>Die Kernpunkte sind:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Kommuniziert wird in klarer, prägnanter Empfängersprache und nicht in einer semi-psychologischen Sprachwelt, die zwar gut klingt, aber oft aussagelos und wenig über das tatsächliche Führungsverhalten aussagt. Und – sprechen Sie, wenn immer möglich, zu deutschen Muttersprachlern deutsch!</li><li>Theoretisches Wissen über Führung wird parallel zur praktischen Führung vermittelt. Getrennt oder Vorab gelehrter Theorie fehlt jeder Praxisbezug und das Wissen bleibt totes Wissen.</li><li>Fähigkeiten werden im Training und Mentoring der praktischen Führung gelehrt und vertieft. Eine angehende Führungskraft braucht Praxis, Praxis und nochmal Praxis. Ein führungserfahrener Mentor begleitet junge Führungskräfte im Führungsalltag.</li><li>Mentoren, die Führen nur aus Theorien kennen, können jungen Führungskräften kaum praktische Hilfestellung geben. Mentoren sollten Vorbilder guter Führung sein! Idealerweise ist der Mentor die eigene, erfahrene Führungskraft.</li><li>Angehende Führungskräfte brauchen zeitnahe Reflexion. Daher nutzen Mentoren bzw. Vorgesetzte und Instruktoren nach Trainings- und Praxiseinheiten das De-Briefing als festen Bestandteil der Ausbildung, manchmal mehrfach täglich.</li><li>Später folgen nach Phasen unbegleiteten Führungsalltages immer wieder Recurrent-Episoden, mal in Form von Trainings, mal als reine Reflexion mal in Kombination von beidem. Diese Recurrent-Abschnitte begleiten Führungskräfte ein ganzes Führungsleben lang. Hier werden nicht nur die klassischen Führungsthemen wie Kommunikation, Entscheiden und Stressverhalten gespiegelt und immer wieder korrigiert, sondern auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion trainiert, und letztlich bewertet.</li><li>Last but not least gibt es noch einen großen praktischen Unterschied beider Führungsschulen zur bei uns praktizierten betrieblichen Führung: der Auswahlprozess der Menschen, die überhaupt ein Angebot zur Führung von Menschen bekommen. Im Betriebsalltag entscheidet meist die fachliche Qualifikation, weniger die tatsächlichen Eigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) einer guten Führungskraft. So fallen in den namhaften Verkehrsfliegerschulen bis zu 80% der Bewerber durch. Weniger wegen fachlicher Defizite oder gesundheitlicher Mängel, sondern wegen ungeeigneter Persönlichkeitsmerkmale in Bezug auf Kommunikationsvermögen und Teamfähigkeit. Alpha-Menschen sind in der Regel keine guten Führungskräfte, auch im Cockpit nicht!</li></ul><p></p><div><b>Gute Führung</b> wird <b>nicht durch formelle Titel </b>gezeichnet. Gute Führung entsteht in der informellen Welt, der natürlichen Anerkennung als Führungskraft. Gute Führungskräfte sind beliebt, sie werden nicht verlassen, auch nicht, wenn es mal anstrengend wird. Gute Führungskräfte zeigen mit ihren Teams nachhaltige <b>Spitzenleistung</b> bei hoher Arbeitszufriedenheit, egal ob draußen die Sonne scheint, es stürmt oder schneit.</div><div><div> </div><div>Eine informell anerkannte Führungskraft darf auf eine <b>situationsgerechte Führungsdynamik</b> zurückgreifen, die ihren Schwerpunkt in kooperativer und konsultativer Entscheidungsfindung hat. </div><div><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><span style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1878" data-original-width="2922" height="413" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhYqSS0a4um51G2qdyUqqt3_FqA7N1WoUUnpbNn34ZvbMD4c3mJ8li4IGLOlbg0jAP8hbkt90kBtu96t5neX7F9mCE2vGxHSxXjYT0YcM9kjZJ2W3S9nA3puya8nc6rakEwRwn1ZCvDai5Son3XkWTU-zfFcZwlP4Vi7mX82fbxXCsoAdZz3W0F6RGQ/w640-h413/Bildschirmfoto%202023-02-17%20um%2018.00.37.png" width="640" /></span></div><br /><div>Eine gute <b>Führungskraft gibt</b> gerne <b>Verantwortung ab</b>, sie <b>macht sich ersetzbar</b>. Das Team ist froh, wenn sie da ist, aber es ist keine Katastrophe, wenn sie mal nicht (mehr) da ist. </div><div><br /></div><div>Einer meiner Mentoren sagte mir in meinen ersten Jahren als Führungskraft:</div><div> </div><div><b>Erstklassige Führungskräfte stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige nehmen drittklassige.</b></div><div> </div><div>So habe ich es mir zur <b>vornehmsten Aufgabe</b> gemacht, beim Antritt einer Führungsposition sofort nach Mitarbeitern/innen <b>Ausschau zu halten</b>, die <b>mich ersetzen</b> können.</div><div><br /></div><div>Und – ich bin immer auf der Suche nach den Rohdiamanten unter meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, in denen gute Führungs-Eigenschaften schlummern. Das schöne ist, ich finde in jeder Organisation solche Menschen, ich muss nur nach den <b>richtigen Eigenschaften</b> schauen. Formelle Titel gehören bei mir nicht dazu!</div></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Hamburg53.5472597 10.014999732.347556396839259 -25.1412503 74.746963003160744 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-47884504817982768662022-11-26T13:41:00.004+01:002022-11-28T09:42:45.897+01:00Digitalisierung – Fluch und Segen dicht zusammen<div>
Im Moment ist er in aller Munde, der „digitale Fortschritt“ in der Arbeitswelt. Oft wird hier alles untergebracht, was mit „digital“ überhaupt zu tun, oder auch nicht zu tun hat. <br />
<br />
Begriffe wie „digital Leadership“ oder „digitale Transformation“ allgemein zu gebrauchen, ohne Präzisierung des eigentlichen Themas, halte ich für überflüssig. Es nützt gar nichts.</div><div><br />
<h3>
<b>„Digital Leadership“ hat nichts mit Technik zu tun</b></h3><div><br /></div>
Der laufende Fortschritt und die damit verbundene Automatisierung haben schon immer hohe Anforderungen an Führung und Organisation gestellt. Das ist seit der Nutzung der ersten EDV in den 1970er-Jahren für die meisten Unternehmen spürbar geworden. <br />
<br />
Was ist also neu?<br />
<br />
Welche Anforderungen sind außergewöhnlich und brauchen völlig neue Ansätze? <br />
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFltWiOYJjcgllW5naTXvPNskIZJ4Gd2IfL5vqYLE0KzUJwgDGF1W64vMLmSCgu24ndhcRsMl8w3vUqhu_484NbKZFTS_sjYy4hnQ41bismcMlBikIlaUhGNkjlWjA-DkyNPGT6CtWkVg/s1600/digital+leadership.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: left;"><img border="0" data-original-height="566" data-original-width="849" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFltWiOYJjcgllW5naTXvPNskIZJ4Gd2IfL5vqYLE0KzUJwgDGF1W64vMLmSCgu24ndhcRsMl8w3vUqhu_484NbKZFTS_sjYy4hnQ41bismcMlBikIlaUhGNkjlWjA-DkyNPGT6CtWkVg/w683-h426/digital+leadership.jpg" width="683" /></a></div>
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<br /><br /><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div><div><br /></div>
Neu ist seit etwa 10 Jahren die <b>globale Vernetzung</b> im Arbeitsleben. Auf einmal <b>beschleunigen sich Prozesse</b> erheblich. Somit müssen die Entscheidungs- und Veränderungsgeschwindigkeiten angepasst werden. Die <b>digitale Technik</b> ist <b>nur der Treiber</b>, ein Mittel zum Zweck. Natürlich müssen auch Führungskr.fte der 1. Ebene verstehen, welche Möglichkeiten und Anforderungen sich damit ergeben. Aber Computerspezialisten müssen sie nicht werden. <div>
<br />
Die bisherigen Führungsstrukturen, gefangen in einer mehr als <b>100 Jahre alten</b> <b>Führungskultur,</b> sind zu <b>fehleranfällig und langsam</b>. Da setzt „digital Leadership“ an. Prof. Utho Creusen prägte den Begriff aus dieser erkannten Notwendigkeit heraus. Das hat mit Wissen über Computertechnik rein gar nichts zu tun, sondern ausschließlich mit den sich daraus ergebenden <b>Konsequenzen für das Miteinanderarbeiten</b>, vor allem im Team.<br /></div><div><br /></div>
<h3>
Das erfolgreiche Team prägt „Digital Leadership“</h3><div><br /></div>
<div>
Das Führungs- und Arbeitsmodell <b>Crew-Resource-Management (CRM)</b> der Verkehrsluftfahrt greift genau diese Herausforderung auf, wenn auch aus einem anderen Grund. Hier ist es die dringend notwendige Sicherheit, denn Fehler enden in der Flugzeugkabine schnell tödlich. Das war jedoch schon vor 30 Jahren – da hat in Unternehmen noch kein Mensch von „digital Leadership“ gesprochen. Der große Unterschied zu Creusens Ansätzen ist, dass das CRM ein schon lange in der <b>Praxis</b> bewährtes und <b>lehrbares Modell</b> ist. Letztlich brauchte man in Cockpit und Kabine <b>schnell wirksame</b> und nachweisbare <b>Verbesserungen</b> in Sachen Team und Führung.<br />
<br />
Denn in der (mangelnden) Zusammenarbeit lagen die tödlichen Fehlerursachen. Das war die Erkenntnis der Forschung. Auch Harvard-Professor J. Richard Hackman, weltweit renommierter Teamforscher, kommt in seinem bekannten Standardwerk „Leading Teams“ zu den gleichen Ergebnissen und prägte damit das Crew-Resource-Management wesentlich mit. <br />
<br />
Doch die <b>Anforderungen durch Digitalisierung </b>und Automatisierung der Arbeitswelt enden hier bei Weitem nicht. Auch das war und ist Ergebnis der CRM-Forschung.<br /></div><div><br /></div>
<h3>
Schnittstelle Mensch-Maschine entscheidet über Erfolg</h3><div><br /></div>
<div>
<b>Organisationsstrukturen und standardisierte Prozesse</b> (SOPs) müssen immer wieder sehr genau überdacht und teilweise neu erfunden werden um die <b>Schnittstelle Mensch-</b> <b>Maschine </b>nicht zu einer (tödlichen) Falle werden zu lassen. Je mehr Automatisierung, desto kritischer wird diese Schnittstellen-Problematik. Unser Gehirn ist nämlich nur begrenzt „umprogrammierbar“. Es folgt jahrtausendelang <b>antrainierten und weitervererbten</b> Handlungsmustern. <br />
<br />
Es gibt wohl weltweit keinen Arbeitsplatz, der „digitalisierter“ ist als ein modernes Flugzeugcockpit. Es gleicht mehr Raumschiff Enterprise als der allgemeinen Vorstellung vom alten Haudegen mit Lederkappe und Fliegerbrille, der vor Instrumenten mit zitternden Anzeigenadeln sitzt. <br />
<br />
In den 1980er-Jahren, mit der Einführung des voll digitalisierten Cockpits im Airbus A320, wurde der <b>Arbeitsplatz Cockpit neu erfunden</b>. Damals passierte es, dass trotz erstklassiger Ausbildung und hervorragenden Teamgeists zwei der erfahrensten Piloten der Air France nicht schnell genug reagierten. Nur ein Jahr nach dem Erstflug steuerten sie diesen Wunderjet, vollbesetzt mit Pressevertretern und VIPs, vor den Augen der Zuschauer in einen Wald im französischen Mühlhausen wo die Maschine in Flammen aufging.<br />
<br />
Die Computer haben Gehirne und Wahrnehmungen getäuscht. Die völlig neuen Handlungsmuster waren, obwohl zigmal vorher trainiert, in diesem Moment nicht schnell genug abrufbar. Bei einem Betriebssystem für PCs würde man sagen, das Cockpit hatte <b>Usability-</b> <b>Schwachstellen</b>, die in einer <b>Grenzsituation den Nutzer (hier die Piloten) überfordert</b> hatten. Es <b>fehlten Erfahrungswerte</b> und <b>erprobte SOPs</b> für diese <b>neue Schnittstelle Mensch-</b> <b>Maschine.</b> <br />
<b><br /></b>
Diese Flugzeugbaureihe wird primär von drei leistungsstarken Bordrechnern geflogen, denen die Besatzung per Solleingaben (Sidestick, Leistungshebel, ...) ihre Absichten bekannt gibt. Eine Revolution im zivilen Flugzeugbau. <br />
<br />
Nur 3 Jahre später fiel wenige Kilometer vom ersten Unglück entfernt, beim Nacht-Anflug in Strasbourg, ebenfalls ein A320 vom Himmel. Die Ursache war die gleiche wie beim ersten Absturz: Missverständnis Mensch-Maschine (Computer).<br />
<br />
Und es ging weiter: 1993 verunglückte wieder ein A320, dieses Mal der Lufthansa, bei einer Routinelandung auf dem eigentlich völlig unkritischen Verkehrsflughafen der polnischen Hauptstadt Warschau. Verantwortliche Piloten waren zwei hocherfahrene Flugkapitäne, von denen einer sogar Ausbildungs- und Prüfkapitän war.<br />
<br />
Eine wesentliche Ursache des Unfalls: Die von den Piloten nicht verstandene Reaktion des Bordcomputers, ausgelöst durch besondere Nässe auf der Landebahn. Nun war es ja nicht so, dass nach den ersten Zwischenfällen nicht gehandelt wurde. Immer wieder wurden die Steuer- und Navigationssoftware der Maschine verbessert, die Bedienungssicherheit erhöht und die SOPs angepasst. <br />
<br /></div>
<div class="separator">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYIyfHTw6OLA7wnq5UPA7PFyEABE-ntAfxigdYHwDY7Rv1qkEavPS-3_SyrIVOYrruNV6nRRccOYfggvVZC4Tm7V9SM0FFKt_NDNBaHwqHeev6HEYSoRDF109GC1WDFoc7WWAHgG-QbIw/s1600/digitale+transformation1.jpg" style="clear: left; text-align: left;"><img border="0" data-original-height="566" data-original-width="849" height="426" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYIyfHTw6OLA7wnq5UPA7PFyEABE-ntAfxigdYHwDY7Rv1qkEavPS-3_SyrIVOYrruNV6nRRccOYfggvVZC4Tm7V9SM0FFKt_NDNBaHwqHeev6HEYSoRDF109GC1WDFoc7WWAHgG-QbIw/s640/digitale+transformation1.jpg" width="640" /></a> </div>
<br />
<br />
Wegen der Zwischenfälle mit der neuen Fly by Wire Steuerung entschied Boeing sich erst etwa 10 Jahre später für diese Technik. Sie wurde mit der Boeing 777 (Triple Seven) Ende 1995 in den Liniendienst übernommen. Boeing verzichtet bis heute auf die Sidesticks und verwendet klassische Steuerhörner als Eingabeinstrument für die Computer. <br />
<br />
Die Sidestick-Steuerung spielte eine wesentliche Rolle beim wohl <b>tragischsten Mensch-</b> <b>Maschine-Unfall der Luftfahrtgeschichte.</b> Im Juni 2009 stürzte der Air France Flug 447, ein Airbus A330, nachts mitten über dem Südatlantik ab und blieb fast zwei Jahre verschollen. In den im Meer versinkenden Trümmerteilen des Airliner starben 228 Menschen. Erst bei der 5. Suchaktion fand man die beiden zum Glück noch intakten Flight- und Voicerecorder.<br />
<br />
Endlich konnte das bis dahin völlig rätselhafte Verschwinden dieses Großraumjets aufklärt werden. Die Ursache: <b>kompletter Kommunikationsbruch zwischen Mensch und Maschine</b>, ausgelöst durch eine Kleinigkeit. Und so stürzte ein völlig flugfähiges Flugzeug wegen einer <b>komplett</b> <b>von den Bordcomputern verwirrten Cockpitbesatzung</b>, bestehend aus drei Piloten (Kapitän und zwei 1. Offizieren) ins Meer. Chesley B. Sullenberger, der Held vom Hudson, der im Januar 2009 einen Airbus A320 nach doppeltem Triebwerksausfall unmittelbar nach dem Start sicher auf dem Hudson River vor der Skyline New-Yorks notwasserte, kommentierte den Crash über dem Atlantik mit den Worten: „Mit einer Boeing wäre der Unfall weniger wahrscheinlich gewesen.“ Er hat aus meiner Sicht recht.<br />
<br />
<b>Die Gründe: weniger Digitalisierung, weniger neue</b> <b>Handlungsmuster.</b><br />
<br />
Erst nach dem A330 Unfall 2009, 18 Jahre nach Einführung dieses voll digitalisierten Großcomputers mit zwei Piloten, haben der Hersteller und Airlines Ausbildung, Usability und Software so perfektioniert, dass der Mensch auch zur voll digitalen Flugzeug-Technik passt und Fehler dieser Art so unwahrscheinlich sind wie in einem analogen Cockpit. Heute sind die Computer im Cockpit beim Menschen wirklich angekommen.<br />
<br />
Ich habe selbst diesen <b>Umstieg</b> miterlebt: vom fliegenden „Uhrenladen“ zu Captain Kirk. Ich musste mein <b>Pilotenleben noch einmal neu erfinden</b>. Computer haben heute noch einen <b>gewaltigen Nachteil gegenüber uns Menschen</b>: sie können in hochkomplexen Situationen nicht im Voraus erkennen und danach handeln, nicht schnell genug selbst lernen und nur auf ihre begrenzt sensible Sensorik reagieren. Um den Menschen im Cockpit oder im Auto komplett zu ersetzen, sind sie viel zu langsam.<br />
<br />
Wir werden also an der Schnittstelle Mensch-Maschine noch lange arbeiten müssen, da die Computer in wesentlichen Bereichen ihren Job ohne den Menschen nicht richtig erledigen können. <br />
<br />
Nur an dieser einen von mir beschriebenen Schnittstellen-Problematik sehen Sie, dass ein <b>einseitiges, undifferenziertes Einfordern der Digitalisierung nicht immer zielführend</b> ist. Als Argument für fehlenden Digitalisierungswillen in den Führungsetagen wird von der Softwareindustrie gerne das fehlende Verständnis der digitalen Technologien, z.B. cloudbasierten Datenspeichern und Netzwerken angeführt. Daran hängen jedoch neben einer notwendigen neuen Führungskultur (digital Leadership) eben auch komplett <b>neu zu definierende Prozesse und SOPs</b>. <br />
<br />
So ist eine wesentliche Folge der CRM-Forschung im digitalen Cockpit die Einführung des „effective monitoring“ gewesen. Es hilft wirksam, Unglücke, wie oben beschrieben, zu verhindern. Aus diesem Wissen wurde die Position des „pilot not flying (PNF)“ in die Stelle des „pilot monitoring (PM)“ verändert. Das war eine <b>beutende Wendung</b>, auch in der bestehenden hierarchischen Ordnung.<br />
<b><br /></b>
<b>Amt und Funktion der Piloten wurden erstmals deutlich voneinander getrennt.</b><br />
<br />
So kann der Kapitän auf dem einen Flugabschnitt „pilot flying“ (PF), auf dem anderen PM sein. Die ganze Zeit bleibt er aber Kapitän und hat die letzte Entscheidungsgewalt. Die Rolle des PM hat als primäre Aufgabe, die Flugdurchführung und Leistung des PF zu überwachen, gefährliche Abweichungen oder Fehlleistungen festzustellen und klar zu kommunizieren. Er trägt als PM genauso wie der PF die volle Verantwortung für die sichere Flugzeugführung. Neu war auch, dass diese Feststellungen von <b>Fehlern absolut keine negativen</b> <b>Konsequenzen</b> für die Akteure haben. <br />
<b><br /></b>
<b>Diese Veränderungen sind wesentlich durch die Digitalisierung im Mensch-Maschine</b> <b>Arbeitsraum bestimmt worden.</b> <br />
<br />
Es wäre also fahrlässig, jedem Drängen nach digitalisierten Fortschritten unreflektiert nachzugeben. Digitalisierung muss schrittweise und unter genauer Analyse der umgebenden Arbeitsabläufe stattfinden. Dazu braucht es fachlich qualifiziertes Personal – nicht nur aus der IT.<div><br />
<h3>
Schnittstelle Softwareingenieur nimmt direkten Einfluss</h3><div><br /></div>
<div>
Eine andere Schnittstelle wurde im technologischen Cockpit-Fortschritt ebenfalls neu definiert.<br />
<br />
Mit der Übernahme wesentlicher Steuerelemente im Flugzeug durch Computer nahm erstmals auch ein Softwareingenieur direkten Einfluss auf die Flugzeugsteuerung. Mit dem Steuerhorn oder Sidestick gibt der Pilot Sollwerte an den Rechner, der interpretiert nach den einprogrammierten Mustern und setzt dann erst die Hydraulik zum Ansteuern der Ruder und Klappen in Gang.<br />
Das gleiche gilt für die Triebwerke. <br />
<br />
Mit dieser tiefgreifenden Veränderung wurden auch ganz neue Kommunikations- Anforderungen definiert. Softwareingenieure mussten zuerst einmal lernen, ohne „Übersetzer“ mit Piloten und Technikern zu kommunizieren – so, dass sie einander verstanden. <br />
<br />
Exakt diese Anforderung können wir auf jedes Unternehmen übertragen, das digitalisierte Landschaften betritt. Hier ist noch viel Arbeit zu leisten, mindestens genau so viel, wie in der hierarchischen Führungskultur.<br />
<br />
Ich selbst habe mehr als einmal erlebt, dass es zwischen IT und den verschiedenen operativen Arbeitsebenen tiefe Zerwürfnisse gab. Sender und Empfänger arbeiten oft auf verschiedenen Frequenzen. Echte Kommunikation gibt es gar nicht, nur gegenseitige Vorwürfe.<br />
<br />
Dieses Sender-Empfänger-Problem ist ebenfalls ein Kernthema im CRM der Luftfahrt. Auch die gesamte Luftfahrtentwicklung ist heute, in der 6. Stufe des CRM, auf dieses zukunftsweisende Führungs- und Arbeitsmodell umgestellt. <br />
<br />
Richtige und <b>effektive Kommunikation</b> benötigt ein taugliches, einfach verständliches und klares Kommunikationsmodell mit konkreten Regeln. Sonst klappt es nicht. Auch das ist eine Erkenntnis der CRM-Forschung.<br />
<br />
Was wir brauchen sind also weniger die ewigen Rufer nach digitalem Fortschritt, sondern die führenden Köpfe in Unternehmen, die die <b>notwendigen Veränderungen umsichtig planen</b> <b>und konsequent </b>Schritt für Schritt <b>umsetzen.</b><br />
<br />
Dabei muss jeder im Unternehmen einbezogen und dauerhaft gehört werden. Heute ist in der Luftfahrt jede Reinigungskraft, jedes Ladepersonal und jeder Tankwart ein aktives Mitglied im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management. In der Luftfahrt hat man nicht nur verstanden, man lebt es auch – seit 30 Jahren mit durchschlagendem Erfolg. <br />
<br />
Digitalen Fortschritt kann man eben <b>nicht alleine technisch</b> erreichen!<br /></div>
<h3>
Zwei Standardwerke für die, die tiefer einsteigen wollen</h3>
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<br /></div>
<div>
<a href="https://www.elsevier.com/books/crew-resource-management/kanki/978-0-12-812995-1" rel="nofollow" target="_blank">Kanki B, Anca J, Chidester T (2019) Crew Resource Management – 3rd Edition. Elsevier, Amsterdam</a><br />
<a href="https://hbr.org/product/leading-teams-setting-the-stage-for-great-performances/3332-HBK-ENG" rel="nofollow" target="_blank"><br /></a>
<a href="https://hbr.org/product/leading-teams-setting-the-stage-for-great-performances/3332-HBK-ENG" rel="nofollow" target="_blank">Hackman, J. R. (2002) Leading Teams - Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts.</a><br />
<br /></div>
<h3>
Wikipedias Definitionen</h3>
<div>
<br /></div>
<div>
<a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management">https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management </a><br />
<br />
<a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Digital_Leadership">https://de.wikipedia.org/wiki/Digital_Leadership</a><br />
<br /></div>
<h3>
Spannende Berichte der erwähnten Flugzeug-Unfälle</h3>
<div>
<br /></div>
<div>
Wald 1988: <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_296">https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_296</a><br />
<br />
Straßbourg 1992: <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Air-Inter-Flug_148">https://de.wikipedia.org/wiki/Air-Inter-Flug_148</a><br />
<br />
Warschau 1993: <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Lufthansa-Flug_2904">https://de.wikipedia.org/wiki/Lufthansa-Flug_2904</a><br />
<br />
Atlantik 2009: <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_447">https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_447</a></div>
</div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Seminarzentrum Hamburg53.5472836 10.01500320000002433.8110071 -31.293590799999976 73.2835601 51.323597200000023tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-51067020071785139882022-11-19T17:39:00.001+01:002022-11-19T17:39:29.159+01:00Die K.O. Kriterien einer Lernenden Organisation<p>Zum <b>Kulturwandel in Unternehmen</b> gibt es viel (richtiges) Wissen, viele Halbwahrheiten und noch mehr kosmetische Rhetorik.</p><p>Der Erfolg des Wandels in der Führungs- und Arbeitskultur beginnt mit der Führung von Mitarbeitern/innen, und zwar ganz oben.</p><p>Die Erfüllung dreier <b>Kriterien entscheiden</b> dabei im Wesentlichen über den <b>Erfolg</b>:</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Das Vorhandensein einer psychologisch sicheren Atmosphäre innerhalb der hierarchischen Linien</li><li>Die notwendige Zeit für Führungsaufgaben</li><li>Vorbildhaftes Verhalten als Führungskraft</li></ul><p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/CGzoudT-VTs" width="640"></iframe>
</div>Fehlt nur eines dieser Kriterien, auch nur teilweise, ist eine <b>Führungs- und Arbeitskultur</b>, wie in einer <b>Lernenden Organisation</b> nach dem Vorbild des außerordentlich erfolgreichen Crew-Resource-Managements der Luftfahrt, nicht zu verwirklichen.<p></p><p>Sie scheitert, und endet in <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2018/08/die-8-phasen-von-veranderungsprozessen.html" target="_blank">kosmetischen Maßnahmen</a>, die letztlich mehr Frust hinterlassen als vor dem Change-Versuch.</p><p>Das Scheitern eines Kulturwandels und der damit verbundenen <b>Changeprozesse</b> ist immer ein <b>Scheitern</b> der <b>oberen Führungskräfte</b>.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Thomas Fengler, Hamburg, Deutschland53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-69845464626016402282022-07-03T11:56:00.004+02:002022-07-21T11:59:25.471+02:0038-Stunden Woche, 4-Tage Woche, 42-Stunden Woche? Thema verfehlt <p>Mit dem Thema <b>Arbeitszeit</b> führen wir eine Diskussion am Thema vorbei.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh4z7n8InG3b2h0CMPt7WFkvu9BC6JiHhnwz75cIIdJm_ih2JeQ27n4qINz3kERi128AkbOQG5p0ZacVapaBVkVyqcbemEPa--dbl8mHVQ_P2sKLYW-Drzq4x7FiLRslzZR_ygQo0F89tokn85LF4uQLuXkgF8dTB8W6OUkq2ou14ylt5pI-YX5CsJE/s1920/6208295A-00CC-4B71-9CB1-D85037699E3D.jpeg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1280" data-original-width="1920" height="266" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh4z7n8InG3b2h0CMPt7WFkvu9BC6JiHhnwz75cIIdJm_ih2JeQ27n4qINz3kERi128AkbOQG5p0ZacVapaBVkVyqcbemEPa--dbl8mHVQ_P2sKLYW-Drzq4x7FiLRslzZR_ygQo0F89tokn85LF4uQLuXkgF8dTB8W6OUkq2ou14ylt5pI-YX5CsJE/w400-h266/6208295A-00CC-4B71-9CB1-D85037699E3D.jpeg" width="400" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"></div>
<p>Die Arbeitszeit ist nicht entscheidend, sondern die <b>Leistung</b>. Die ist im Wesentlichen durch Effizienz zu steigern. <b>Effizienz</b> bekomme ich nur durch zufriedene Mitarbeiter. Denn nur sie sind zu <b>Spitzenleistungen</b> bereit und fähig, unabhängig von der Wochenarbeitszeit.</p><p>Menschen, die zufrieden in ihrem Job sind, arbeiten gerne und finden ihre Balance, ob mit 38 oder 50 Stunden Wochenarbeitszeit. Das ist individuell.</p><p>Wir haben kein Arbeitszeitproblem, sondern ein Führungsproblem. Denn <b>Führung bestimmt die Zufriedenheit, </b>weil Führung die Bedingungen und die Beziehungen zu Menschen in einer Hierarchie bestimmt.</p>
imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-75337521975812888282022-04-16T08:00:00.031+02:002022-04-16T08:00:00.223+02:00Die 4 Säulen richtig gelebter Resilienz<p>Resilienz ist mit den <b>richtigen Verhaltensmustern in einer Lernenden Organisation</b> eng verbunden.</p><p>In der Praxis begegnet mir jedoch häufig falsch ausgelebte Resilienz.</p><p>Viele Menschen geraten dadurch auf einen <b>Ego-Trip</b> unter dem Leitsatz:</p><p>"Ich komme an erster Stelle und meine Umgebung muss sich danach richten"</p><p>Gepaart mit der gesellschaftlichen Entwicklung hin zur Unverbindlichkeit, falsch verstandener Authentizität und Versingelung gibt das eine gefährliche Mischung und ist für die Lernende Organisation nicht zulässig oder gar tauglich.Versingelung</p><p>Vor kurzem las ich in einem vor Ärzten gehaltenen Vortrag von <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Thomas_Müller_(Psychologe)" target="_blank">Dr. Thomas Müller</a>, einem über die Grenzen anerkannten <b>Kriminalpsychologen</b> aus Liechtenstein über die <b>4 Säulen richtig verstandener Resilienz.</b></p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/KnhZYKpNHwc" width="640"></iframe></div><div><span style="background-color: #b2b2b2;"><br /></span><div>In meinem <b>kurzen Video</b> erläutere ich die <b>Inhalte dieser 4 Säulen </b>kurz und stelle den Zusammenhang zu den <b>Zielen der Lernenden Organisation</b> in <b>meiner Praxis</b> dar.</div></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-5622474142204850922022-02-19T14:15:00.001+01:002022-02-19T14:15:24.876+01:00Die größten Irrtümer in der Digitalisierung und die Folgen<p>Fast nirgendwo begegnen mir in der <b>Praxis</b>, bei der Einführung einer <b>Lernenden Organisation </b>in Unternehmen, so viel fatale <b>Fehlerketten</b>, wie in Digitalisierungs-Projekten.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/1UiwamGCc-g" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>Auf meinem einstündigen Flug über die tief winterliche Ostküste der USA von Boston nach New York JFK berichte ich (Video 12 Minuten) u.a. über die <b>schlimmsten Irrtümer</b> solcher Change-Vorhaben, auch in der Luftfahrt.</div><p>Leider hat gerade der Mittelstand wenig daraus gelernt und begeht diese Fehler immer wieder.</p><p>Die <b>Verhaltensmuster</b> in der Lernenden Organisation, wie ich sie einführe, verhindert solche Fehlentwicklungen. Sie <b>unterbricht</b> die fatalen <b>Fehlerketten</b> auch i<b>n Digitalisierung-Vorhaben</b>.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-70211552365031255392022-02-01T08:00:00.001+01:002022-02-01T08:00:00.225+01:00Attribution-Error – größte Barriere für psychologische Sicherheit<p>In Phase 2 der <b>Einführung einer Lernenden Organisation</b> genügt es nicht mehr Wissen zu vermitteln und die erlernten Grund-Werkzeuge, wie z.B. FORDEC, zu trainieren.</p><p>Die Herausforderung besteht jetzt u.a. im richtigen <b>Verhältnis zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung</b>. Ideal wäre es, wenn sich beides deckt. Das ist jedoch Illusion und gelingt niemals.</p><p>Daher ist es neben einer richtigen, individuell angepassten und systematischen Kontrolle der Selbstwahrnehmung wichtig, auf welche Barrieren (z.B. Fehler) ich bei mir selbst, also in meiner Rolle, der <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2019/07/change-warum-scheitert-er.html" target="_blank">Lernenden Organisation</a> (Link zu meinem Blog-Artikel) achten muss.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/tjlyWp5dpjs" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>Einer der größten Störer, der die Basis der Lernenden Organisation, die <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2018/05/psychologische-sicherheit-ist-der.html" target="_blank">psychologische Sicherheit</a> (Link zu meinem Blogartikel), sehr negativ beeinflusst, ist der <b>Attribution-Error</b>. Diesem Fehlertyp erliegen wir, egal in welcher Position und mit welcher Erfahrung, besonders häufig, neben dem <b>Bestätigungsfehler</b> und dem <b>Plan-Continuation-Error</b>.</div><p>So pflegen wir unsere Vorurteile, bewusst oder unbewusst.</p><p>Können wir das durch Selbstreflexion komplett vermeiden? Nein!</p><p>Egal wie gut wir darin sind, wir brauchen immer wieder Fremdreflexion, um den häufigsten menschlichen Fehlern und den daraus resultierenden <b>Verhaltensmustern</b> nicht zu erliegen. Das ist einer der Gründe, warum Verkehrspiloten regelmäßig in Checks und Recurrent-Trainings, also wiederkehrende Schulungen zu Themen des Crew-Resource-Managements (die Basis unserer Regeln der Lernenden Organisation) müssen.</p><p>In meinem <b>kurzen Videoclip</b> erläutere ich Ihnen <b>aus der Praxis</b>, wie sich der Attribution-Error zeigt und auswirkt.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-39809183161734186402022-01-27T17:43:00.000+01:002022-01-27T17:43:15.540+01:00Attribution Error lässt Barriere brechen – fatale Fehlerkette nimmt ihren Lauf<p>Vor etwas mehr als 50 Jahren ereignete sich in Hamburg ein Flugzeugabsturz, der heute vielen der älteren Generation noch in Erinnerung ist und der im Führungs- und Arbeitsmodellmodell <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Management</a> (unsere Basis der <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2019/07/change-warum-scheitert-er.html" target="_blank">Lernenden Organisation</a>) so nicht mehr passieren kann. Er ist ein Musterbeispiel <b>vermeidbaren menschlichen Versagens</b> aufgrund gebrochener Barrieren in einer <b>Fehlerkette</b>, die lange vor dem Unfall ihren Anfang hatte.</p><p>Am 6. September 1971 muss eine vollbesetzte Chartermaschine der in München ansässigen Fluggesellschaft Paninternational mit 121 Menschen an Bord unmittelbar nach dem Start auf der Autobahn A7 notlanden. Sie erreicht gerade noch die Autobahn (die neue Fahrspur nach Norden war noch nicht für den Verkehr geöffnet), doch wenige Meter nach dem Aufsetzen zerschellt die Maschine an einem Brückenpfeiler und zerbricht in zwei Teile. </p><p>22 Menschen sterben.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/WjJaCFHWA9w" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>Co-Pilotin Elisabeth Friske hätte die entscheidende Barriere sein können, die diese fatal endende Fehlerkette hätte aufhalten können.</div><p>Sie sollte die Kanister mit dem Wasser für den Wet-Start (Triebwerkskühlung) checken, hat das aber aus Zeitmangel nicht gemacht.</p><p>Dem Hinweis eines Mitarbeiters vom Bodenpersonal beim öffnen eines der vermeintlichen Wasserkanister, es stinke merkwürdig stark nach Kerosin, entgegnete sie mit der lapidaren Bemerkung „Stinkt hier nicht alles nach Kerosin?“.</p><p>Diesen Hinweis ernst zu nehmen, hätte genügt, die Katastrophe abzuwenden.</p><p>Die unbestritten fliegerische Meisterleistung von Flugkapitän Reinhold Hüls rettete wenigstens 99 Menschen das Leben. Nie wieder danach ist es je einem Piloten gelungen, das Manöver im Simulator nachzufliegen. Alle verfehlen die Autobahn und zerschellen am Boden.</p><p>Piloten hatten vor der Einführung des Crew-Resource-Management in der Luftfahrt die „Helden“-Einstellung zu ihrer Tätigkeit. Sie fühlten sich Mitarbeitern ohne Streifen auf der Schulter überlegen. Das begünstigte den <b>gefährlichen </b><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Attributionsfehler" target="_blank">„Attribution-Error“</a>. Er entsteht dadurch, dass ein Vorurteil oder das Gefühl der Überlegenheit gegenüber dem Sender dieses emotionale Attribut in den Mittelpunkt der Bewertung einer Nachricht stellt, nicht deren Inhalt.</p><p><b>Ein Fehler, der mir im Unternehmensalltag, vor allem bei höheren Führungskräften sehr oft begegnet.</b></p><p>Gepaart mit dem <b>Bestätigungsfehler</b> der Co-Pilotin, in Wasserkanistern kann nur Wasser sein, und dem <b>Plan-Continuation-Error</b>, wir müssen pünktlich starten, war die Nachlässigkeit eines Wartungstechnikers beim Abfüllen von Kerosin in dafür nicht vorgesehene Kanister in Düsseldorf zu einer tödlichen Falle für 22 Menschen geworden.</p><p>Vor Gericht wurden nur die zwei Wartungstechniker zu Haftstrafen verurteilt. Elisabeth Friske flog weiter.</p><p>1987 starb sie als Co-Pilotin beim Absturz des damaligen schleswig-holsteinischen Ministerpräsidenten Uwe Barschel an Bord eines Business-Jets beim Anflug auf Lübeck-Blankensee. Beide Piloten hatten eine Landung trotz <b>ungeeigneter technischer und Ausbildungsvoraussetzungen</b> nachts bei dichtem Nebel riskiert und streiften dabei den Sendemast eines Funkfeuers vor der Landebahn, weil sie viel zu tief anflogen.</p><p>Nur Uwe Barschel überlebte dieses Unglück schwer verletzt in dieser Mainacht 1987. Beide Piloten und der Sicherheits-Mitarbeiter starben in den Flammen.</p><p>Unternehmen kostet diese sehr <b>häufige Form der Fehlerkombination</b> zwar nur selten Menschenleben, <b>vernichtet</b> jedoch <b>viel Geld, Innovation, Effizienz</b> und <b>Mitarbeiterzufriedenheit</b>.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-7109554015200009852022-01-02T11:00:00.005+01:002022-01-02T11:00:00.209+01:00Let it burn – erfolgreiches Krisenmanagement folgt klaren Regeln<p>In plötzlichen <b>Krisen</b> folgen wir unserem Unterbewusstsein. Und das wird schon aus Urzeiten von Aktivismus getrieben. Dabei fokussieren wir die (vermeintlich) größte Gefahr und widmen ihr unsere ganze Aufmerksamkeit. Was zu Zeiten des Säbelzahntigers noch ganz gut funktionierte, ist in <b>komplexen Störfällen</b> der heutigen Welt vollkommen untauglich.</p><p>Folge ich hier dem Bauchgefühl ist das meist der sichere Weg in eine <b>fatale Fehlerkette</b>.</p><p>James Reason, <a href="http://imcockpit.de/pdf/literatur.pdf" target="_blank">Daniel Kahnemann</a> (Link zu unserer aktuellen Literaturliste) und Richard Taylor sind eine prominente Auswahl der <b>Fehler- und Verhaltensforscher</b>, die das Phänomen „Entscheiden“ seit Jahrzehnten genauer untersuchen und auch der Luftfahrt ab Anfang der 1980er Jahre Wege gezeigt haben, dass bis dahin dort <b>tödliche Verhaltensmuster der Bauchentscheidung</b> zu durchbrechen.</p><p>Neben dem Wissen darüber muss ich die <b>Fähigkeit</b>, nicht dem Bauch zu folgen, <b>ständig trainieren</b>. Die Fähigkeit ist flüchtig, wenn ich sie nicht ständig abrufe.</p><p>Diese Erkenntnis der <b>modernen Verhaltensforschung</b> hat die kommerzielle Luftfahrt in ihren regelmäßigen Trainings und Checks für Crews heute abgebildet. Jedes Crewmitglied hat die Pflicht, mehrmals jährlich diese umfänglichen Prüfungen zu absolvieren.</p><p>Sie sind fester Bestandteil des <b>einzigartig erfolgreichen </b>Führungs- und Arbeitsmodells der Luftfahrt, dem <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Management</a>. Das wiederum ist die Basis für unseren Weg in die <b>Lernende Organisation</b> und ihren Regeln.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/VGPnoyi5QHQ" width="640"></iframe></div><div><span style="background-color: #b2b2b2;"><br /></span><div>In meinem Video sehen Sie eine <b>reale Situation</b>, in der genau diese Regeln überlebenswichtig werden. Begleiten sie mich auf einem Flug von Innsbruck nach München, der plötzlich anders verlief als gedacht.</div></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-2612017948495546272021-12-14T20:24:00.003+01:002021-12-14T20:24:35.896+01:00Krisen erfolgreich meistern mit der Lernenden OrganisationDie Zahl <b>unplanbarer Ereignisse</b> und deren Auswirkungen nehmen mit dem technologischen Fortschritt zu.
Entscheidungen haben eine immer kürzere Halbwertzeit.<div>Oft ist die Faktenlage für Entscheidungen großer Tragweite ziemlich dünn und nur sehr kurzfristig gültig.</div><div><br /></div><div>Die gegenwärtige Pandemie ist mit dem erneuten Aufflammen der Maßnahmen nur ein Beispiel dafür.</div><div><br /></div><div>Sind <b>Veränderungen</b> dieser Art wirklich sicher und <b>erfolgreich</b> zu <b>meistern</b>?</div><div><br /></div><div>Meine Antwort und Erfahrung sagen <b>eindeutig ja</b>, in den allermeisten Fällen sind sie das.
<div><br /></div><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/BW__OnsF3cA" width="640"></iframe></div><div><span style="background-color: #b2b2b2;"><br /></span><div>
Auf welcher Basis das in der <b>Praxis nachhaltig funktioniert</b> erläutere ich in diesem Video.</div></div></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-39933914967895825362021-11-03T18:09:00.006+01:002021-11-04T15:08:43.531+01:00Bis dass der Tod uns scheidet – die fatale Führungskultur alter Schule<p>Immer wieder fragen mich Führungskräfte, dass sie es sich nicht vorstellen können, wie ein 1. Offizier dem Kapitän eines Verkehrsflugzeuges <b>unwidersprochen in den Tod folgte</b>, obwohl er den Fehler seines Chefs erkannte.</p><p>Im unten verlinkten Videoausschnitt des SRF sehen sie eine beeindruckende und zugleich erschütternde Rekonstruktion der letzten Minuten im Cockpit von Alitalia Flug 404 im Anflug auf Zürich im Jahr 1990. Der Absturz kostete alle Besatzungsmitglieder das Leben und wäre einfach vermeidbar gewesen, wenn die Piloten ein echtes Team gewesen wären.</p><p>Vor dem Wechsel des Führungs- und Arbeitsmodells in der Luftfahrt hin zum <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Management</a> war das hier gezeigte Verhalten des Kapitäns gang und gäbe. So kam es fast wöchentlich zu Unfällen in der Verkehrsluftfahrt mit hunderten von Toten.</p><p>Bis Anfang der 90er-Jahre brauchte es, um einen Wandel der <b>Führungs- und Fehlerkultur</b> alleine in der westlichen Luftfahrtwelt nachhaltig durchzusetzen. Doch dann sank die Unfallquote steil und heute zählt die Kabine eines Verkehrsflugzeuges zum sichersten Aufenthaltsort weltweit.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/-AJr-jJV_58?t=2364" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>Diese Mischung aus fehlender <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2018/05/psychologische-sicherheit-ist-der.html" target="_blank">psychologischer Sicherheit</a>, Gönnertum, Arroganz und dem <b>Gefühl der eigenen Unfehlbarkeit</b> spielt sich immer noch in sehr vielen hierarchischen Beziehungen in Unternehmen und Organisationen ab. Es verursacht zwar meist keine Toten, dafür viel wirtschaftlichen Verlust bis hin zur Existenzbedrohung, Leid und innere Kündigungen auf nahezu allen Ebenen.</div><p>Diese im Cockpit <b>tödliche Mischung an Führungsverhalten</b> ist den Kapitänen vor dem Crew-Resource-Management <b>nicht bewußt</b> gewesen. In Unternehmen ist sie es oft heute noch nicht.</p><p>Ein sicherer Ausweg aus Ineffizienz, fatalen Fehlerketten und Wettbewerbsunfähigkeit ist der Gang in die <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2019/07/change-warum-scheitert-er.html" target="_blank">Lernende Organisation</a>. Das weiß ich aus jahrelanger praktischer Erfahrung sicher.</p><p>Die <b>Lernende Organisation</b> und ihre von uns für die Praxis entwickelten <b>Verhaltens-Regelwerke</b> sind in meinem Modell dem Crew-Resource-Management eng angelehnt.</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-72795047302165962882021-10-02T16:28:00.003+02:002021-10-02T16:28:29.659+02:00Richtig Entscheiden – welche Voraussetzungen braucht die Führungskraft?<p>Über die Notwendigkeit <b>häufiger</b> und <b>schneller Entscheidungen</b> habe ich schon einige Artikel geschrieben. <b>Plötzliche Veränderungen</b> von innen wie außen erfordern immer mehr Entscheidungen, für die aktuelle <b>Prozesse fehlen</b> oder nicht (mehr) geeignet sind.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/E7EMrBfgIXY" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>Mit <a href="https://youtu.be/4h2Egnsb-YM" target="_blank">FORDEC</a> (Link zu meinem <b>Video</b> dazu) habe ich Ihnen im Rahmen des</div><div><a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Managements</a> und den daran anknüpfenden Weg in die <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2019/07/change-warum-scheitert-er.html" target="_blank">Lernende Organisation</a> (Blog Artikel von mir) schon einiges berichtet. </div><div>Doch <b>FORDEC</b> ist nur ein Werkzeug, eine Struktur. Es benötigt <b>Bedingungen und Voraussetzungen</b>, um gut zu funktionieren.</div><p>Wie diese Voraussetzungen aussehen, erläutere ich Ihnen in diesem Video.</p><p>In meine Ausführungen fließen die neusten <b>Forschungsergebnisse</b> des renommierten Psychologen Daniel Kahnemann, publiziert u.a. in seinem neuen Buch „Noise“ ein.</p><p><i>Kahneman D, Sibony O, Sunstein CR (2021) Noise – Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. Siedler, München</i></p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-17856084268321150162021-09-24T17:45:00.003+02:002021-09-24T17:45:30.255+02:00Dieses fatale Ereignis führte zu einem radikalen Wechsel der Führungskultur<h3 style="text-align: left;">Teneriffa, 27. März 1977, 17:06 Uhr Ortszeit:</h3><p>Beim Zusammenstoß zweier nahezu voll besetzter Boeing 747 während des Startvorgangs in dichtem Nebel <b>starben fast 600 Menschen</b>. Mit dieser fatal endenden <b>Fehlerkette</b> und ihren grausamen Folgen begann die Entwicklung des <a href="http://imcockpit.de/crm.htm" target="_blank">Crew-Resource-Managements</a> in der Verkehrsluftfahrt. </p><p>Es ist der bisher schwerste Unfall in der Geschichte der zivilen Luftfahrt. </p><p>Es war das Ereignis, das ein Fass zum Überlaufen brachte. Ein Fass, welches durch die rasant steigende Zahl von fatalen Flugzeugunfällen gefüllt wurde, ausgelöst durch vermeidbare <b>menschliche Fehler</b>. </p><p>Fast immer war es die oberste <b>Führungskraft</b>, der Kapitän, der diese <b>Fehlerkette nährte</b> – bis in den Tod.</p><div>
<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/8K9fUc5O_G0" width="640"></iframe></div><div><br /></div><div>So auch hier. Kapitän van Zanten, Aushängeschild der KLM, Chefpilot und Ausbildungskapitän bei einer der renommiertesten Airlines der Welt machte einen durch <b>Stress ausgelösten Anfängerfehler</b>, den kein Crew-Mitglied im Cockpit verhinderte, <b>obwohl</b> <b>er</b> dem ersten Offizier und dem Bordingenieur <b>aufgefallen war. </b></div><p>Es war das Ergebnis eines damals in der Luftfahrt steil <b>hierarchisch geprägten Führungsstils</b> gepaart mit <b>Mikromanagement</b> des Kapitäns, wie er mir hinter bunt geschmückten <b>HR-Fassaden</b> heute noch in Unternehmen, Kliniken und Organisationen in großer Mehrheit begegnet. </p><p>Ich erzähle die Geschichte immer zu Beginn meiner <a href="http://imcockpit.de/seminare.htm" target="_blank">Einführungs-Workshops</a> zur <a href="https://besserkommunizieren.blogspot.com/2019/07/change-warum-scheitert-er.html" target="_blank">Lernenden Organisation</a> <b>für Führungskräfte</b>. Danach ist es stets still im Raum…</p><div><br /></div>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0Im Cockpit. Fengler KG Hamburg53.5472597 10.014999725.237025863821152 -25.1412503 81.85749353617885 45.171249700000004tag:blogger.com,1999:blog-8174526273268288745.post-22082884349396385692021-09-05T18:47:00.012+02:002021-09-05T18:59:58.655+02:00Wir brauchen mehr Kenntnisse über unsere menschlichen Fehlermuster<p>"Emotionen führen uns in die Irre" (Professor <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Markus_Knauff" target="_blank">Markus Knauff</a>)</p><p>Wir beherrschen den <b>Umgang</b> <b>mit</b> unseren <b>Fehlern</b> nicht. Der Grund: wir wissen zu wenig über die Vielzahl unserer <b>menschlichen Fehlermuster</b>.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbbv-Q4sCQmCixxJRqruWwAIQdngTxMd1LBL0FWxDFV9TUnczzLmyB94bSCqubVHZBh1kHOFNMABiNR0_3BrOUjDJ0fbfbsixR3-Nir2dWBV4xM0C-BT26DcT7n4epCwhYPkcXG07Vzlg/s1920/Fehlermuster.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1221" data-original-width="1920" height="408" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbbv-Q4sCQmCixxJRqruWwAIQdngTxMd1LBL0FWxDFV9TUnczzLmyB94bSCqubVHZBh1kHOFNMABiNR0_3BrOUjDJ0fbfbsixR3-Nir2dWBV4xM0C-BT26DcT7n4epCwhYPkcXG07Vzlg/w640-h408/Fehlermuster.jpg" width="640" /></a></div><p>Ich kämpfe in meinen Mandaten immer wieder gegen die Meinung von <b>Führungskräften</b>, bis ganz oben, dass ihr Bauchgefühl sicherer ist als jede faktische Auseinandersetzung mit Problemen.</p><p>Aus dem Bauch getroffene Entscheidungen sind nicht nur aktivistisch, sondern bedienen auch <b>Fehlerketten</b> mit häufig teuren Folgen.</p><p>Es lohnt sich dazu die Zusammenfassung von Professor Markus Knauff in der <a href="https://www.zeit.de/digital/internet/2020-03/fake-news-coronavirus-falschnachrichten-luegen-panikmache" target="_blank">ZEIT zu lesen</a>. </p><p>Markus Knauff ist zudem zum gleichen Thema im neuesten <a href="https://podcasts.apple.com/de/podcast/36-kopierfehler-im-kopf/id1513168570?i=1000533294064" target="_blank">Wissenschafts-Podcast „Synapsen“ </a>vom NDR zu Gast. Sehr hörenswert!</p>imcockpithttp://www.blogger.com/profile/09246859803253204484noreply@blogger.com0