Die Restrisiko-Falle

Sicherheit ist ein subjektives Empfinden.

Sie hängt sehr von der persönlichen Einstellung des Einzelnen ab.

So sind Kulturen mit einem hohen Maß an gesellschaftlicher Fremdbestimmung auch in hohem Maße Unfällen und Fehlentwicklungen ausgesetzt. Steigt die persönliche Verantwortung, so nimmt auch die Unfall- und Fehlerquote ab.

In Europa und den Industriestaaten ist die Verantwortung des Einzelnen sehr ausgeprägt. Und doch glauben auch in Deutschland, einem der hochentwickeltsten Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen, immerhin 90 % der Menschen, ihren Schutzengel dann und wann bewusst strapazieren zu können.

Ablesen können Sie das zum Beispiel am Verhalten als Autofahrer.
Benutzen Sie ein Smartphone als Fahrer während der Fahrt um SMS zu schreiben – und das machen 49% aller Autofahrer gelegentlich – so steigt ihr Unfallrisiko um mehr als das 10-fache an
(Destatis 2014).
Wahrscheinlichkeit wird von Menschen oft völlig irrational empfunden. So ignorieren sie in o.g. Beispiel das doch vergleichsweise hohe Risiko der Handnutzung im Auto, hoffen aber gleichzeitig jede Woche beim Lotto einen Volltreffer zu landen.
Die Wahrscheinlichkeit liegt bei einem Bruchteil gegenüber der Unfallwahrscheinlichkeit beim Handybeispiel im Pkw.

Was hat das mit Fehlerakzeptanz zu tun? 

Eine Menge!
Fehler und Unfälle werden nicht selten immer noch als Schicksal hingenommen, gelten als unvermeidbar. Daher entfällt dann auch schnell die Ursachenforschung.

Dazu kommt, dass ein Mensch mit sehr unterschiedlichen Risiken zu leben gelernt hat.
Ein Extremsportler akzeptiert bis zu 40 % Wahrscheinlichkeit für sich, einen fatalen Unfall zu erleiden und übt seinen Sport trotzdem aus.

Auch im Beruf gibt es Branchen, die naturgemäß hohe Risiken eingehen. Militär, Feuerwehr und Polizei sind ein Beispiel dafür.

Selbst als Verkehrsteilnehmer sind wir mit 1 % Wahrscheinlichkeit dabei, einmal im Leben einen größeren Unfall zu erleiden.

Ein System zu fördern, das die durchschnittliche Risikobereitschaft des Menschen erheblich unterbieten soll, ist daher nicht automatisch akzeptiert.

Es passt nicht zu unserem Lebens- und Erfahrungsmodell.

Ganz besonders schwierig wird es mit der Akzeptanz, wenn sich dafür das persönliche Verhalten ändern muss.
Risikominimierung wird daher meist erst einmal mit technischen Mitteln angestrebt.

Um nicht immer wieder das Erfolgsmodell Luftfahrt zitieren zu müssen, bemühe ich ich mal das Beispiel Auto:

Immer mehr aktive und passive Sicherheitstechniken nehmen dem Fahrer die Entscheidung „Go or stop“ ab. So verhindern Verkehrsschilder-Lesesysteme das „unbemerkte“ zu schnelle Fahren oder das nicht erlaubte Überholen.

Warum beachten wir nicht einfach selbst die Geschwindigkeit oder das Überholverbot? Warum fahren wir nicht angemessen langsam, wenn es die Situation erfordert?

Die Erklärung liegt in meinen obigen Ausführungen des selbstverständlichen Risikos und in der schicksalsgläubigen Einstellung: mir wird schon nichts passieren.

In der Luftfahrt war diese Haltung des Menschen ab den 90er Jahren, als das Flugzeug Jedermann-Verkehrsmittel wurde und das Flugaufkommen erheblich zunahm, nicht mehr hinnehmbar.

Sie gefährdet nicht nur Menschenleben, sondern bei zunehmendem Wettbewerb auch die Existenz einer Airline. Sicherheit ist ein „must-have“-Kriterium einer Flugreise.

Mit der Privatisierung der Kliniken kam der Wettbewerb auch in die Krankenhausmedizin. Und schon tritt dort das gleiche Verhaltensmusters der Kunden (Patienten) wie in der Luftfahrt zu Tage:

Der Kunde sucht Sicherheit und Qualität in der Behandlung und meidet Kliniken mit dem Ruf von häufigen Kunstfehlern oder Fehldiagnosen. Der Wettbewerb macht es möglich. Daher übernimmt auch die Medizin mehr und mehr das erfolgreiche System des Crew-Resource-Managements (CRM) aus der Luftfahrt. Es hat dort in den letzten 25 Jahren zu einer Reduzierung der Unfälle um 90 % geführt.

Doch warum sollen auch wir wesentlich fehlerärmer arbeiten? 

In dem meisten Berufen geht es nicht um Menschenleben. 

Bisher hat die Industrie und Dienstleistung doch ganz gut mit der Fehlerquote von 3 bis 5 % leben können. Das war die Benchmark und der Wettbewerb wurde zuverlässig über den Preis und die Emotionen (Marketing) gesteuert.

Doch dann kam das böse Internet und mit ihm die fortschreitende Globalisierung. Auf einmal konnten weit entfernte Unternehmen in einer Geschwindigkeit in den Kampf um die Gunst des Kunden eingreifen, die noch wenige Jahre zuvor für utopisch und nie erreichbar gehalten wurde.

Aus Billigmarken wurden erfolgreiche Angreifer etablierter Brands. 

Marken wie Benq und Samsung eroberten mehr und mehr Felder der Unterhaltungstechnik und die „good old Player“, wie Grundig und Telefunken verschwanden erst aus der Oberliga und dann ganz vom Markt – um ein Branchenbeispiel zu nennen.

 Es gibt keine Sicherheit mehr durch Entfernung und Zeit. Unsere für so toll gehaltene Benchmark in Qualität, Zuverlässigkeit und Fortschritt gilt heute fast für alle weltweiten Produktionen als selbstverständlich, sie ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. 

In den letzten 10 Jahren setzten die etablierten Unternehmen alles daran, ihre Qualitäts- und Innovationsmaßstäbe unter die magische Fehlerquote von diesen berühmten 3 bis 5% zu drücken. Meistens erfolglos.

 Man setzte auf modernere Technologien, den Einsatz von Robotern (die werden ja nicht krank und machen keine Fehler) und immer mehr Lean- und Change-Management-Modelle.

In vielen Unternehmen herrscht mittlerweile ein dauernder Umstrukturierungsprozess ohne wirkliche Erfolgskurven sichtbar zu machen. 

Nehmen wir die Banken als Beispiel. Ein echter Wandel zum Besseren, Fehlerärmeren setzte und setzt nicht ein.

 Es gibt wenige Ausnahmen – und damit meine ich nicht nur die Luftfahrt. Es sind zum Beispiel die Konzerne Google und Apple, die mit ihrer Unternehmensphilosophie zu den erfolgreichsten Unternehmen überhaupt gehören.

 Was machen die anders? 

 Die Antwort ist relativ einfach: Sie setzen auf den Menschen im Team! Das ist natürlich kein Selbstgänger.

Es erfordert sehr strukturierte Organisations- und Arbeitsabläufe mit klar definierten, beständigen und gerne(!) gelebten Regeln.

Und es erfordert erstrebenswerte Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter sowie ständiges Training und fortwährende Ausbildung.

 Diese beiden Unternehmen stecken enorme Summen in Weiterbildungs- und Trainingssysteme für ihre Mitarbeiter.

Nur das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft zufriedene Mitarbeiter und fehlerarme Outputs.

 Die Luftfahrt ist die erste Branche, in der das weltweit nach harmonisierten, klar nachvollziehbaren Standards und Verfahren erfolgreich gelebt wird. Dabei ist es egal, ob es um eine „Billigfluglinie“ oder um einen nationalen Carrier in Staatseigentum geht.

Alle leben das System CRM. Dort, wie auch in den eben genannten Erfolgskonzernen aus dem IT-Geschäft hat man gelernt, dass die Restrisiko-Falle und die damit verbundene Fehlerbereitschaft des Menschen nur durch klare Kommunikations-, Führungs- und Trainingsmodelle verbunden mit positiven, anerkannten Hierarchien im Team überwunden werden kann.

Weder die Technik noch der einzelne Mensch sind dazu alleine fähig. 

Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich überdeutlich belegt. Dafür wollen und brauchen die Mitarbeiter eine wohlwollende, motivierte und qualifizierte Führungsmannschaft mit Vorbildfunktion.

Mitarbeiterführung – das wird der Faktor der nächsten Jahrzehnte, 

der Ihren Unternehmenserfolg und Ihren Werdegang als Führungskraft maßgeblich und immer mehr bestimmen wird.

Multitasking – das Ende eines Mythos

Lange galt sie als Wahrzeichen der Erfolgreichen, die Fähigkeit zum Multitasking.
Ob Unternehmer, Führungskraft oder berufstätige Mutter –
Multitasking war das Geheimnis zu höher, schneller, weiter …
Dann kam ein neues Merkmal, das den Erfolgreichen von heute „auszeichnete“, der Burnout.
Und man begann über das Multitasking nachzudenken.
Hat das etwas miteinander zu tun?
Die Antwort der Wissenschaft fällt sehr eindeutig und einstimmig aus:
Multitasking hat als Begriff, Eigenschaft und Ziel in Verbindung mit Menschen nichts zu suchen!
Der Begriff aus der IT, der die menschliche Fähigkeit beschreiben soll, mehrere Dinge gleichzeitig bearbeiten zu können, ist und war beim Menschen noch nie anzuwenden.

Chesley Sullenberger (er schrieb 2009 mit seiner Airbus-Landung auf dem Hudson Luftfahrtgeschichte) dazu im Video-Statement

Das menschliche Hirn ist in Areale aufgeteilt. So hat jeder Sinn einen eigenen Bereich im Gehirn, der angesprochen wird. Dadurch kann der Mensch auch über mehrere Sinne zugleich wahrnehmen:
hören, sehen, fühlen und schmecken – das alles kann man zugleich erleben.
Doch Wahrnehmen hat noch nichts mit Entscheiden zu tun. Müssen den Wahrnehmungen Entscheidungen folgen, die unterschiedliche Ziele verfolgen, werden andere Bereiche im Gehirn benötigt. Es müssen Verknüpfungen zwischen dem Wahrgenommenen und der Entscheidung hergestellt werden. Das findet im vorderen Teil des Hirns statt.
Und hier ist nur eine sequentielle Verarbeitung möglich, keine parallele.
Wird hingegen nur ein Ziel verfolgt, zum Beispiel ein Auto sicher von A nach B zu fahren, so können die Sinneswahrnehmungen zu gleichzeitigen Handlungs- und Bewegungsabläufen führen.
Hier sind keine unabhängigen Entscheidungsprozesse gefordert, die aus völlig unterschiedlichen Zusammenhängen entstehen.
Auch können sehr einfache oder wenig komplexe Handlungen, die gut eingeübt sind, recht fehlerarm und schnell hintereinander und abwechselnd erledigt werden.
Daher auch das Gerücht, dass Frauen eher multitaskingfähig sind als Männer.
Diese Einschätzung kommt aus dem Bereich der Kindererziehung, wo es häufig nötig ist, auf das Kind zu achten und nebenbei einfache, gut eingeübte Tätigkeiten zu verrichten, zum Beispiel im Haushalt.
Da die Kindererziehung, zumindest in der Vergangenheit, meistens von den Frauen ausgeübt wurde, bildete sich das Gerücht, Frauen hätten mehr Fähigkeiten zum Multitasking als Männer.

Das hat jedoch alles nichts mit Multitasking zu tun.
Hier finden keine parallelen Wahrnehmungsprozesse statt, die zu parallelen Individualentscheidungen führen müssen. Und das definiert Multitasking.
Führe ich dagegen ein Telefonat, in dem der Gesprächspartner mir eine Terminentscheidung abverlangt und ich will gleichzeitig E-Mails beantworten, so führt das zu sequentiellen Arbeitsniederlegungen im Hirn.
Ich höre meinem Gesprächspartner am Telefon nicht mehr richtig zu und schreibe schnell ein paar Worte in der Mail, um dann sekundenschnell zu wechseln, die Mail ruhen zu lassen und wieder meinem Gegenüber am Hörer zu lauschen. Ich kann das nicht parallel und gleichzeitig tun, weil beides individuelle Entscheidungen verlangt, die unterschiedliche Ziele verfolgen.
Eine Vielzahl wissenschaftlicher Versuche hat nachgewiesen, dass Menschen, die viele derartige Dinge gleichzeitig erledigen, sehr fehlerhaft und ineffizient arbeiten.
Wenn die Entscheidungen komplexer werden, steigen die Fehlerquote auf bis zu 70 % und der Zeitbedarf um bis zu 40 % im Vergleich dazu, dass die einzelnen Arbeiten nacheinander erledigt werden.
Zugleich entsteht negativer Stress, der auf Dauer zu Überlastungssymptomen führt.
Multitasking kann der Mensch eben nicht!
Das ist auch der Grund, warum telefonieren im Auto oder ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer die Verkehrssicherheit vermindern. Das gilt auch beim Nutzen der Freisprecheinrichtung.
Sie verhindert ja nicht, dass man seine Entscheidungen unabhängig von dem Ziel, das Auto zu fahren treffen muss. Und schon leidet die Aufmerksamkeit im Verkehr.
Besonders fatal wirkt sich das SMS-Schreiben während der Fahrt aus, da hier nicht nur die Aufmerksamkeit verloren geht, sondern auch der wesentliche Sinn beim Fahren nämlich das Sehen vom Verkehr auf das Smartphone wandert.
Nun gibt es komplexere, sicherheitsrelevante Abläufe, die Menschen schnell hintereinander erledigen müssen, um eine Aufgabe fehlerfrei zu erfüllen.
Dazu gehört zum Beispiel die Arbeit der Piloten und der Ärzte.
Hier ist zwar auch kein Multitasking gefordert, oft aber ein sehr schnelles Wechseln der Aufmerksamkeit und das sichere, fehlerfreie Abarbeiten von verschachtelten Abläufen.
Dafür wurden in der Verkehrsluftfahrt Führungs- und Arbeitstechniken entwickelt, deren Komponenten im Begriff des Crew-Resource-Managements (CRM) zusammengefasst werden.
Dadurch ist die heutige Luftfahrt nicht nur das sicherste aller Verkehrsmittel geworden, sondern auch der am besten organisierte und fehlerärmste Arbeitsplatz der Welt.
Aus diesem Grund übernehmen vor allem die Medizin, aber auch mehr und mehr die Industrie diese Führungs- und Arbeitsorganisation aus dem Cockpit und der Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Ziel ist demnach nicht, die Multitasking-Fähigkeit irgendwie zu erzwingen, sondern die Arbeitsabläufe und Methoden so zu gestalten, dass das menschliche Gehirn optimal damit zurechtkommt.
So sinkt die Fehlerquote enorm und Zufriedenheit, Gesundheit sowie Erfolg nehmen deutlich zu!