Das erfolgreichste Führungssystem der Welt – Einführungs-Workshop in Hamburg

Auf vielfachen Wunsch jetzt auch frei buchbar

In unserem Basis-Workshop FÜHREN WIE IM COCKPIT – EINE EINFÜHRUNG erfahren Sie, wie die Luftfahrt es geschafft hat, sich mit dem Crew-Resource-Management (CRM) zur fehlerärmsten Arbeitsorganisation zu entwickeln.
Unser neues Seminarzentrum in der Mitte Hamburgs ist speziell für Führungskräfte-Trainings ausgestattet.

Sie trainieren in einem originalgetreuen Airbus-Cockpit wie Sie die wesentlichen Erfolgskomponenten des CRM umsetzen – ein sofortiger Gewinn für Ihren betrieblichen Alltag.

Ihr Seminarleiter Thomas Fengler ist nicht nur Pilot mit jahrzehntelanger Erfahrung, sondern auch seit mehr als einem viertel Jahrhundert erfolgreicher Unternehmer. Als Interims-Manager und Berater des europäischen Mittelstandes in fast allen Branchen beherrscht er den Transfer dieses einzigartigen Führungsmodells von der Luftfahrt in Ihre betriebliche Praxis wie kaum ein anderer. Infos, Termine und Buchungsmöglichkeiten finden Sie hier.

Die Restrisiko-Falle

Sicherheit ist ein subjektives Empfinden.

Sie hängt sehr von der persönlichen Einstellung des Einzelnen ab.

So sind Kulturen mit einem hohen Maß an gesellschaftlicher Fremdbestimmung auch in hohem Maße Unfällen und Fehlentwicklungen ausgesetzt. Steigt die persönliche Verantwortung, so nimmt auch die Unfall- und Fehlerquote ab.

In Europa und den Industriestaaten ist die Verantwortung des Einzelnen sehr ausgeprägt. Und doch glauben auch in Deutschland, einem der hochentwickeltsten Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen, immerhin 90 % der Menschen, ihren Schutzengel dann und wann bewusst strapazieren zu können.

Ablesen können Sie das zum Beispiel am Verhalten als Autofahrer.
Benutzen Sie ein Smartphone als Fahrer während der Fahrt um SMS zu schreiben – und das machen 49% aller Autofahrer gelegentlich – so steigt ihr Unfallrisiko um mehr als das 10-fache an
(Destatis 2014).
Wahrscheinlichkeit wird von Menschen oft völlig irrational empfunden. So ignorieren sie in o.g. Beispiel das doch vergleichsweise hohe Risiko der Handnutzung im Auto, hoffen aber gleichzeitig jede Woche beim Lotto einen Volltreffer zu landen.
Die Wahrscheinlichkeit liegt bei einem Bruchteil gegenüber der Unfallwahrscheinlichkeit beim Handybeispiel im Pkw.

Was hat das mit Fehlerakzeptanz zu tun? 

Eine Menge!
Fehler und Unfälle werden nicht selten immer noch als Schicksal hingenommen, gelten als unvermeidbar. Daher entfällt dann auch schnell die Ursachenforschung.

Dazu kommt, dass ein Mensch mit sehr unterschiedlichen Risiken zu leben gelernt hat.
Ein Extremsportler akzeptiert bis zu 40 % Wahrscheinlichkeit für sich, einen fatalen Unfall zu erleiden und übt seinen Sport trotzdem aus.

Auch im Beruf gibt es Branchen, die naturgemäß hohe Risiken eingehen. Militär, Feuerwehr und Polizei sind ein Beispiel dafür.

Selbst als Verkehrsteilnehmer sind wir mit 1 % Wahrscheinlichkeit dabei, einmal im Leben einen größeren Unfall zu erleiden.

Ein System zu fördern, das die durchschnittliche Risikobereitschaft des Menschen erheblich unterbieten soll, ist daher nicht automatisch akzeptiert.

Es passt nicht zu unserem Lebens- und Erfahrungsmodell.

Ganz besonders schwierig wird es mit der Akzeptanz, wenn sich dafür das persönliche Verhalten ändern muss.
Risikominimierung wird daher meist erst einmal mit technischen Mitteln angestrebt.

Um nicht immer wieder das Erfolgsmodell Luftfahrt zitieren zu müssen, bemühe ich ich mal das Beispiel Auto:

Immer mehr aktive und passive Sicherheitstechniken nehmen dem Fahrer die Entscheidung „Go or stop“ ab. So verhindern Verkehrsschilder-Lesesysteme das „unbemerkte“ zu schnelle Fahren oder das nicht erlaubte Überholen.

Warum beachten wir nicht einfach selbst die Geschwindigkeit oder das Überholverbot? Warum fahren wir nicht angemessen langsam, wenn es die Situation erfordert?

Die Erklärung liegt in meinen obigen Ausführungen des selbstverständlichen Risikos und in der schicksalsgläubigen Einstellung: mir wird schon nichts passieren.

In der Luftfahrt war diese Haltung des Menschen ab den 90er Jahren, als das Flugzeug Jedermann-Verkehrsmittel wurde und das Flugaufkommen erheblich zunahm, nicht mehr hinnehmbar.

Sie gefährdet nicht nur Menschenleben, sondern bei zunehmendem Wettbewerb auch die Existenz einer Airline. Sicherheit ist ein „must-have“-Kriterium einer Flugreise.

Mit der Privatisierung der Kliniken kam der Wettbewerb auch in die Krankenhausmedizin. Und schon tritt dort das gleiche Verhaltensmusters der Kunden (Patienten) wie in der Luftfahrt zu Tage:

Der Kunde sucht Sicherheit und Qualität in der Behandlung und meidet Kliniken mit dem Ruf von häufigen Kunstfehlern oder Fehldiagnosen. Der Wettbewerb macht es möglich. Daher übernimmt auch die Medizin mehr und mehr das erfolgreiche System des Crew-Resource-Managements (CRM) aus der Luftfahrt. Es hat dort in den letzten 25 Jahren zu einer Reduzierung der Unfälle um 90 % geführt.

Doch warum sollen auch wir wesentlich fehlerärmer arbeiten? 

In dem meisten Berufen geht es nicht um Menschenleben. 

Bisher hat die Industrie und Dienstleistung doch ganz gut mit der Fehlerquote von 3 bis 5 % leben können. Das war die Benchmark und der Wettbewerb wurde zuverlässig über den Preis und die Emotionen (Marketing) gesteuert.

Doch dann kam das böse Internet und mit ihm die fortschreitende Globalisierung. Auf einmal konnten weit entfernte Unternehmen in einer Geschwindigkeit in den Kampf um die Gunst des Kunden eingreifen, die noch wenige Jahre zuvor für utopisch und nie erreichbar gehalten wurde.

Aus Billigmarken wurden erfolgreiche Angreifer etablierter Brands. 

Marken wie Benq und Samsung eroberten mehr und mehr Felder der Unterhaltungstechnik und die „good old Player“, wie Grundig und Telefunken verschwanden erst aus der Oberliga und dann ganz vom Markt – um ein Branchenbeispiel zu nennen.

 Es gibt keine Sicherheit mehr durch Entfernung und Zeit. Unsere für so toll gehaltene Benchmark in Qualität, Zuverlässigkeit und Fortschritt gilt heute fast für alle weltweiten Produktionen als selbstverständlich, sie ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. 

In den letzten 10 Jahren setzten die etablierten Unternehmen alles daran, ihre Qualitäts- und Innovationsmaßstäbe unter die magische Fehlerquote von diesen berühmten 3 bis 5% zu drücken. Meistens erfolglos.

 Man setzte auf modernere Technologien, den Einsatz von Robotern (die werden ja nicht krank und machen keine Fehler) und immer mehr Lean- und Change-Management-Modelle.

In vielen Unternehmen herrscht mittlerweile ein dauernder Umstrukturierungsprozess ohne wirkliche Erfolgskurven sichtbar zu machen. 

Nehmen wir die Banken als Beispiel. Ein echter Wandel zum Besseren, Fehlerärmeren setzte und setzt nicht ein.

 Es gibt wenige Ausnahmen – und damit meine ich nicht nur die Luftfahrt. Es sind zum Beispiel die Konzerne Google und Apple, die mit ihrer Unternehmensphilosophie zu den erfolgreichsten Unternehmen überhaupt gehören.

 Was machen die anders? 

 Die Antwort ist relativ einfach: Sie setzen auf den Menschen im Team! Das ist natürlich kein Selbstgänger.

Es erfordert sehr strukturierte Organisations- und Arbeitsabläufe mit klar definierten, beständigen und gerne(!) gelebten Regeln.

Und es erfordert erstrebenswerte Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter sowie ständiges Training und fortwährende Ausbildung.

 Diese beiden Unternehmen stecken enorme Summen in Weiterbildungs- und Trainingssysteme für ihre Mitarbeiter.

Nur das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft zufriedene Mitarbeiter und fehlerarme Outputs.

 Die Luftfahrt ist die erste Branche, in der das weltweit nach harmonisierten, klar nachvollziehbaren Standards und Verfahren erfolgreich gelebt wird. Dabei ist es egal, ob es um eine „Billigfluglinie“ oder um einen nationalen Carrier in Staatseigentum geht.

Alle leben das System CRM. Dort, wie auch in den eben genannten Erfolgskonzernen aus dem IT-Geschäft hat man gelernt, dass die Restrisiko-Falle und die damit verbundene Fehlerbereitschaft des Menschen nur durch klare Kommunikations-, Führungs- und Trainingsmodelle verbunden mit positiven, anerkannten Hierarchien im Team überwunden werden kann.

Weder die Technik noch der einzelne Mensch sind dazu alleine fähig. 

Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich überdeutlich belegt. Dafür wollen und brauchen die Mitarbeiter eine wohlwollende, motivierte und qualifizierte Führungsmannschaft mit Vorbildfunktion.

Mitarbeiterführung – das wird der Faktor der nächsten Jahrzehnte, 

der Ihren Unternehmenserfolg und Ihren Werdegang als Führungskraft maßgeblich und immer mehr bestimmen wird.

Multitasking – das Ende eines Mythos

Lange galt sie als Wahrzeichen der Erfolgreichen, die Fähigkeit zum Multitasking.
Ob Unternehmer, Führungskraft oder berufstätige Mutter –
Multitasking war das Geheimnis zu höher, schneller, weiter …
Dann kam ein neues Merkmal, das den Erfolgreichen von heute „auszeichnete“, der Burnout.
Und man begann über das Multitasking nachzudenken.
Hat das etwas miteinander zu tun?
Die Antwort der Wissenschaft fällt sehr eindeutig und einstimmig aus:
Multitasking hat als Begriff, Eigenschaft und Ziel in Verbindung mit Menschen nichts zu suchen!
Der Begriff aus der IT, der die menschliche Fähigkeit beschreiben soll, mehrere Dinge gleichzeitig bearbeiten zu können, ist und war beim Menschen noch nie anzuwenden.

Chesley Sullenberger (er schrieb 2009 mit seiner Airbus-Landung auf dem Hudson Luftfahrtgeschichte) dazu im Video-Statement

Das menschliche Hirn ist in Areale aufgeteilt. So hat jeder Sinn einen eigenen Bereich im Gehirn, der angesprochen wird. Dadurch kann der Mensch auch über mehrere Sinne zugleich wahrnehmen:
hören, sehen, fühlen und schmecken – das alles kann man zugleich erleben.
Doch Wahrnehmen hat noch nichts mit Entscheiden zu tun. Müssen den Wahrnehmungen Entscheidungen folgen, die unterschiedliche Ziele verfolgen, werden andere Bereiche im Gehirn benötigt. Es müssen Verknüpfungen zwischen dem Wahrgenommenen und der Entscheidung hergestellt werden. Das findet im vorderen Teil des Hirns statt.
Und hier ist nur eine sequentielle Verarbeitung möglich, keine parallele.
Wird hingegen nur ein Ziel verfolgt, zum Beispiel ein Auto sicher von A nach B zu fahren, so können die Sinneswahrnehmungen zu gleichzeitigen Handlungs- und Bewegungsabläufen führen.
Hier sind keine unabhängigen Entscheidungsprozesse gefordert, die aus völlig unterschiedlichen Zusammenhängen entstehen.
Auch können sehr einfache oder wenig komplexe Handlungen, die gut eingeübt sind, recht fehlerarm und schnell hintereinander und abwechselnd erledigt werden.
Daher auch das Gerücht, dass Frauen eher multitaskingfähig sind als Männer.
Diese Einschätzung kommt aus dem Bereich der Kindererziehung, wo es häufig nötig ist, auf das Kind zu achten und nebenbei einfache, gut eingeübte Tätigkeiten zu verrichten, zum Beispiel im Haushalt.
Da die Kindererziehung, zumindest in der Vergangenheit, meistens von den Frauen ausgeübt wurde, bildete sich das Gerücht, Frauen hätten mehr Fähigkeiten zum Multitasking als Männer.

Das hat jedoch alles nichts mit Multitasking zu tun.
Hier finden keine parallelen Wahrnehmungsprozesse statt, die zu parallelen Individualentscheidungen führen müssen. Und das definiert Multitasking.
Führe ich dagegen ein Telefonat, in dem der Gesprächspartner mir eine Terminentscheidung abverlangt und ich will gleichzeitig E-Mails beantworten, so führt das zu sequentiellen Arbeitsniederlegungen im Hirn.
Ich höre meinem Gesprächspartner am Telefon nicht mehr richtig zu und schreibe schnell ein paar Worte in der Mail, um dann sekundenschnell zu wechseln, die Mail ruhen zu lassen und wieder meinem Gegenüber am Hörer zu lauschen. Ich kann das nicht parallel und gleichzeitig tun, weil beides individuelle Entscheidungen verlangt, die unterschiedliche Ziele verfolgen.
Eine Vielzahl wissenschaftlicher Versuche hat nachgewiesen, dass Menschen, die viele derartige Dinge gleichzeitig erledigen, sehr fehlerhaft und ineffizient arbeiten.
Wenn die Entscheidungen komplexer werden, steigen die Fehlerquote auf bis zu 70 % und der Zeitbedarf um bis zu 40 % im Vergleich dazu, dass die einzelnen Arbeiten nacheinander erledigt werden.
Zugleich entsteht negativer Stress, der auf Dauer zu Überlastungssymptomen führt.
Multitasking kann der Mensch eben nicht!
Das ist auch der Grund, warum telefonieren im Auto oder ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer die Verkehrssicherheit vermindern. Das gilt auch beim Nutzen der Freisprecheinrichtung.
Sie verhindert ja nicht, dass man seine Entscheidungen unabhängig von dem Ziel, das Auto zu fahren treffen muss. Und schon leidet die Aufmerksamkeit im Verkehr.
Besonders fatal wirkt sich das SMS-Schreiben während der Fahrt aus, da hier nicht nur die Aufmerksamkeit verloren geht, sondern auch der wesentliche Sinn beim Fahren nämlich das Sehen vom Verkehr auf das Smartphone wandert.
Nun gibt es komplexere, sicherheitsrelevante Abläufe, die Menschen schnell hintereinander erledigen müssen, um eine Aufgabe fehlerfrei zu erfüllen.
Dazu gehört zum Beispiel die Arbeit der Piloten und der Ärzte.
Hier ist zwar auch kein Multitasking gefordert, oft aber ein sehr schnelles Wechseln der Aufmerksamkeit und das sichere, fehlerfreie Abarbeiten von verschachtelten Abläufen.
Dafür wurden in der Verkehrsluftfahrt Führungs- und Arbeitstechniken entwickelt, deren Komponenten im Begriff des Crew-Resource-Managements (CRM) zusammengefasst werden.
Dadurch ist die heutige Luftfahrt nicht nur das sicherste aller Verkehrsmittel geworden, sondern auch der am besten organisierte und fehlerärmste Arbeitsplatz der Welt.
Aus diesem Grund übernehmen vor allem die Medizin, aber auch mehr und mehr die Industrie diese Führungs- und Arbeitsorganisation aus dem Cockpit und der Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Ziel ist demnach nicht, die Multitasking-Fähigkeit irgendwie zu erzwingen, sondern die Arbeitsabläufe und Methoden so zu gestalten, dass das menschliche Gehirn optimal damit zurechtkommt.
So sinkt die Fehlerquote enorm und Zufriedenheit, Gesundheit sowie Erfolg nehmen deutlich zu!

Feuer in Triebwerk 1 – wie Sie eine Krise im Unternehmen erfolgreich meistern

Es gibt fünf klar definierbare Faktoren im Unternehmen, die in einer direkten Beziehung zur Fehlerquote der Firma stehen.
Das ist die Erkenntnis aus mehr als 25 Jahren wissenschaftlicher Arbeit am Führungssystem Crew-Resource-Management in der Verkehrsluftfahrt.
Denn: Hinter jeder Flugzeugcrew steht ein Luftverkehrsunternehmen mit seiner Führungs- und Qualitätsphilosophie.
Einer dieser Faktoren ist das Mitarbeiter-Training.
Unternehmen mit fehlendem oder nur sporadisch existierendem Weiterbildungs- und Trainingsangebot für seine Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten mit einer deutlich höheren Fehlerquote als Firmen, in denen Weiterbildung und Training zum festen Bestandteil der Unternehmensstruktur gehört.
Trainieren ist „doing“ in einer möglichst realitätsnahen Trainingsumgebung.
Nun kann man aus unserer Erfahrung die theoretischen Inhalte, Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt nur dann wirklich erfolgreich in der Führungspraxis anwenden, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Es müssen Transferszenarien zwischen CRM und HR-Management im Unternehmen geschaffen werden. Das CRM ist für die Besonderheiten eines Luftverkehrsunternehmen entwickelt worden und daher nicht ohne „Übersetzung“ anwendbar. Das heißt, es muss einen direkten Bezug zu Situationen aus dem Führungsalltag eines Unternehmens geben.
2. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse der CRM-Komponenten sollten einprägsam und realitätsnah trainiert werden.

Erst diese beiden Bedingungen erlauben das Umsetzen dieses außerordentlich erfolgreichen Führungs- und Entscheidungsmodells der Luftfahrt in jede andere Branche.

Wie kann man das machen?

Ein Beispiel: 
Sie haben im Team die Grundkenntnisse zum Führen eines Airbus-A320 im Simulator unter Anwendung der CRM-Kriterien erlernt.
Sie fühlen sich schon recht sicher und starten bei bestem Wetter auf einem Verkehrsflughafen irgendwo auf der Welt. Das Anwenden der Checklisten erleichtert Ihnen die sich wiederholenden Abläufe im Cockpit.
Auf einmal wird es laut!
Kurz vor dem Abheben ertönt ein schrilles Klingelsignal und mehrere Anzeigen vor und über Ihnen blinken rot.
Der erste Reflex, das Flugzeug sofort zu stoppen, kann nicht realisiert werden, da die Startabbruchgeschwindigkeit schon überschritten ist und die restliche Startbahn zum sicheren Anhalten nicht mehr ausreicht.
Es gibt nur eine richtige Entscheidung: Den Startvorgang fortsetzen.
Ihr Teampartner rechts als „Pilot not flying“ ruft: „Triebwerk Nr. 1 Feuerwarnung“.
Sie rufen als „Pilot flying“ laut: „GO!“.
Stress wird deutlich spürbar, denn Sie haben vergessen, dass Sie in einem Simulator sitzen.
Sie und Ihr Teampartner rechts neben Ihnen im Cockpit haben vorher die Rollen dieses Fluges vereinbart.
Und jetzt erinnert Sie der Instruktor an die erste und wichtigste Regel im Gefahrenfall:

FIRST FLY THE AIRCRAFT

Also fliegen Sie, führen den Startvorgang weiter, obwohl Sie mittlerweile im Bilde darüber sind, dass Ihr Triebwerk 1 höchstwahrscheinlich brennt.
Ihr Teampartner geht mit Unterstützung des Instruktors die auf einem Bildschirm automatisch erscheinende Notfallcheckliste für ein in Brand geratenes Triebwerk durch und kommuniziert sie laut an Sie.
Er stellt das Triebwerk ab, löst den Feuerlöscher aus und startet das Hilfsaggregat für ein Backup der Strom-, Druckluft- und Hydraulikversorgung.
Dabei ruft er Ihnen auch die richtige Geschwindigkeit für den einmotorigen Steigflug zu, dreht diese in den Flugcomputer ein und setzt die verbleibenden Handgriffe der „After-Take-Off“-Checkliste laut mitsprechend um.

Und was machen Sie die ganze Zeit als „Pilot flying“ (das ist Ihre Rolle für den Flug)?:

FLY THE AIRCRAFT

Sie vertrauen darauf, dass Ihr Teampartner seine Rolle kennt, Ihnen das System Flugzeug vom Hals hält und Sie informiert, damit Sie Ihre alles entscheidende Aufgabe richtig ausführen können:

FLY THE AIRCRAFT

Nur darauf konzentrieren Sie sich, ganz und gar.

Nach 60 Sekunden ist alles vorbei. Das Feuer ist aus, Ihr Airbus steigt mit einem Motor inzwischen mit Hilfe des Autopiloten sicher weiter, die Checkliste ist wieder komplett „grün“ und Sie beraten beide mit Hilfe der Checkliste „Aircraft operation single engine“, was jetzt das Beste wäre.
Sie hätten diese 60 Sekunden nicht fliegend überstanden, wenn Sie die erste und elementare Regel nicht sofort beherzigt hätten:

FIRST FLY THE AIRCRAFT

Und jetzt drücke ich als Ihr Instruktor die „Pause“-Taste im Simulator und formuliere die Überschrift neu:

Ihr größter Kunde ist plötzlich insolvent – wie meistern Sie die Krise im Unternehmen erfolgreich?

Und jetzt kommt der Transfer: Ihre Führungsrolle, Ihre Entscheidungen, Ihr Stressmanagement und vor allem: Ihre Kommunikation.

Die Transferzeit setze ich mit:
60 Sekunden = 60 Tage

Die Rahmenbedingung:
Der Kunde macht 25 % Ihres Umsatzes aus

Mein Tipp:
Nehmen Sie die gerade erfolgreich gemeisterte Situation im Cockpit als Vorbild.

Und hier eröffne ich die Diskussion im Seminarteam zur Lösung dieses Problems, mit den gerade trainierten Regeln eines von Ihnen erfolgreich praktizierten CRM im Cockpit.

Führungskräfte-Coaching im eigenen originalgetreuen Airbus-A320-Flugsimulator in Hamburg

Am 1. Juni 2016 eröffnen wir unser eigenes Seminar- und Coaching Center in Hamburg.

Im Neubau des ADAC Hansa e.V. in der Amsinckstr. 41 beziehen wir den eigens für diese Form der Seminare gestalteten Airbus A320 Simulatorraum in der 3. Etage.

Erstmals gibt es damit in Deutschland die ideale Kombination aus Seminarraum und Flugsimulator speziell für Führungskräfte-Trainings.

Bis maximal 15 Personen trainieren wir hier in Hamburg zu den Themen Führung, Stressmanagement, Fehlermanagement, Kommunikation und Entscheidungsfindung mit direktem und einprägsamem Praxisbezug im Cockpit unseres nagelneuen Verkehrsflugzeug Simulators.

Sie wenden dort das in der Theorie erarbeitete Wissen in einer einmalig realen Szenerie sofort an.

Lernen Sie bei uns die in der Verkehrsluftfahrt vielfach bewährten Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Management (CRM) kennen, um Ihre Mitarbeiter noch erfolgreicher zu führen und die Fehlerquote im Unternehmen stark zu senken.

Das begleitende Training im Flugsimulator fördert nicht nur Ihre Teamleistung erheblich, sondern festigt die gewonnenen Erkenntnisse in einzigartiger und unvergesslicher Weise.

Sie werden im Cockpit zu den wesentlichen Instrumenten und Methoden des Führungsmodells CRM einen direkten Transfer zu Ihrem Führungsalltag im Unternehmen bilden.

Wir haben dazu spezielle Cockpit- und Flugszenarien rund um den Globus entwickelt und mit Beispielen aus dem klassischen Unternehmensalltag verbunden.

Und ganz nebenbei lernen Sie das populärste Verkehrsflugzeug der Welt fliegen, starten und landen.

In dieser Art Simulatoren werden auch die heutigen Verkehrsflugzeugführer trainiert und zur fehlerärmsten Arbeitsgemeinschaft der Welt ausgebildet.

Neben geschlossenen Trainings für Unternehmen werden wir in Hamburg ab August 2016 auch einige offene Tages-Seminare zu den Themen des Transfers
CRM – HR Management in kleinen Gruppen bis zu 7 Personen anbieten.

Events mit größeren Gruppen veranstalten wir exklusiv zusammen mit unserem Partnerunternehmen in der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa am Flughafen Bremen oder in den weltweit bekannten

Flight-Trainings-Centern der Lufthansa in Frankfurt am Main oder Berlin.

Stress erhöht die Fehlerquote um das 11-fache

Im Rahmen der Forschung und Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt kamen die Analysten und Wissenschaftler zu einem sicheren Ergebnis:
Stress erhöht die Fehlerquote bei der Crew um das 11-fache!

Stress verringert Kreativität und Belastbarkeit deutlich.

Hier ist nicht die Kreativität „wir haben uns alle lieb, tanzen unseren Namen und bilden einen Sitzkreis“ gemeint, sondern die Kreativität, die bei nicht vorhersehbaren Ereignissen die Sicherheit von Passagieren und Besatzung garantiert, oder – in Ihrem Fall – den Fortbestand Ihres Unternehmens.

Stressfördernd sind zum Beispiel folgende Faktoren:

Unsichere Unternehmensstrukturen, unklare oder fehlende Kommunikation, fehlende oder wenig Fortbildung, häufige Reorganisationen, hohe Mitarbeiter-Fluktuation sowie inhomogene Personalstruktur durch unpräzises Recruiting und nicht nachvollziehbare Beförderungspraktiken.

Letztlich verlieren Firmen und Organisationen mit permanenten Stress-Problemen immer mehr an Kundenreputation, verursacht durch fatale Fehler. Der Volkswagenkonzern ist nur ein Beispiel, der Flughafen BBR und der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg zeigen ein entsprechendes Bild unter der Beteiligung staatlicher Organisationen.

Ein großer Stress- und Unzufriedenheitsfaktor ist auch eine fehlende, persönliche Wachstumsperspektive im Unternehmen.
Mitarbeiter möchten Verantwortung, mit klaren Stellenbeschreibungen und Aufgaben.
Dazu gehört auch eine „positive“ Hierarchie, basierend auf gegenseitiger Wertschätzung und Verlässlichkeit.

In den Cockpits der Verkehrsflugzeuge hat das in mehr als 25 Jahren harter Arbeit zur Wandlung des Helden der Lüfte (wie ein Flugkapitän gerne gesehen wurde) zur erfahrenen und häufig trainierten Cockpit-Führungskraft mit hoher Fachkompetenz geführt.
Diese positive, wertschätzende Hierarchie in der Kabine führt zu deutlich weniger Stress für die Besatzung.

Gute Mitarbeiter halten

Was tut ein Mitarbeiter, der an seinem Arbeitsplatz keine wirkliche Anerkennung und Wertschätzung mit einer persönlichen Wachstumsperspektive erfährt?
Er sucht sich dieses Umfeld in seiner Freizeit: der erste Schritt zur inneren Kündigung im Unternehmen.
Allein hier bei XING suchen, je nach Branche, zwischen 40 und 90 % aller Nutzer latent einen neuen Job.
Suchen Sie mal nach dem Begriff „neue Herausforderung“ unter „ich suche“!
"Ich warte auf ein besseres Angebot" heißt: "in meinem Unternehmen stimmt für mich was nicht!"

Für die Firma ist das in doppelter Hinsicht fatal

Zum einen kostet jede Mitarbeiter-Rochade eine Menge Geld, oft verbunden mit dem Verlust von wertvollem Knowhow.
Zum anderen fördert es das "Burn-out-Syndrom".

Warum?

Durch die latente Unzufriedenheit am Arbeitsplatz und das zunehmende Freizeitengagement gerät der Mensch oft an seine psychischen und physischen Grenzen. Wenig Schlaf, ungesunde Fast Food Ernährung und wenig körperliche Bewegung zahlen dann oft zusätzlich darauf ein.
In den letzten 7 Jahren hat sich die Zahl der Krankheitsbilder um den „Burn-out“ um das 14-fache erhöht – Tendenz weiter schnell zunehmend.

Gepaart mit dem steigenden Fachkräftemangel entsteht in vielen Unternehmen ein für das Unternehmen fataler, oft tödlicher Kreislauf, da die verbleibenden Mitarbeiter die Ausfälle kompensieren müssen und oft bald selbst Opfer werden. Die Fehlerquote steigt und steigt.

Glauben Sie mir, Sie können noch so viel Hochglanzwerbung in Auftrag geben, noch so tolle Slogans durch Agenturen erfinden lassen – gemessen wird Ihr Unternehmen letztlich an der Leistung gegenüber seinem Kunden.
Strotzt die vor Fehlern wird der Kunde die erste Gelegenheit nutzen, sich von Ihnen zu trennen!

Große Unternehmen haben das schmerzlich lernen müssen und tun es noch, kleine und mittlere verschwinden meistens vom Markt oder werden übernommen.

Führungskraft ist Vorbild

Unternehmenskommunikation nach innen ist keine Stabsfunktion, sie sollte in jeder Hierarchiestufe von jedem gelebt werden. Führungskräfte haben hier eine nicht hoch genug einzuschätzende Vorbildfunktion.
In der Luftfahrt wurde wissenschaftlich sicher nachgewiesen, dass fast 80 % der Sicherheit von der Besatzung garantiert werden, nur 20 % von allen anderen Faktoren.

Schon Steve Jobs sagte:
Ein erfolgreiches Unternehmen zu führen bedeutet: Gute Mitarbeiter finden und halten! 

Mitarbeiter, die ständig unter Stress gesetzt werden, sind nicht zu halten. Sie gehen oder fallen aus.
Das gilt vom Pförtner bis zur hochqualifizierten Fachkraft.

In der Medizin ist diese Erkenntnis jetzt auch angekommen, nachdem erheblich mehr Wettbewerb entstanden ist und viele Leistungen dem Patienten direkt verkauft werden müssen.

Machen Sie doch mal eine Checkliste, wie es in Ihrem Unternehmen steht.
Gerne stelle ich Ihnen die Punkte dieser Liste aus der CRM-Forschung zur Verfügung.
Machen Sie den „Human Factor“ zum Mittelpunkt Ihrer Führungsenergie und Sie haben 80 % Ihres Erfolges gesichert!

Zum Ziel trotz Stress: das Erfolgsgeheimnis

Zum Abschluss unseres Stressmanagement-Seminars gibt's immer eine Überraschung im Cockpit.

Nach dem Trainieren der Kommunikation unter Stress und den Flugübungen sollte diesmal ein Seminarteilnehmer im Original-Airbus-A320-Simulator nach doppeltem Triebwerkausfall kurz vor der Landung in Dubai, das Flugzeug sicher im Gleitflug auf die nächstgelegene Piste bringen.

Insgesamt waren bei 3.000 m Flughöhe 9 Minuten Zeit für das Überwinden des Schrecks, die Entscheidungsfindung und die möglichst fehlerarme Ausführung – es gab nur einen Versuch!

Das Geheimnis des Erfolgs liegt in der klaren Aufgabenteilung, einer sehr knappen, einfach gehaltenen und auf den Seminarteilnehmer zugeschnittenen Kommunikation sowie einer ruhig-konzentrierten Atmosphäre im Cockpit.
Der Seminarteilnehmer flog aus dem Kommandantensitz (links) den A320 manuell nach meinen Vorgaben. Er steuerte, ich erledigte als Instruktor den Rest, wie Systembedienung und Navigation.

Diese Aufgabenteilung ist bei Seminarende mit fast jedem Teilnehmer möglich.

Die Teilnehmer haben vor Seminarbeginn in der Regel noch nie in einem Flugzeugcockpit gesessen und verfügen über keine Kenntnisse im Führen eines Flugzeuges.
Sie erleben im Seminar das Erlernte jetzt unter echtem Stress und erfahren dabei, wieviel die Kombination aus richtiger Kommunikation, klarer Aufgabenverteilung und angstfreier Instruktor/Teilnehmer-Atmosphäre ausmacht.

Auch die offene Ansprache von Fehlern oder Unklarheiten ist dabei äußerst wichtig. Sie vermeidet eine Verkettung an Missverständnissen mit fatalen Folgen in dieser sehr heiklen Situation.

Fazit

Instruktor und Seminarteilnehmer waren nach nur 3 Stunden zum Schluss des Stress- und Kommunikationstraining im Cockpit so gut aufeinander eingespielt, dass selbst diese Extremsituation erfolgreich zu meistern war.

Die Erkenntnis

Die Anwendung der wesentlichen Komponenten des Crew Resource Management erhöht dauerhaft den Erfolg Ihrer Arbeit und Ihres Unternehmens!