Ist das überhaupt die Lösung für mein Unternehmen?
Gibt es dafür konkrete Regelwerke?
Diese drei Fragen werden mir immer wieder in meinen Seminaren rund um das Thema „Führen“ im Zusammenhang mit dem Transfer des CRM in Unternehmensorganisationen gestellt.
Warum ist gerade Lean-Management ein Transferziel des Crew-Resource-Management?
Die Optimierung von Abläufen, die Verlagerung von Verantwortung auf die ausführenden Mitarbeiter, offene Informations- und Feedbackprozesse und „Führen als Service am Mitarbeiter“ sind alles Prinzipien des Lean-Management, die auch Säulen des CRM sind.
Lean-Management gilt heute als der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit.
Das ist aus meiner Erfahrung nur dann richtig, wenn die Mitarbeiter von Anfang an verantwortlich eingebunden sind.
Und die Annahme, Lean-Management sei nur für größere Unternehmen anwendbar, ist aus meiner Erfahrung nicht richtig.
Wenn also dieses Organisationsprinzip grundsätzlich richtig ist, warum scheitert es so oft und bewirkt das Gegenteil von seinem eigentlichen Ziel, wie es zum Beispiel bei VW zu sehen ist?
Um darauf eine Antwort zu finden, braucht man nur auf die Entstehungsgeschichte des CRM zu schauen. In der Verkehrsluftfahrt versuchte man viele Jahre das Problem der zu hohen Fehlerquote (Unfälle) mit technischen Mitteln und auf Papier gedruckten Verfahren vom Management aus zu lösen. Die eigentlich Betroffenen, nämlich die Crews, wurden selten bis gar nicht gefragt. Weiter fehlte bis in die 60er Jahre eine genaue Analysemöglichkeit zur Erforschung der wirklichen Fehlerquellen. Erst mit der verbindlichen, weltweiten Einführung von Flugdatenschreiber und Stimmenrekorder in Verkehrsflugzeugen zu Beginn der 1960er Jahre war eine Unfallanalyse überhaupt zuverlässig möglich.
Dann kam der Versuch, das immer noch bestehende Problem der hohen Unfallraten mit noch mehr Einzelqualifikation der Cockpitcrews zu lösen.
Alle diese Versuche schlugen fehl. Die Unfallquote blieb so hoch, wie gehabt, ja sie stieg mit Zunahme des Luftverkehrs in den 80er Jahren sogar weiter an.
Dann, für eine kurze Zeit, wurde die Reduzierung der Cockpit-Besatzung auf nur noch 2 Piloten als eine Quelle des Übels ins Spiel gebracht. „Überlastung der Piloten durch Rationalisierungsdruck“ war die Schlagzeile, die durch die Medien wanderte.
Die Analyse der Unfälle förderte aber ein Mysterium zutage:
Die Cockpits der Unfallflieger waren meist üppig besetzt, oft mit zwei vollwertigen Crews oder in guter alter Tradition zu dritt.
Erst als allgemeine Ratlosigkeit in die Fluggesellschaften einzog, entschieden sich zwei große und auch durch fatale Unfälle betroffene Airlines, Lufthansa und United, einen ganz neuen Weg zu suchen.
Sie beschäftigten sich mit dem Zusammenspiel der Menschen. Dazu brauchte man kaum Ingenieure, keine Prozess-Spezialisten oder Unternehmensberater. Gefragt wurden Psychologen, Soziologen und Kommunikationswissenschaftler.
Denn langsam wurde klar, dass sehr selten technisches Versagen oder der Fehler eines Einzelnen zum bitteren Ende führte. Es waren Ereignisse, in Fehlerketten mündend, die im Nachhinein oft ungläubiges Kopfschütteln bei den Unfallforschern auslösten.
Wie konnten top ausgebildete Piloten und Flugingenieure in einem Dreimann-Team einen Passagierjet sehenden Auges, ohne Not leer fliegen, um dann wenige Meilen vor der Piste wegen Treibstoffmangel in ein Wohngebiet zu krachen?
Oder wie konnte ebenfalls eine Dreimann-Crew einen vollbesetzten, voll funktionstüchtigen Passagierjet bei bestem Wetter mit voller Leistung kurz vor der Piste in die Sümpfe der Everglades steuern?
Und diese Aufzählung lässt sich bis weit in die 90er Jahre fortsetzen.
Das hat weder mit fehlender technischer Zuverlässigkeit, noch mit schlecht definierten Abläufen oder gar mangelhaft ausgebildeten oder ausgewählten Crews zu tun.
Es hat ausschließlich mit der Neigung des Menschen zu Stressreaktionen und fehlerhaftem Handeln sowie mit einem Mangel an Kommunikation zwischen den Beteiligten zu tun. So entstanden Fehlerketten, die im ungünstigen Fall tödlich endeten.
Der Weg, diese „Missstände“ des menschlichen Miteinanders abzustellen, war steinig und dauerte lange, obwohl die Erkenntnisse klar auf dem Tisch lagen.
Es scheiterte – wie so oft – wiederum an den Menschen, die es umsetzen sollten.
Die Kapitäne der Verkehrsflugzeuge galten bis in die frühen 90er als Helden der Lüfte, geborene Führer, unfehlbar und mit einer göttlichen Aura versehen. Von dort kam großer Widerstand und das sich entwickelnde CRM wurde eben von diesen Kapitänen als psychologischer Budenzauber abgetan.
Der Gedanke, die glänzende Aura des Helden, des Machers und Mächtigen abzulegen und in die Rolle eines echten Teamführers in offener, positiver Fehlerkultur zu schlüpfen, war für sie unannehmbar.
Dass auch die Kabinencrew und die Techniker mehr als nur hübsche Saftschubsen und beschmierte Schraubendreher sein sollten, war für die Kapitäne jenseits ihrer Vorstellungswelt.
Und hier finden Sie auch die Antworten, warum die Einführung des Lean-Managements oft nicht den gewünschten Erfolg hat.
Es wird am grünen Tisch, oft mit externen Beratern, ein Umsetzungsplan gemacht und top down kommuniziert dessen Ziele entweder nicht richtig verstanden werden oder gar nicht erreichbar sind.
Die betroffenen Mitarbeiter und Managementebenen darunter werden gar nicht in die Gestaltung des Veränderungsprozesses einbezogen.
Wenn Sie gehört werden, dann oft aus Alibigründen. Das schöne Wort „Zielvereinbarung“ ist oft ein kosmetischer Begriff für Zielvorgabe, er klingt halt besser.
Die Mitarbeiter werden in Controlling orientierten Zahlenkolonnen versteckt und die direkte Auseinandersetzung mit deren Meinungen und Bedürfnissen findet selten statt.
Stattdessen wird der Prozess in Powerpoint-Präsentationen abgebildet, deren Inhalt den Betroffenen rätselhaft bleibt.
Keiner traut sich, was zu sagen, schon gar nicht, dass er es nicht versteht oder nicht nachvollziehen kann, oder zu fragen, warum die Entscheidungen zustande gekommen sind und was nun genau von ihm erwartet wird.
Und – es betrifft immer nur die anderen, die Führungsetage selbst häufig nicht.
Denken Sie jetzt mal wieder an die Besatzung, die ihren Flieger sehenden Auges leer geflogen hat und ohne Sprit im Vorgarten landete.
Hier war der erfahrene Kapitän alten Schlages der Chef, umgeben von sehr gut ausgebildeten Spezialisten. Keiner von ihnen hat das verhindert.
Nicht weil sie nicht gesehen haben, was dort passiert, sondern weil sie sich nicht trauten, deutliche Worte an ihren Kapitän zu richten und weil sie glaubten, er wisse schon was er tue, er ist ja der Kapitän. Verstehen muss man ja nicht alles ...
Bevor das CRM wirklich funktionierte, musste das Umdenken der Kapitäne stattfinden. Dann haben die anderen Crewmitglieder Vertrauen in das System gewonnen und lebten es zunehmend gerne.
Sie waren von Anfang an an dem gesamten Prozess aktiv beteiligt, wurden und werden permanent adäquat geschult und bekommen ein konstruktives, wohlwollendes Feedback ihrer Arbeit.
Selbst die „alte“ Generation der Kapitäne fühlt sich jetzt wohler und empfindet das CRM als Gewinn.
Wendet man das gleiche Regelwerk für die Einführung des Lean-Managements in Unternehmen an, große wie kleine, wird man auch den gleichen Erfolg haben.
Dann arbeiten Firmen erheblich fehlerärmer, effizienter und wettbewerbsfähiger.
Es ist eigentlich ganz einfach, weil die Methode dafür bereits erfunden ist und sich in der Luftfahrt seit Jahren bewährt hat.
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