Welche Faktoren stehen im Mittelpunkt des Gelingens?

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„Arroganz und übersteigertes Selbstvertrauen wurden mit dem Crew-Resource-Management (CRM) besiegt. Demut und gesunder Menschenverstand bestimmen heute den Charakter der Verkehrsluftfahrt.“

Cpt. Don Keating, Flugkapitän mit 38 Jahren Airline-Erfahrung und seit 13 Jahren erfolgreicher CRM-Trainer für Manager in Hoch-Risiko-Branchen*

Der Weg dahin war anstrengend. Um Demut und den gesunden Menschenverstand im Flugzeug auch im Umgang miteinander gedeihen zu lassen, waren mehrere Schritte nötig.
Zunächst bedurfte es einer exakten Analyse, welches Verhalten zum fatalen menschlichen Versagen führte.
Die Antwort darauf war ernüchternd: zu über 80% waren es eben Arroganz und übersteigertes Selbstbewusstsein des Kapitäns. Daraus folgte totales Teamversagen!

Nach der Analyse kam ein Lösungs-Modell, eine dazu passende Lehrmethode und last but not least ein effektives Trainingskonzept.

Die CRM-Forscher und Trainingsentwickler setzen von Anfang an auf klar verständliche Regeln. Sie ermöglichen trainierbare Verhaltensmuster. Leere Begriffe und nutzlose Verallgemeinerungen kommen nicht vor.

Als Kernelemente identifizierte man:

• Kommunikation

• Führen in einer Hierarchie

• Entscheiden, vor allem unter Druck

• Stress- und Fehlermanagement

Die Kommunikation bekommt eine besondere Rolle. Sie ist die Mutter des Gelingens. Ohne eine klare und prägnante Kommunikation geht alles Weitere nicht.

Beim Element Führen liegt der Fokus auf Vertrauen.
Vertrauen ist die Basis für gute Führung.
Ohne Vertrauen gibt es keine erfolgreiche Führung!
Die Forscher kamen schnell und übereinstimmend zum Ergebnis, dass Vertrauen ständig genährt werden muss. Es ist und bleibt leicht flüchtig.
Zwei Faktoren nähren das Vertrauen zwischen Menschen: Fachkompetenz und Wohlwollen.
Dem steten und sichtbaren Wohlwollen kommt dabei eine größere Bedeutung zu als der Fachkompetenz.

Und – es wurden zwei gravierende Störfaktoren identifiziert, die effektive Kommunikation, gute Führung und richtige Entscheidungsfindung negativ beeinflussen oder sogar unmöglich machen:

• Stress und ungelöste Konflikte

Beides bedingt und beeinflusst einander.

Eine gute und akzeptierte Lehr- und Trainingsmethode ist das Kernstück für eine erfolgreiche Umsetzung in die Arbeitspraxis.
Das ist im CRM seit 30 Jahren in einzigartiger Weise gelungen.

In den USA setzen Unternehmen aller Branchen zunehmend auf die Forschungen und Methodik rund um das CRM. Warum?

Schnelle Entscheidungen in einer sich schnell verändernden, globalen Ökonomie führen in den traditionellen Unternehmens- und Hierarchie-Strukturen vermehrt zu Stress und Konflikten.
Das verursacht immer häufiger eine Kette fataler Fehler, die ein Unternehmen lähmen und gefährden.
Klassische Change-Prozesse führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern erhöhen eher das Konfliktpotential.

Die CRM-Forschung, Audits und Trainingserfahrungen in einer komplexen (Arbeits)Welt mit herausfordernden Umgebungsfaktoren stellen schon seit Jahrzehnten die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt.

Sie sind der Faktor, der über Gelingen oder Nicht-Gelingen entscheidet – nicht der technische Fortschritt.

Die besondere Bedeutung der Führungskraft wird im CRM immer wieder betont.
Gelingen kann das Modell CRM immer nur von oben, von der Führungskraft ausgehend.
Es war der Kapitän, der sich vom „Helden der Lüfte“ zum integrierten Teamleader wandeln musste, ohne auch nur einen Bruchteil seiner Autorität dabei zu verlieren.

Vor allem beim Trainieren der Fertigkeiten eines Teams spielt auch die Beziehung zu digitalen und automatisierten Arbeitsprozessen eine immer größere Rolle.
Die CRM-Forscher haben dafür neue Verhaltensmerkmale und Kommunikationsregeln in der Mensch-Mensch-Maschine-Beziehung definiert.

Alle Elemente des CRM beinhalten ein effektives und nachhaltiges Stress- und Konfliktmanagement. Beides wurde, wie gesagt, als Voraussetzung für effizientes und fehlerarmes Arbeiten im Team erkannt.

Das CRM ist in seiner 6. Entwicklungsstufe.
Große Meilensteine waren die Einbindung aller an der operativen Luftfahrt Beteiligten (vom Kapitän bis zum Ground-Handling), die Weiterentwicklung vom reinen Fehler- zum Thread- and Error Management mit der Einführung des Auditsystems LOSA und natürlich die veränderten Anforderungen durch die Digitalisierung der Flugzeuge (2-Mann Cockpit und computerunterstütztes Fliegen).

In Unternehmen und Kliniken stellt sich die Aufgabe, auch in schnell wechselnden und diszplinübergreifenden Teams effizient und fehlerarm zu arbeiten.
Hierzu ist die klassische Teamforschung – wie von Richard Hackman geprägt – eine sehr gute Grundlage.
Sie wird immer weiterentwickelt und den Bedürfnissen angepasst.
Flugzeugbesatzungen wechseln häufig, kennen sich oft untereinander vor dem Zusammentreffen nicht und erfüllen trotzdem die sehr hohen Qualitätsstandards an Team und Einzelleistung in der Luftfahrt.
Um unsere Trainings-Methode für Manager in diese Richtung fundiert weiterzuentwickeln, setzen wir auf die Ergebnisse weltweiter, intensiver Forschung.
Sehr empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang unter anderem das neue Buch der US-Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“.
Unser Training basiert immer auf konkreten Voraussetzungen, Regeln und Verhaltensmustern. Inhaltsarme, nebulöse Beschreibungen, klingen sie auch noch so toll, vermeiden wir dabei konsequent. Sie führen zu keiner positiven und nachhaltigen Entwicklung.

*Quelle: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA