Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (2)

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Im ersten Teil dieser kleinen Reihe ging ich auf meine erste Führungserfahrung als junger Marineoffizier ein, und die dort gewonnen Erkenntnisse guter Führung.
Jetzt musste ich abrupt in eine neue Führungsrolle schlüpfen, in der ich keine Praxis hatte.

Gelten meine vier Grundsätze noch, die ich bei der Bundesmarine erfolgreich leben gelernt habe?

Meine vier Führungsgrundsätze schrieb das Leben als junge Führungskraft

Hier also der zweite Teil meines beruflichen Lebens, als oberste Führungskraft (geschäftsführender Gesellschafter) eines mittelgroßen Industriebetriebes:

als ich mit 28 Jahren unerwartet früh die Nachfolge meines plötzlich verstorbenen Vaters als Unternehmer antrat und die Bundesmarine verließ, bekam ich eine Aufgabe, bei der ich zwar formal oben (dieses Mal ganz oben) stand, jedoch erneut „unten“ anfangen musste.
Nicht nur, dass eine komplizierte Erbfolge zu regeln war, das Unternehmen stand auch vor großen Herausforderungen. Die Öffnung der innerdeutschen Grenze im November 1989 ereignete sich keine drei Monate nach dem Tod meines Vaters.
Jetzt galt es Chancen zu nutzen und Versuchungen zu widerstehen, später ein Beispiel dazu.
Dabei bewährten bewährten sich wieder meine vier Führungsgrundsätze.

Meine freie Zeit widmete ich seit 1981 der Pilotenlaufbahn. Fliegen faszinierte mich schon als Kind. Die Flugzeuge wurden größer, die Lizenzen immer höherwertiger.
 In dieser Zeit lernte ich auch die ersten Entwicklungsstufen des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt kennen. Darin fand ich genau meine Führungsgrundsätze wieder.
War ich überrascht? Ich weiß es ehrlich gesagt heute nicht mehr.

Erst ein erfolgreiches, echtes Team lässt aus Ideen Innovationen und Erfolge werden

Jetzt zu meinem oben erwähnten Beispiel:
Die ganze Branche (kunststoffverarbeitende Industrie) überbot sich mit Betriebsübernahmen im Osten Deutschlands, gefördert und staatlich gelenkt durch die damalige Treuhandgesellschaft unter Birgit Breuel.
 Meist war es Bedingung, alle der dort arbeitenden Mitarbeiter zu übernehmen und noch weitere vom Staat diktierte Einschränkungen hinzunehmen.

Der Hype nahm groteske Züge an, der jegliche betriebswirtschaftliche Vernunft verblassen lies. Alle waren die größten, viele machten einfach mit.
 Mit meinem Co-Geschäftsführer und meinem Vertriebsleiter, beide erheblich älter und erfahrener als ich, reiste ich an Standorte ehemaliger VEB`s (Volkseigener Betrieb) die zu meinem Unternehmen passten.
Wir waren als Mittelständler mit, zu diesem Zeitpunkt ca. 100 Mitarbeitern, gut im Markt etabliert und mein Vater unterhielt zur ehemaligen DDR schon lange Handelsbeziehungen. Wir kauften dort Zubehörteile für Schreibgeräte. Daher kannte ich einige Betriebe vom Namen bzw. die dort noch im Amt sitzenden Direktoren aus meiner Jugend.

Natürlich hatte auch ich den Drang, meinen unternehmerischen Wirkungskreis in diesem frisch zu bespielenden Feld abzustecken.

Ich hatte es mir jedoch angewöhnt, eines dem FORDEC (Videolink) ähnlichen Verfahren für Entscheidungen solcher unternehmerischer Tragweite konsequent anzuwenden. Dabei hatte mein Team die Aufgabe Argumente zu finden, die meine Meinung kritisch hinterfragten.
Ein Argument kam nach jeder Betriebsbesichtigung und Analyse immer wieder: das was ein VEB mit 100 Mitarbeitern macht, können wir mit bereits vorhandener Technik und Organisation mit weniger als 20 Menschen leisten. Durch die Treuhandauflagen wären wir also mit einem fünf-fachen Personalüberhang in die Arena gestiegen. Betriebswirtschaftlich gesehen wäre das, gerade in der Phase hoher Fremdkapitalzinsen, Wahnsinn und unverhältnismäßig riskant gewesen. Ich ließ also konsequent die Finger davon.
 Auf Tagungen und Messen wurde ich belächelt, als feiger und unerfahrener sowie unpatriotischer Unternehmer angesehen.
Unser Geld steckte ich stattdessen in neue Produkte, einen ersten elektronischen Katalog auf CD-ROM und die Internationalisierung unseres Geschäftes mit Gründung von Niederlassungen in Europa, Afrika und Australien, anstatt in nach westlichen Wettbewerbs-Kriterien nicht überlebensfähige Betriebe.
Keine zwei Jahre später, Anfang 1991 setzen im Osten die ersten Pleiten dieser Art Engagements ein. Dabei gingen dann nicht nur alle Arbeitsplätze der betroffenen Firmen in Ostdeutschland verloren, sondern auch viele in Westdeutschland. Meine Wettbewerber haben nach und nach viele Millionenbeträge ausbuchen müssen, leckten ihre Wunden und vermieden das Thema bei gemeinsamen Veranstaltungen und Treffen.
Vor allem bei Banken hatte ich durch meine „Weitsicht“ einen exzellenten Ruf und wurde in dem einen oder anderen Fall gebeten, an die Wand gefahrene Engagements im Osten zu analysieren. So kam ich zu meiner ersten Unternehmensberatung, und lernte einige neue Branchen kennen. Alleine was ich dort vorfand würde Bücher füllen, die einem Kriminalroman in nichts nachständen.
Mein System zu führen und zu entscheiden hatte sich bewährt – und ich brauchte keine großen, komplizierten Theorien dazu.

Die Fragen an mein Team bevor ich entscheide

Ich hatte eigentlich nie eine besondere Weitsicht – ich hatte lediglich ein Fehler minimierendes Führungs- und Entscheidungs-System, in dem eine fehlerarme und effiziente Teamleistung zur Geltung kam.

Bis heute interessieren mich daher nur in der Praxis bewährte Führungsmodelle. Im Crew-Resource-Management habe ich ein bisher unvergleichlich erfolgreiches, praxisbewährtes Modell gefunden.
 Die daran forschende, internationale Wissenschaft hat einen hohen Praxisbezug.

Im letzten Teil dieser kleinen Reihe, in der nächsten Woche, schildere ich Ihnen ein beeindruckendes Beispiel, wie gute Führung eine kleine Revolution auslösen kann :)
Daraus ist ein Besteller über Leadership entstanden...