Freitag, 21. September 2018

Ein Szenario im Training kann aus dem Ruder laufen – wie im Leben

Gestern, zum Abschluss eines zweitägigen Trainings, war es wieder soweit:

ein Triebwerksbrand direkt nach dem Start auf dem Christiano Ronaldo Airport Madeira eskalierte derart, dass die Elektrik, und im Folgenden die Avionik-Kühlung, massiv beschädigt wurden.
 Dadurch fielen auf der Co-Piloten-Seite zunächst beide Anzeige-Displays aus.
Langsam überhitzte das Avionik-Compartment und weitere Bordsysteme quittierten ihren Dienst. Ich konnte die linken Anzeigen auf die rechte Seite duplizieren, hatte aber insgesamt immer mehr Ausfälle. Auch die automatische Schubkontrolle fiel aus.
Es gab ein Temperaturproblem, das nicht mehr in den Griff zu bekommen war.



Die Teilnehmerin rechts ist Pilot Flying (PF) und macht ihre Sache, trotz Triebwerkausfall, gut. Eigentlich wollten wir im nahen Porto Santo notlanden, doch die Notlage eskalierte so schnell, dass nur noch zwei Optionen den totalen Kontrollverlust wirklich verhindern können:

eine sofortige Notwasserung, oder eine Notlandung trotz erheblichem Rückenwind und starken Turbulenzen auf der kurzen Landebahn 23 am Startflughafen Madeira. Die Landebahn ist nur gut 3 Flugminuten entfernt.
Erneutes FOR-DEC im Team führt zu meiner Entscheidung, die Madeira-Option zu wählen.

Ich lasse die Teilnehmerin rechts als PF weiter fliegen, um mich auf die aussteigenden Systeme konzentrieren zu können.
Hier und da korrigiere ich die Pilotin etwas, überlasse ihr aber grundsätzlich die Steuerung der Maschine. Der „Dual-Input-Mode“ lässt das im Airbus zu. Sie soll den Druck selbst bewältigen und merken, dass durch Rollenklarheit und gute Kommunikation der Stresslevel auch in dieser großen Krise beherrschbar bleibt.

Die Notlandung gelingt. Vor der Evakuierung muss das laufende rechte Triebwerk gestoppt werden. Nur auf dieser "gesunden" Seite dürfen Passagiere und Crew das Flugzeug über Notrutschen verlassen.

So etwas gibt es in Wirklichkeit nicht, sagen Sie?


Dann schauen sie sich den Unfallverlauf von Swissair Flug 111 an.
Es kann sehr schnell gehen und es gibt nichts, was es nicht gibt. In diesen Momenten kommt es nur auf die richtigen Entscheidungen an.

Immer wieder gibt es Szenarien, in denen Verfahren und damit geeignete Checklisten fehlen. Ob die gelungene Hudson-Landung von Chesley Sullenberger 2009 oder der leider fatal verlaufene
Nigeria Airways Flug 2120 im Jahr 1991.

Verfahren greifen nur für bekannte und somit planbare Umstände.

Was ist ein Ziel des Trainings?


In unvorhersehbaren Situationen gute Kommunikation, optimale Teamleistung, sichere Entscheidungsfindung und Rollenklarheit aufrecht erhalten – bei maximal möglicher Stressvermeidung. Die Verhaltensmuster und Regeln aus dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt lassen sich nahezu 1:1 auf den betrieblichen oder Klinikalltag übertragen. In den Unternehmen treten immer häufiger unplanbare Ereignisse auf. Ursache ist der globale Wettbewerb mit schneller werdenden Prozesse bei sich häufig ändernden Faktoren.

Diese Ereignisse erzeugen in klassischen Strukturen und Hierarchien nicht nur Angst und fehlerfördernden Stress, sie lähmen auch das Unternehmen, verhindern Innovationen und schränken mehr und mehr die Wettbewerbsfähigkeit ein. Mitarbeiter fallen häufiger krankheitsbedingt aus oder verlassen das Unternehmen – eine sich selbst nährende Spirale nimmt Fahrt auf. Es gibt ganze Branchen, die seit Jahren in solchen Spiralen gefangen sind.

In der Luftfahrt und in Kliniken kosten falsche Verhaltensmuster viele Menschen das Leben – in Unternehmen gefährden sie die Existenz, kosten Arbeitsplätze und die Gesundheit der Mitarbeiter.

Die Luftfahrt hat daraus schon vor 30 Jahren ihre Konsequenzen gezogen und mit dem
Crew-Resource-Management ihre Führungs- und Arbeitskultur komplett renoviert. Das Ergebnis:

einzigartig niedrige Fehlerquoten bei hoher Effizienz – auch unter widrigen Umständen.

Donnerstag, 13. September 2018

Sie als Leader entscheiden über den Erfolg Ihres Teams!


Erleben Sie im Cockpit mit, wie zwei Teilnehmer völlig überraschend unseren Airliner landen müssen – ohne Einweisung und ohne jegliche fliegerischen Kenntnisse.

Das Szenario:


Die Piloten fallen kurz nach dem Start in Bremen aus. Das Flugzeug ist auf dem Weg nach Hamburg. Der Autopilot ist aktiviert.


Zu Beginn des Clips sitzen sie seit 12 Minuten im Cockpit und haben die FORDEC-Phase bereits hinter sich.
Ohne FORDEC waren sie nicht in der Lage die richtige Entscheidung zu treffen.
Aktivismus bestimmte bis dahin die Situation – ein Resultat des plötzlich auftretenden Stresslevels. So handelte bisher fast jeder Seminarteilnehmer in dieser Situation – unabhängig von Alter, Erfahrung und Position.
Nur mit FORDEC kommen sie im Team zu der Lösung, Hilfe am Boden zu erbitten. Die einzig richtige Entscheidung!

Beide Kandidaten sind Ingenieure mit Master und haben Berufserfahrung. Sie sind schon einige Zeit in leitenden Funktionen.
Ich, als Instruktor und ihre Führungskraft, bin in der Bodenkontrolle und habe dafür zu sorgen, sie heile landen zu lassen.

So startet die Bewusstmachungs-Phase für Führungskräfte in unseren Seminaren, nach einer kurzen Vorstellungsrunde und 15-minütigen Einführung in das Crew-Resource-Management.

Das De-Briefing zu dieser Szene, mit dem Transfer der Erkenntnisse ins Arbeitsleben einer Führungskraft, sehen sie in einem späteren Video.

Freitag, 7. September 2018

Gut gemeint und doch gefährlich – der „positive“ Regelverstoß

Es war ein schöner Sonnenuntergang an diesem klaren Abend im Februar 1994 – auf einem kurzen Flug mit 5 Passagieren von Montpellier nach Valencia.
Ich war alleine im Cockpit unserer Beechcraft King Air, und es ging entspannt zu. Barcelona Radar übergab mich im gemächlichen Sinkflug an den Kollegen in der Anflugkontrolle Valencia.
Ich freute mich auf den Abend in Valencia, wo mit milden 16 Grad die typisch sanften Winterabende am Mittelmeer eine tolle Stimmung schaffen.



Es war nicht viel los, im Funk hörte ich eine Lufthansa Boeing 737 und eine Iberia MD 80, die ebenfalls auf dem Weg nach Valencia waren. Die Anfluggeschwindigkeiten der drei Maschinen sind nicht sehr unterschiedlich. 

An den Umstand, dass damals die Regionalcontroller in Südeuropa oft nur gebrochen Englisch sprachen, hatte ich mich lange gewöhnt und begrüßte den Kollegen am Boden freundlich mit ein paar spanischen Worten.
In etwa 18 Meilen Entfernung zum Flughafen sagte mir der Lotse plötzlich, ich solle den Anflug nach eigenem Ermessen auf die Landebahn 30 fortsetzen und gab mir zugleich die Landefreigabe.

Das war sehr ungewöhnlich, kein Wort zum Anflugverfahren, kein Wechsel auf die Tower-Frequenz? Schließlich war ich nach Instrumentenflugregeln im kontrollierten Luftraum unterwegs, auch wenn das Wetter prima war.
Gleiches hörte ich verwundert für die Lufthansa Boeing und die Kollegen im Iberia-Cockpit.
 In meiner Maschine war seinerzeit noch kein Kollisionswarngerät (TCAS) eingebaut, so dass ich mich jetzt wirklich unwohl fühlte.
Meine Nachfrage bei der Anflugkontrolle zu dieser unklaren Situation wurde leicht genervt beantwortet: do what you prefer, Sir.

Ich rief die LH und fragte nach der Position. Gleiches tat ich mit der Iberia.
Wir einigten uns schnell, dass die LH Nummer 1, ich Nummer 2 und die Iberia Nummer 3 zur Landung sein und wir engen Kontakt über den aktuellen Standort halten werden.
Es herrschten gute Sichtflugbedingungen und alles verlief glatt.
Am Gate fragte ich dann nach, was denn das für eine Praxis sei, die ich da erlebt hatte.
Der nette Mann im Dispatch zuckte nur mit den Schultern und wünschte mir einen schönen Abend. Auf eine Meldung verzichtete ich. Die wäre damals sicher noch in der nationalen Bürokratie untergegangen.

Der erste Offizier der LH, den ich im Terminal noch kurz traf, sagte mit einem Stirnrunzeln: nicht ärgern, nur wundern. Er bedankte sich nochmal für die gute Kooperation.
Den schönen Abend hatte ich dann doch noch ;)

Regeln nützen nur etwas, wenn sie eingehalten werden – von jedem Beteiligten im Prozess.
Auch ein freundlich Laissez-faire „mach wie Du möchtest“ ist in definierten Prozessen meist gefährlich und hinderlich.

Ich erlebe so etwas auch bei überforderten, unerfahrenen oder innerlich bereits gekündigten Führungskräften in Unternehmen. 
In Prozessen, mit klaren Regeln und notwendig klarer Kommunikation ist so ein Verhalten „nett sein“ an falscher Stelle. Es führt günstigstenfalls zur Verwirrung, schlimmstenfalls zu einer fatalen Fehlerkette!