Mittwoch, 14. November 2018

Ich mache einen Fehler – und nun?

Fehler werden gemacht. Das ist menschlich und unvermeidbar – eine wesentliche Erkenntnis in der Forschung des Crew-Resource-Managements.

Sylvia Ostermann und ich unterhalten uns heute, wie wir aus Fehlern maximalen Nutzen ziehen und was wir aus der Luftfahrt dazu lernen bzw. übernehmen können.


Die Verkehrsluftfahrt hat mit dem ASRS (Aviation Safety Reporting System) das effizienteste Fehlermanagement der Welt geschaffen. Wie das ASRS genauer funktioniert, können Sie in diesen beiden Artikeln meines Blogs lesen:

Training in der Luftfahrt hat eine einzigartige Qualitätssicherung

UND


Mittwoch, 7. November 2018

Der Held – unerwünscht oder doch nicht (?)

Als mir der Begriff „Held“ im Crew-Resource-Management (CRM) das erste Mal begegnete, dachte ich zuerst: oh je, jetzt kommt wieder eine der üblichen ideologischen Machodiskussionen.

Ich habe mich geirrt!

Hätte sich die Forschung nicht ausführlich mit dem Phänomen des Helden beschäftigt, wären erfolgreiche Ergebnisse im CRM kaum möglich gewesen.

Heute lese ich oft, dass der Held ausgedient hat.
Das stimmt aber nur in Grenzen. Helden wird es immer geben. Der Mensch will und braucht Helden.
Es gibt kaum einen Bericht, in dem nicht versucht wird, bestimmte Leistungen – oder auch Fehler – einzelnen Personen zuzuordnen.
Wir erleben das immer wieder, zum Beispiel in der Politik aber auch in der Berichterstattung über Unternehmen.



Auch in Zeiten des CRM gibt es immer wieder „heldenhafte“ Taten.

Chesley B. Sullenberger, der im Jahr 2009 einen Airbus A320 auf dem Hudson River in New York notwasserte, ohne dass ein einziger Mensch verletzt wurde, war sofort der „Held vom Hudson“.

Im Jahr 1989 gelang es Flugkapitän Al Haynes mit spektakulären Manövern fast 200 Menschenleben zu retten. Ihr Tod galt als sicher.
Er schaffte es, die DC 10 trotz Ausfall der kompletten Steuerhydraulik mit einer bewundernswerten Crewleistung bis zum Aufsetzen in einer stabilen Fluglage zu halten. Erst dann kam das Flugzeug außer Kontrolle, brach auseinander und geriet in Brand.
Von den knapp 300 Personen an Bord überlebten zwei Drittel diese Katastrophe, auch dank des hervorragenden Einsatzes der Flughafenfeuerwehr.
Bis heute ist es niemandem gelungen, dieses 30 Minuten dauernde Drama im Simulator so erfolgreich zu fliegen, wie die Crew um Flugkapitän Haynes. Spätestens 10 Meilen vor der Landebahn scheiterten selbst die besten Crews im Simulator.
Auch in diesem Fall wurde in den Medien nur der Flugkapitän als Held herausgestellt.

Die beiden eben geschilderten Unfälle waren ein Musterbeispiel für sehr gut funktionierendes
Crew-Resource-Management. Beide Male sind es aber keine Einzelleistungen der Flugkapitäne gewesen.
Die Käptens waren nur deshalb zu dieser außergewöhnlichen Führungsleistung fähig, weil das Team um sie herum perfekt funktionierte.
Ihre eigentliche „Heldentat“ bestand darin, dieses Team von Anfang an ideal zu führen, sodass es seine volle Leistungsfähigkeit entfalten konnte.
Im Falle der Hudson-Landung arbeiteten der erste Offizier Jeffrey B. Skiles
und die Kabinenbesatzung in erstklassiger Weise mit dem Flugkapitän zusammen, denn die Notwasserung musste mit den Passagieren vorbereitet werden und die schnelle Evakuierung war lebensnotwendig.
So konnte jeder seine Aufgabe in den dafür festgelegten Verfahren erfolgreich meistern.
Obwohl Copilot Skiles vergaß, ein Ventil an der Hilfsturbine zu schließen (die Checkliste war zu lang für die zur Verfügung stehende Zeit) und das Flugzeug deshalb sehr schnell voll Wasser lief, gelang es der Crew, alle Passagiere aus den hereinströmenden eisigen Fluten zu evakuieren.
Kapitän Sullenberger alleine wäre unmöglich in der Lage gewesen eine solche „Heldentat“ zu vollbringen. Trotzdem feierten die Medien und die meisten Menschen wieder nur ihn als den „Helden vom Hudson“.
Wesentlich dramatischer war die Situation im Cockpit bei Flugkapitän Haynes. Nur mit Hilfe des zufällig an Bord mitfliegenden DC-10-Fluglehrers Dennis E. Fitch gelang es der nun vierköpfigen Cockpit-Besatzung unter Leitung von Al Haynes, dieses 30-minütige Drama zu einem vergleichsweise glücklichen Ende zu führen. Weder vor diesem Unfall noch danach ist es bei einer derartigen technischen Fehlfunktion gelungen, auch nur einen einzigen Menschen lebend aus einer solchen Maschine herauszubekommen.
Auch hier war es die besondere Leistung des Flugkapitäns, die Cockpit-Crew zu einem perfekt funktionierenden Team zusammen zu schweißen.
Und nicht nur das! Haynes integrierte während des Dramas den anderen Flugkapitän, der – wie oben erwähnt – als Passagier zufällig auf diesem Flugzeug mitflog. Das gelang ihm so perfekt, dass die Teamleistung dadurch noch einmal erheblich gesteigert werden konnte.
Auch in diesem Fall war die eigentliche „Heldentat“ des Flugkapitäns nicht die in der Öffentlichkeit gefeierte fliegerische Glanzleistung eines Einzelnen, sondern seine Fähigkeit, in einer extremen Stress-Situation eine brillante Teamarbeit herbeizuführen.

Warum klaffen Realität und öffentliche Darstellung von derartigen Ereignissen so weit auseinander? Warum gieren wir danach, nur einzelnen Menschen solche Leistungen zuzuschreiben?

In der Tat wurden große Meilensteine, auch in der Luftfahrt, von einzelnen Menschen unter höchsten Risiken „heldenhaft“ erreicht.
Für das Fliegen mit Überschall-Geschwindigkeit und die Anfänge der Raumfahrt zeichnen solche Einzeltaten.
Doch diese Helden sind ganz anders als die beiden Kapitäne, von denen ich eben berichtet habe.
Aber auch sie entsprechen nicht immer unserem idealisierten Heldenbild vom heroischen Einzelkämpfer.
Trotz ihrer leicht narzisstisch geprägten Alpha-Mensch-Eigenschaften waren sie durchaus teamfähig. Das passt eigentlich nicht in unsere Vorstellung. Doch funktionierte diese Teamfähigkeit nur unter ihresgleichen. Das passt schon besser.
So konnte eine kleine Gruppe „verschworener“ Astronauten mit ihren Wünschen zur Gestaltung der Mercury-Raumkapsel, die NASA fast in den Wahnsinn treiben. Hier galt das Prinzip „Einer für alle – alle für einen“. Immer wenn die NASA anfing, Druck auf einen Astronauten auszuüben, drohten alle anderen, zusammen mit dem Betreffenden die Mission zu verlassen. So war die NASA häufig machtlos. Das hatte sicher gute Seiten, aber auch schlechte.
Diese Auslegung des Teambegriffs ist im Crew-Resource-Management ausdrücklich NICHT gemeint!



Doch wie gelang es den Forschern, im CRM den „Helden der Lüfte“ zu zähmen?


Der idealisierte Held wird in der Öffentlichkeit doch immer wieder allzu gerne eingefordert.
Die Umgebungsfaktoren stehen also nicht zum Besten.

Vielleicht ist das auch der Grund, weshalb es außerhalb der Luftfahrt bis heute nicht gelungen ist, den unguten Heldentypus aus vielen Führungsetagen zu entfernen.

Alle am Crew-Resource-Management beteiligten Parteien, die wissenschaftliche Forschung, die Crews, die Luftfahrtunternehmen, die Luftfahrtbehörden und das Lehrpersonal ziehen an einem Strang.
Auch das ist einer der wesentlichen Faktoren warum mit dem CRM die Wandlung des Helden gelang.

Der Held wird also immer wieder gesucht.
So kam die Forschung, während der Einführung des CRM Ende der 1980er-Jahre zu der Erkenntnis, dass der Held im Cockpit nicht „getötet“ werden darf.

Tötet man den Helden, tötet man auch die Führungskraft.

Man musste den Helden aus seiner Einsamkeit befreien und ihm eine veränderte Umgebung für seine Heldentaten schaffen.
Die Forscher lenkten seinen Blick weg von den Einzelkämpfer-Leistungen, die ihn auszeichneten – auch in seinem Selbstbild – und fokussierten ihn auf das Team für seine Heldentaten.
Er bekam eine neue Rolle. Seine größten Heldenleistungen bestehen im
Crew-Resource-Management darin, das Team zu Höchstleistungen zu motivieren.
Natürlich braucht ein Held auch Anerkennung. Die bekommt er auch: von seinem Team!
Die Crew signalisiert ihrem Kapitän sehr schnell, dass sie gerne unter seiner Leitung arbeitet.
Doch nicht nur sie muss sich mit ihrem Kapitän wohlfühlen, sondern auch der Kapitän mit seiner Crew.
So dient die Kommunikation nicht nur dem rein fachlichen Austausch von Informationen, sondern hat auch großen Einfluss auf die Stimmung in der Crew.

Das Element Kommunikation ist im CRM die „Mutter des Gelingens“.

Sie hat eine zentrale Funktion im gesamten Crew-Resource-Management.
Da alle Crew Mitglieder in diesem neuen Arbeits- und Führungsmodell geschult sind, wissen auch alle, wie wichtig nicht nur ihre eigene Aufgabe ist, sondern auch die ihres Teamführers.
Umgekehrt ist es genauso.
Der einzigartige Erfolg des CRM beruht also auch auf der Erkenntnis, dass es Hierarchien und Führungspersönlichkeiten braucht.
Hier werden aus meiner Sicht bei vielen Veränderungsansätzen große Fehler gemacht!

Die Forschung setzt sich also sehr ausführlich mit dem Heldenbegriff auseinander, denn
wer den „Helden der Lüfte“ verändern will, muss ihn zuerst einmal verstehen.
Auch das übersieht man in vielen Unternehmen.
Ich empfehle in diesem Zusammenhang das Buch „Helden der Nation“ (Link zu Amazon) von Tom Wolfe.
Dieser Doku-Roman wird auch häufig in der CRM-Fachliteratur erwähnt.
Die rasche Entwicklung der Nachkriegsluftfahrt und der Weltraumfahrt gab die perfekte Vorlage für die Typisierung eines klassischen Helden.
Der Autor beschreibt hier den Helden nicht nur, sondern dringt tief in seine Gedankenwelt und Beweggründe vor.
Wer dieses Buch aufmerksam liest, versteht, wie gefährlich das alte Heldenmuster in Führungspositionen werden kann.
Der einsame Held, wie wir ihn gerne mögen, lebt nämlich in einer speziellen Risiko-Welt.
In dieser Welt kommen eigene Fehler gar nicht vor!
Anders kam der klassische Held nicht damit klar, dass seine Überlebenschance – wie seinerzeit in der Testfliegerei und der Weltraumfahrt – maximal 4:1 betrug.
Es war eine Art Selbstschutzfunktion, die er in sein Gehirn einprogrammierte.
Er schloss für sich einfach aus, dass er morgen sterben könnte.

Genau dieser Typ Held saß bis Ende der siebziger Jahre häufig in den Cockpits moderner Verkehrsflugzeuge. Die Wahrscheinlichkeit gemeinsam mit ihm auf einer Reise zu sterben lag um ein Vielfaches höher als heute.
Auch der Niedergang ganzer Branchen und angesehener Unternehmen sowie der Tod vieler Patienten ist genau diesem alten Heldentypus geschuldet.

Es dauerte im Crew-Resource-Management etwa zehn Jahre, bis sich der neue Held in dem neuen Gerüst zurechtfand und sich so bewegen konnte, dass sein Ego nicht bis zur Unkenntlichkeit verstümmelt wurde.

Auch die Helden der damaligen Zeit waren nicht dumm. Sie gehörten zur gesellschaftlichen Elite: sehr gut ausgebildet und mit ausgeprägtem Durchsetzungsvermögen ausgestattet.
Es war also sinnlos, sich ihnen einfach nur in den Weg zu stellen.

Nicht jeder Mensch will und kann Führungskraft sein.
Flugkapitän wird auch nicht jeder Pilot.
Viele wollen gar nicht ungeschützt im Wind an erster Stelle stehen. Letztlich werden von Führungskräften oft Entscheidungen abverlangt, die erhebliche Tragweite haben. Das ist auch im Cockpit so. Dazu bedarf es besonderer Eigenschaften.
Es ist nicht zielführend, in Veränderungsprozessen diese Eigenschaften grundsätzlich in Frage zu stellen oder zu zerstören.

Die Kunst des Crew-Resource-Managements war und ist, dass der alte Held sich im neuen Helden wiederfindet und wohl fühlt.

Das Ziel des neuen Helden ist der Teamerfolg und nicht die Einzelleistung.
Ein guter Chef im Cockpit wird von seiner Crew geliebt, genauso wie ein guter Chef im Unternehmen von seinen Mitarbeitern geliebt wird.
Dank des ständigen CRM-Trainings funktioniert eine Crew auch mit einem etwas anstrengenden Kapitän einigermaßen sicher. Doch nach dem Flug sagt sich die Crew: „Gut, dass wir den Tag erfolgreich beenden konnten. Hoffentlich fliegen wir nie wieder mit ihm.“ So etwas kommt auch in der Luftfahrt noch vor. Es wird aber immer seltener.

Das CRM bietet mit seiner über 30-jährigen Geschichte auch für Unternehmen und Kliniken die hervorragende Chance auf eine richtige und wohlwollende Veränderung der Führungs- und Arbeitskultur.
Der Chef darf darin ruhig der Held sein – ein Held, der mit seinem Team durch dick und dünn geht und umgekehrt.

Samstag, 3. November 2018

Live im Frühcafé – Crew-Resource-Management und unser Transfer in Unternehmen und Kliniken

Am 1. November war ich live bei Hamburg1 im Frühcafé bei Marco Ostwald und hatte die Gelegenheit, unseren Transfer des Crew-Resource-Managements vom Cockpit in Unternehmen und Kliniken zu schildern.


Marco Ostwald war mit seiner Kollegin Bianca Schmidt vor Kurzem bei uns im Cockpit und konnte dort die Einstiegsübung (Sensibilisierung für richtige Kommunikation, Führung, Entscheiden unter Druck, Stress und Fehlermanagement) für Führungskräfte kennenlernen.

Mittwoch, 24. Oktober 2018

Rechtfertigung – Zeitfresser und Lösungskiller

Ich erlebe es fast täglich, bei Führungskräften und Mitarbeitern – die Rechtfertigung.
Es ist schon fast ein Reflex, dass wir Fehlern oder anderen Meinungen sofort mit Rechtfertigung der eigenen Handlung begegnen.
Es ist eine klassische Abwehrhaltung, genährt aus Angst vor Schuld und Bestrafung.
Genau das ist einer der häufigsten Kommunikations- und Lösungskiller im Team.

Sylvia Ostermann und ich sprechen darüber warum man Rechtfertigungen vermeiden sollte und wie man in der Luftfahrt mit Fehlern umgeht – in unserem dritten Cockpit-Gespräch.

Donnerstag, 18. Oktober 2018

Debriefing – der Transfer aus dem Cockpit in die Arbeitswelt

Im Video sehen sie, wie ein Debriefing unserer Crew-Resource-Management Trainings-Sequenzen funktioniert.
Die Crew war vorher mit einer realen Stress-Situation konfrontiert.



Das hier gezeigte Debriefing bezieht sich auf Szenen einer Übung, die in diesem Clip gezeigt werden.

Durch das vorher sehr realistisch aufgebaute Szenario können wir, gemeinsam im Gespräch, gerade gemachte Erfahrungen in nachhaltige Erkenntnisse für die tägliche Aufgabe als Führungskraft verwandeln.

Freitag, 12. Oktober 2018

Arroganz der Führung – so starben fast 600 Menschen in wenigen Sekunden

Genau dieses Verhaltensmuster eines Chefs führte vor über 40 Jahren zur größten Flugzeugkatastrophe der zivilen Luftfahrt. Auf Teneriffa starben am 27. März 1977 fast 600 Menschen beim Zusammenstoß zweier Jumbo-Jets auf der Startbahn des in Nebel gehüllten Flughafens Los Rodeos.

Hören Sie in weniger als 3 Minuten, wie das Muster einer solchen fatalen Ereigniskette abläuft


Anmerkung zum Video:
Ist authentisch, das Funkgespräch hat real stattgefunden

Zurück nach Teneriffa:

Der Verursacher, Flugkapitän van Zanten im KLM Jumbo, war Flottenchef der KLM, Ausbildungskapitän, extrem erfahren, und er ziert heute wieder die Werbeplakate der Airline. Er war das Ideal eines Flugkapitäns, ein Held der Lüfte, makellose Karriere, tadelloses Image, unantastbar.

Seiner Cockpit-Crew gelang es nicht, ihn daran zu hindern die Schubhebel auf Startleistung zu schieben, obwohl keine Startfreigabe vorlag.
Er fühlte sich im Recht, weil er immer im Recht war. Punkt!
Er wurde nie kritisiert, weil die Kritikübenden die Airline verlassen oder erhebliche Karriereeinbußen hinnehmen mussten.
Und so rammte er mit über 200 km/h, in dichtem Nebel, einen vollbesetzten Pan Am Jumbo, der die Freigabe zum Kreuzen der Startbahn hatte.

Er war ein Held – bis zu diesem Tag. Diesen Mythos genossen bis dahin viele Kapitäne.

Viele von ihnen leben heute nicht mehr. Sie haben ihre ihnen anvertrauten Fluggäste, ihre Crew und sich selbst in den Tod geflogen! Die ihnen unterstellten Cockpit- und Kabinenbesatzungen wussten oft, dass sie in eine Katastrophe steuern – und waren nicht fähig es zu verhindern.
Totales Teamversagen – verursacht durch die Führungskraft – die bis dahin häufigste Ursache fataler Flugzeugunfälle!

1977, die Katastrophe auf Teneriffa, war der entscheidende Auslöser zur Entwicklung des
Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt.
Seitdem sind fatale Luftfahrt-Unfälle, von denen über 80% auf menschliches Versagen zurückzuführen waren, um das tausendfache zurückgegangen.
Es war der Start für die Entwicklung des weltweit fehlerärmsten und effektivsten Arbeitsplatzes – Cockpit und Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Es ist das einzige Führungsmodell, das in einer Branche weltweit anerkannt und eingesetzt wird.
Es ist ein bisher beispiellos erfolgreiches und stets wissenschaftlich weiterentwickeltes Führungsmodell.
Es ist so erfolgreich, dass die US-Regierung die Umsetzung des CRM auch in Kliniken der USA gesetzlich angeordnet hat.



In Unternehmen gab und gibt es viele ähnliche Vorgänge. Viele Namen, die ich mir als junger Mensch niemals wegdenken konnte, die als unangreifbar galten, sind durch das gefährliche Verhaltensmuster von Führungskräften verschwunden:
Quelle, Neckermann, Grundig, Telefunken, AEG, Dresdner Bank...
Von einigen ist noch die Markenhülle geblieben, die Menschen, die dort arbeiteten, sind schon lange nicht mehr da.
Es werden weitere große Namen folgen.

Warum gibt es in der Wirtschaft kein Crew-Resource-Management?

  • Weil es keine unmittelbaren Toten gibt.
  • Weil die Vernichtung von zig-tausenden Arbeitsplätzen und kapitaler wirtschaftlicher Schaden mit einem Achselzucken der Verantwortlichen hingenommen wird.
  • Weil so getan wird, als wenn äußere Umstände den Untergang unausweichlich machten.

Das war in der Verkehrsluftfahrt auch so. Und es wäre immer noch so, wenn da nicht bei jedem fatalen Unfall die medienwirksamen, existenzbedrohenden Folgen durch den Verlust der vielen Menschenleben drohen würden...

Mittwoch, 10. Oktober 2018

Wenn aus Fehlern fatale Fehlerketten werden – wie vermeide ich das?

Es dürfen keine Fehler passieren, die letztlich in einer fatalen Fehlerkette enden.

Das ist die zentrale Botschaft im Crew-Resource-Management der Luftfahrt und auch unsere Kernbotschaft für den Transfer dieses äußerst erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells in Unternehmen und Kliniken.
Wie man das trainiert und was dafür wichtig ist – darüber sprechen Sylvia Ostermann und ich im zweiten Gespräch bei uns im Cockpit.

Samstag, 6. Oktober 2018

Erfolgreich digitalisieren – der Mensch ist die Herausforderung

Diese, teils schmerzliche Erfahrung, hat die Luftfahrt gemacht, als Ende der 1980er Jahre die ersten volldigitalisierten 2-Mann-Cockpits in den Linienbetrieb gingen.

Man hat maximale technische Zuverlässigkeit hergestellt und, in jahrelangen, intensiven Tests alle nur denkbaren Szenarien in die Bordcomputer einprogrammiert.

Der Mensch brauchte dann nur wenige Flugmeilen, um das ganze Modell in Frage zu stellen.
Das Crew-Resource-Management war vor seine zweite große Herausforderung gestellt.


Das ausführliche Video in voller Länge sehen Sie bei YouTube

Für alle, die zum Thema noch etwas mehr lesen möchten, empfehle ich meinen Blogartikel

Dienstag, 2. Oktober 2018

Veränderungsprozesse – warum sie oft scheitern

Im August habe ich Ihnen die 8 Phasen von Veränderungsprozessen beschrieben, wie sie der bekannte Fehlerforscher James Reason in seinem Buch "A Life in Error" (siehe unten) vorstellt.

Warum geht Reason so vor?

Viele sagen, so genau könne man die Phasen gar nicht beschreiben, es sei eher ein kontinuierlicher Weg, der da beschritten wird.
Ja, das ist richtig. Nur: um Verhaltensmuster zu erklären, hat die noch sehr junge Fehlerforschung gute Erfahrung damit gemacht, fassbare Modelle und Schritte zu formulieren. Gerade Reason hat – zum Beispiel mit seinem weltbekannten Schweizer-Käse-Modell – die Fehlerforschung erheblich voran gebracht, und zwar nicht nur in der Luftfahrt.



Die Gründe, warum in Veränderungsprozessen der Weg oft zu früh abgebrochen wird, um ihn dann immer wieder von vorne zu beginnen, hat Reason unter anderem mit zwei sehr menschlichen Verhaltensweisen schlüssig erklärt:
Bei der Betrachtung einer Situation neigen wir sehr dazu, die Lage nach dem heutigen Stand zu bewerten.
So kommen auch Führungskräfte oft schnell zu dem Entschluss, dass Entscheidungen in der Vergangenheit falsch getroffen wurden. Sie bewerten sie als Fehler.
Sie unterstellen automatisch, dass die Entscheidungen mit dem Ist-Stand der Informationen getroffen wurden, begehen also den Rückschaufehler.

Der „attribution error“ ist noch einfacher zu erklären. Menschen, die Fehler machen werden automatisch schlechte Eigenschaften zugeordnet.

Wirken diese beiden Muster zusammen, hat ein Veränderungsprozess kaum die Chance, in eine erfolgreiche Phase zu gelangen.

Um diese beiden menschlichen Unzulänglichkeiten wirkungslos zu machen, bedarf es einer neuen Fehlerkultur. Die gedeiht jedoch nur unter einer Reihe von Voraussetzungen. Ein wesentlicher Baustein ist die Umgebung der psychologischen Sicherheit, wie die Psychologie-Professorin
Amy Edmondson richtig feststellt. Auch sie hat mit ihren Forschungen zum erfolgreicheren arbeiten von Teams wesentlich beigetragen. Für alle, die tiefer einsteigen wollen, empfehle ich ihr Buch „Extreme Teaming“ (s. u.).

Im Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt führen die aktuellen Forschungen zum Fehler-Management und Führungs-Verhalten immer wieder zu Verbesserungen. Sie werden kontinuierlich in die Lehrmethoden und damit in die regelmäßigen Trainings eingebaut.

Hier noch einmal die erwähnten Bücher


Reason, J. (2013) A Life in Error - From Little Slips to Big Disasters, Ashgate, Farnham, England, Burlington, USA.

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Edmondson, A. C., and Harvey, J.-F. (2017) Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership, Emerald Publishing Limited, Bingley, UK.

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Freitag, 21. September 2018

Ein Szenario im Training kann aus dem Ruder laufen – wie im Leben

Gestern, zum Abschluss eines zweitägigen Trainings, war es wieder soweit:

ein Triebwerksbrand direkt nach dem Start auf dem Christiano Ronaldo Airport Madeira eskalierte derart, dass die Elektrik, und im Folgenden die Avionik-Kühlung, massiv beschädigt wurden.
 Dadurch fielen auf der Co-Piloten-Seite zunächst beide Anzeige-Displays aus.
Langsam überhitzte das Avionik-Compartment und weitere Bordsysteme quittierten ihren Dienst. Ich konnte die linken Anzeigen auf die rechte Seite duplizieren, hatte aber insgesamt immer mehr Ausfälle. Auch die automatische Schubkontrolle fiel aus.
Es gab ein Temperaturproblem, das nicht mehr in den Griff zu bekommen war.



Die Teilnehmerin rechts ist Pilot Flying (PF) und macht ihre Sache, trotz Triebwerkausfall, gut. Eigentlich wollten wir im nahen Porto Santo notlanden, doch die Notlage eskalierte so schnell, dass nur noch zwei Optionen den totalen Kontrollverlust wirklich verhindern können:

eine sofortige Notwasserung, oder eine Notlandung trotz erheblichem Rückenwind und starken Turbulenzen auf der kurzen Landebahn 23 am Startflughafen Madeira. Die Landebahn ist nur gut 3 Flugminuten entfernt.
Erneutes FOR-DEC im Team führt zu meiner Entscheidung, die Madeira-Option zu wählen.

Ich lasse die Teilnehmerin rechts als PF weiter fliegen, um mich auf die aussteigenden Systeme konzentrieren zu können.
Hier und da korrigiere ich die Pilotin etwas, überlasse ihr aber grundsätzlich die Steuerung der Maschine. Der „Dual-Input-Mode“ lässt das im Airbus zu. Sie soll den Druck selbst bewältigen und merken, dass durch Rollenklarheit und gute Kommunikation der Stresslevel auch in dieser großen Krise beherrschbar bleibt.

Die Notlandung gelingt. Vor der Evakuierung muss das laufende rechte Triebwerk gestoppt werden. Nur auf dieser "gesunden" Seite dürfen Passagiere und Crew das Flugzeug über Notrutschen verlassen.

So etwas gibt es in Wirklichkeit nicht, sagen Sie?


Dann schauen sie sich den Unfallverlauf von Swissair Flug 111 an.
Es kann sehr schnell gehen und es gibt nichts, was es nicht gibt. In diesen Momenten kommt es nur auf die richtigen Entscheidungen an.

Immer wieder gibt es Szenarien, in denen Verfahren und damit geeignete Checklisten fehlen. Ob die gelungene Hudson-Landung von Chesley Sullenberger 2009 oder der leider fatal verlaufene
Nigeria Airways Flug 2120 im Jahr 1991.

Verfahren greifen nur für bekannte und somit planbare Umstände.

Was ist ein Ziel des Trainings?


In unvorhersehbaren Situationen gute Kommunikation, optimale Teamleistung, sichere Entscheidungsfindung und Rollenklarheit aufrecht erhalten – bei maximal möglicher Stressvermeidung. Die Verhaltensmuster und Regeln aus dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt lassen sich nahezu 1:1 auf den betrieblichen oder Klinikalltag übertragen. In den Unternehmen treten immer häufiger unplanbare Ereignisse auf. Ursache ist der globale Wettbewerb mit schneller werdenden Prozesse bei sich häufig ändernden Faktoren.

Diese Ereignisse erzeugen in klassischen Strukturen und Hierarchien nicht nur Angst und fehlerfördernden Stress, sie lähmen auch das Unternehmen, verhindern Innovationen und schränken mehr und mehr die Wettbewerbsfähigkeit ein. Mitarbeiter fallen häufiger krankheitsbedingt aus oder verlassen das Unternehmen – eine sich selbst nährende Spirale nimmt Fahrt auf. Es gibt ganze Branchen, die seit Jahren in solchen Spiralen gefangen sind.

In der Luftfahrt und in Kliniken kosten falsche Verhaltensmuster viele Menschen das Leben – in Unternehmen gefährden sie die Existenz, kosten Arbeitsplätze und die Gesundheit der Mitarbeiter.

Die Luftfahrt hat daraus schon vor 30 Jahren ihre Konsequenzen gezogen und mit dem
Crew-Resource-Management ihre Führungs- und Arbeitskultur komplett renoviert. Das Ergebnis:

einzigartig niedrige Fehlerquoten bei hoher Effizienz – auch unter widrigen Umständen.

Donnerstag, 13. September 2018

Sie als Leader entscheiden über den Erfolg Ihres Teams!


Erleben Sie im Cockpit mit, wie zwei Teilnehmer völlig überraschend unseren Airliner landen müssen – ohne Einweisung und ohne jegliche fliegerischen Kenntnisse.

Das Szenario:


Die Piloten fallen kurz nach dem Start in Bremen aus. Das Flugzeug ist auf dem Weg nach Hamburg. Der Autopilot ist aktiviert.


Zu Beginn des Clips sitzen sie seit 12 Minuten im Cockpit und haben die FORDEC-Phase bereits hinter sich.
Ohne FORDEC waren sie nicht in der Lage die richtige Entscheidung zu treffen.
Aktivismus bestimmte bis dahin die Situation – ein Resultat des plötzlich auftretenden Stresslevels. So handelte bisher fast jeder Seminarteilnehmer in dieser Situation – unabhängig von Alter, Erfahrung und Position.
Nur mit FORDEC kommen sie im Team zu der Lösung, Hilfe am Boden zu erbitten. Die einzig richtige Entscheidung!

Beide Kandidaten sind Ingenieure mit Master und haben Berufserfahrung. Sie sind schon einige Zeit in leitenden Funktionen.
Ich, als Instruktor und ihre Führungskraft, bin in der Bodenkontrolle und habe dafür zu sorgen, sie heile landen zu lassen.

So startet die Bewusstmachungs-Phase für Führungskräfte in unseren Seminaren, nach einer kurzen Vorstellungsrunde und 15-minütigen Einführung in das Crew-Resource-Management.

Das De-Briefing zu dieser Szene, mit dem Transfer der Erkenntnisse ins Arbeitsleben einer Führungskraft, sehen sie in einem späteren Video.

Freitag, 7. September 2018

Gut gemeint und doch gefährlich – der „positive“ Regelverstoß

Es war ein schöner Sonnenuntergang an diesem klaren Abend im Februar 1994 – auf einem kurzen Flug mit 5 Passagieren von Montpellier nach Valencia.
Ich war alleine im Cockpit unserer Beechcraft King Air, und es ging entspannt zu. Barcelona Radar übergab mich im gemächlichen Sinkflug an den Kollegen in der Anflugkontrolle Valencia.
Ich freute mich auf den Abend in Valencia, wo mit milden 16 Grad die typisch sanften Winterabende am Mittelmeer eine tolle Stimmung schaffen.



Es war nicht viel los, im Funk hörte ich eine Lufthansa Boeing 737 und eine Iberia MD 80, die ebenfalls auf dem Weg nach Valencia waren. Die Anfluggeschwindigkeiten der drei Maschinen sind nicht sehr unterschiedlich. 

An den Umstand, dass damals die Regionalcontroller in Südeuropa oft nur gebrochen Englisch sprachen, hatte ich mich lange gewöhnt und begrüßte den Kollegen am Boden freundlich mit ein paar spanischen Worten.
In etwa 18 Meilen Entfernung zum Flughafen sagte mir der Lotse plötzlich, ich solle den Anflug nach eigenem Ermessen auf die Landebahn 30 fortsetzen und gab mir zugleich die Landefreigabe.

Das war sehr ungewöhnlich, kein Wort zum Anflugverfahren, kein Wechsel auf die Tower-Frequenz? Schließlich war ich nach Instrumentenflugregeln im kontrollierten Luftraum unterwegs, auch wenn das Wetter prima war.
Gleiches hörte ich verwundert für die Lufthansa Boeing und die Kollegen im Iberia-Cockpit.
 In meiner Maschine war seinerzeit noch kein Kollisionswarngerät (TCAS) eingebaut, so dass ich mich jetzt wirklich unwohl fühlte.
Meine Nachfrage bei der Anflugkontrolle zu dieser unklaren Situation wurde leicht genervt beantwortet: do what you prefer, Sir.

Ich rief die LH und fragte nach der Position. Gleiches tat ich mit der Iberia.
Wir einigten uns schnell, dass die LH Nummer 1, ich Nummer 2 und die Iberia Nummer 3 zur Landung sein und wir engen Kontakt über den aktuellen Standort halten werden.
Es herrschten gute Sichtflugbedingungen und alles verlief glatt.
Am Gate fragte ich dann nach, was denn das für eine Praxis sei, die ich da erlebt hatte.
Der nette Mann im Dispatch zuckte nur mit den Schultern und wünschte mir einen schönen Abend. Auf eine Meldung verzichtete ich. Die wäre damals sicher noch in der nationalen Bürokratie untergegangen.

Der erste Offizier der LH, den ich im Terminal noch kurz traf, sagte mit einem Stirnrunzeln: nicht ärgern, nur wundern. Er bedankte sich nochmal für die gute Kooperation.
Den schönen Abend hatte ich dann doch noch ;)

Regeln nützen nur etwas, wenn sie eingehalten werden – von jedem Beteiligten im Prozess.
Auch ein freundlich Laissez-faire „mach wie Du möchtest“ ist in definierten Prozessen meist gefährlich und hinderlich.

Ich erlebe so etwas auch bei überforderten, unerfahrenen oder innerlich bereits gekündigten Führungskräften in Unternehmen. 
In Prozessen, mit klaren Regeln und notwendig klarer Kommunikation ist so ein Verhalten „nett sein“ an falscher Stelle. Es führt günstigstenfalls zur Verwirrung, schlimmstenfalls zu einer fatalen Fehlerkette!

Freitag, 31. August 2018

Die 8 Phasen von Veränderungsprozessen – und ihre Konsequenz

Change-Prozesse scheitern in 80 % der Fälle. Das ist hinlänglich bekannt, zig-fach kommentiert und es wird trotzdem nicht besser.

Warum scheitern "Changes" so oft?

Der weltberühmte Fehlerforscher James Reason liefert in seinem gut lesbaren "Abschieds"-Werk A Life in Error eine gute Begründung. Dass ich von dieser Herleitung so überzeugt bin, liegt an der Parallele zur Geschichte des Crew-Resource-Managements (CRM) der Luftfahrt.


Es durchlief genau diese Phasen. 10 Jahre dauerte es, bis sich erste Erfolge eines bahnbrechenden Kulturwechsels einstellten: zuerst in Cockpit und Kabine und heute in allen operativen Bereichen der Verkehrsluftfahrt.
Die Airline-Chefs und Luftfahrtbehörden behielten trotzdem ihr Ziel im Auge – verbunden mit der dafür notwendigen Hartnäckigkeit und Ausdauer.
Heute ist CRM das fehlerärmste und effizienteste Führungs- und Arbeitsmodell der Welt. Und: es ist enorm resistent gegen Sparzwang und Rationalisierung, wie die Entwicklung der Budget-Airlines zeigt.

Die von Reason beschrieben 8 Phasen eines Change-Prozesses


Phase 1 : Alles ist gut
Niemand sieht die Notwendigkeit einer Veränderung. Alle Manager sind zufrieden mit den Status quo. Sie glauben, sie haben KEIN Qualitäts- und Führungsproblem. Sie sind zufrieden mit der Art und Weise, wie sie ihre Effizienz steigern und Kosten einsparen.

Phase 2: Es muss sich etwas ändern. Wir wissen nicht, was
Die Manager erkennen die Notwendigkeit für Veränderungen, wissen aber nicht, in welche Richtung das gehen soll. Alle bisherigen Versuche sind fehlgeschlagen, die Öffentlichkeit hat sie dafür scharf kritisiert. Die bisherigen Qualitäts- und Führungsmaßstäbe erkennen sie als unzureichend, die Unzulänglichkeiten in der Fehler- und Führungskultur verstehen sie jedoch nicht oder ignorieren sie.

Phase 3: Wir wissen, was. Wir wissen nicht, wie
Das Management weiß, was es verändern muss, weiß aber nicht mit welchen Mitteln das geschehen soll. Sie erkennen, dass die bisherigen Maßstäbe ihrer Fehler- und Führungskultur nicht mehr angemessen sind. Sie wissen jedoch nicht, wie sie diese Kultur verändern können.

Phase 4: Wir wissen, wie. Wir glauben nicht, dass wir es schaffen
Das Management hat das Know-how für die notwendigen Veränderungen der Fehler- und Führungskultur erworben, zweifelt jedoch, ob das Unternehmen dafür bereit ist. Die laufenden Projekte übersteigen schon jetzt ihr Budget. Das Unternehmen hat Personalengpässe und Projekte, die im Moment wichtiger sind. Man verschiebt die Veränderungsvorhaben auf später.

Phase 5 : Nur kosmetische Veränderungen
Man fängt an, notwendige Veränderungsprozesse einzuleiten, jedoch nur in kosmetischer Form. Man sucht Abkürzungen auf dem Weg zum Ziel. Der Prozess wird weder verfolgt, noch auf seine Wirkung überprüft.

Phase 6: Änderungen zeigen keinen Erfolg
Man setzt Veränderungen um, stellt aber fest, dass sie keinen Vorteil erzeugen. Das Modell der veränderten Kultur passt nicht zur realen Welt.

Phase 7: Erfolg zu kurzfristig
Die Veränderung fängt an Früchte zu tragen, taugt jedoch nicht für die zukünftigen Herausforderungen. Das Modell ist nicht flexibel genug für unvorhergesehene und störende Ereignisse im Markt.

Phase 8: Erfolgreiche nachhaltige Umsetzung
Die Veränderung der Arbeits- und Führungskultur ist erfolgreich gelungen und stabil etabliert. Die neue Unternehmenskultur hält Schritt mit den sich schnell verändernden Anforderungen im Markt. Sie bringt dem Unternehmen kontinuierlich Vorteile in Effizienz, Qualität und Wettbewerb. Die Mitarbeiter haben attraktive Perspektiven und eine hohe Motivation.

Reason fand weiter heraus, dass jedes Unternehmen oder Organisation alle diese Phasen durchmacht und, dass nur die letzten beiden (7+8) wirklich sicht- und messbaren Erfolg bringen.

Die meisten Unternehmen brechen bereits bei Phase 3 oder 4 ab und beginnen irgendwann von vorne –  um wieder dort zu enden. Welchen Schaden und Frust das für Unternehmen und Mitarbeiter auslöst, können Sie sich vorstellen. Wir erleben es jeden Tag in der Praxis.

Reason wäre als Fehlerforscher nicht so erfolgreich, wenn er nicht auch die Gründe und Verhaltensmuster für das frühe Scheitern von Veränderungsprozessen erforscht hätte.

Darüber schreibe ich im nächsten Artikel ;)

Hier noch einmal das erwähnte Buch:

Reason, J. (2013) A Life in Error - From Little Slips to Big Disasters, Ashgate, Farnham, England, Burlington, USA.

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Montag, 20. August 2018

Druck ja – Stress nein

Es gibt Situationen, in denen Sie (plötzlich) unter großen Druck geraten. Das kennen Sie sicher auch aus Ihrem Arbeitsleben.
Im Crew-Resource-Management (CRM) wissen wir: wer jetzt unter Stress handelt begeht mit hoher Wahrscheinlichkeit fatale Fehler. Doch, wie vermeiden Sie gerade dann Stress?

Im Video zeige ich Ihnen ein Beispiel, wie Sie das Stressproblem in den Griff bekommen – und es dabei noch klar kommunizieren können.


Nach diesen Regeln gehe ich vor:


  • Fly the Aircraft first

Nur ein kontrolliert fliegendes Flugzeug hat überhaupt noch eine Chance.

Parallele: Halten Sie Ihren Geschäftsbetrieb aufrecht und leistungsfähig.

  • Benenne vollständig und eindeutig das Kern-Problem

In diesem Fall das Feuer, nicht der damit verbundene Triebwerksausfall und daraus folgenden Systemausfällen.

Parallele: Dringen Sie zum wirklichen Problem (Ursache) vor und halten sie sich nicht mit nebensächlichen Symptomen auf. Oft ist es in Krisen z.B. die Liquidität, die den wirklichen Engpass bildet.

  • Beachte die Anti-Stress-Regel
Portionieren-Sequenzieren-Delegieren
 – unter Stress machen Sie bis zu 1000-mal mehr Fehler, daher ist die Anwendung dieser Regel überlebenswichtig.

FOR-DEC hilft Ihnen, in Situationen, die nicht in Verfahren geregelten sind, die richtige Entscheidung zu treffen. In diesem Fall, wegen des nicht verlöschenden Feuers, schnellstmöglich sicher zu landen. Treffen Sie unter Druck keine Entscheidungen aus dem Bauch, vermeiden Sie Aktivismus und bewahren Sie Ruhe!

  • Behalte die Übersicht
Das Feuer ist direkt nach dem Start, in sehr niedriger Flughöhe ausgebrochen (130 Meter Flughöhe). Hier ist die Regel „Fly the Aircraft first“ essentiell.

Zuerst musste das Flugzeug stabilisiert, dann das Feuer bekämpft werden.

Mein amerikanischer Instruktor sagte in so einer Situation zu mir: Let it burn, fly the aircraft!
Sehr hilfreich ist ferner, dass ich navigatorisch mit einfachen Mitteln umgehen kann und darin trainiert bin. So konnte ich mich voll auf den kürzest möglichen Landeanflug mit der stark eingeschränkten Maschine auf die kurze Piste konzentrieren.

Hier hilft nur häufiges Trainieren, keine Bücher, keine Theorie!
Parallele: Mindestens der Chef muss immer die Übersicht behalten und Ruhe ausstrahlen, sonst läuft die Situation aus dem Ruder. Sie haben als Führungskraft Vorbildfunktion!



Mit diesen 5 Punkten bleiben Sie ruhig, sicher handlungsfähig und umschiffen die Klippen unvorhersehbarer Ereignisse bei schnell wechselnden Umgebungsfaktoren.

Sie haben oft Hilfen, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind, Ihr erfolgreiches Handeln aber sehr wirksam unterstützen. In meinem Beispiel sind das:

  • Checklisten und Verfahren – sie helfen mir, meine mentale Leistung auf das Unvorhersehbare zu konzentrieren
  • Das Flight Management System und den Autopiloten – beide reduzieren deutlich die Arbeitsbelastung und ermöglichen es mir, reine Steueraufgaben des Flugzeuges an den Computer zu delegieren
  • Die Flugverkehrskontrolle – sie schafft mir Freiräume und gibt navigatorische Unterstützung

Im Stress-Coaching trainiere ich mit Ihnen im Cockpit diese Verhaltensweisen und Regeln so nachhaltig, dass Sie sie in Ihrem beruflichen Umfeld anwenden können.

Sie lernen sich selbst unter Druck kennen – und Sie trainieren aus Ihrem individuellen Verhaltensmuster Ihre persönlichen Anti-Stress Schwerpunkte.

Mittwoch, 15. August 2018

Wieviel Fehler kann sich Ihr Unternehmen noch leisten?



Tauchen sie in meinen Vorträgen mit mir in die Welt des erfolgreichsten und fehlerärmsten Führungs- und Arbeitsmodells ein – dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Entdecken auch Sie die Transfermöglichkeiten dieser wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Führungs- und Arbeitsmethode für Ihr Unternehmen.



Meine Themen sind Ihr Alltag, durch meine Erfahrung kenne ich Ihre Herausforderungen.

Montag, 13. August 2018

Kleine Ursache - große Wirkung – Verfahren und FOR-DEC in der Praxis

In meinem Video zeige ich Ihnen ein Beispiel aus der Praxis, wie gute Verfahren, im Zusammenspiel mit dem Entscheidungs-Findungs-System FOR-DEC, gute und klare Entscheidungen fördern.
So vermeiden Sie Fehlentscheidungen die zu fatalen Fehlerketten wachsen können.
In der Luftfahrt bedeuten solche Fehlerketten nicht selten den Tod vieler Menschen.

Im Unternehmen führen sie zu Ineffizienz, erheblichen finanziellen Verlusten bis zur Existenzgefährdung – und wachsender Perspektivlosigkeit bei Mitarbeitern.

Mittwoch, 8. August 2018

Erfolgreich arbeiten am Limit (Teil 2 von 4)

Willkommen beim 2. Teil (hier ist der 1.) meiner vierteiligen Reihe mit konkreten Tipps für erfolgreiches Arbeiten am Limit – aus der Praxis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Immer mehr Menschen arbeiten unter hohem Druck.
 Sie geraten dabei unter Stress und in Zeitnot. So machen sie mehr Fehler als nötig, was den Druck wiederum erhöht. Ein bedrohlicher Kreislauf entsteht.



Wollen Sie Ihre Aufgaben fehlerarm, effizient, mit hoher Team-Motivation und ohne Überlastung erreichen, richte ich heute Ihr Augenmerk auf vier weitere Punkte aus der Cockpit-Praxis:

1. Nehmen Sie sich Zeit


Im Cockpit lernen wir, dass Zeitdruck oft subjektiv entsteht. Wir lösen ihn selbst aus.
 Als Führungskraft sind Sie gewohnt, sofort Antworten zu geben und stets unverzüglich in irgendeiner Form zu handeln.
Dieser Aktivismus löst meistens schon Zeitdruck aus. Solch unpräzises Handeln und Kommunizieren verschwendet Zeit und erzeugt Stress.
Machen Sie – speziell für Vorhaben außerhalb der Routine – eine klare, realistische Zeitplanung.
 Beziehen Sie dabei Ihr Team mit ein. Arbeiten Sie von Anfang an ruhig und kommunizieren Sie klar, direkt und offen alle Informationen.

2. Vereinbaren Sie verbindliche Verfahren und Regeln – auch in der Kommunikation


Das gilt für alle Situationen – in Routinen und für überraschende Ereignisse.
 Im Cockpit nutzen wir für Aufgaben außerhalb geregelter Verfahren und Checklisten das Entscheidungs-Findungs-Modell FOR-DEC.
Damit habe ich auch in Unternehmen sehr gute Erfahrung gemacht, vor allem in Change- und Stress-Situationen.

Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten die Regeln und Verfahren verstanden haben und anwenden können.
 Nutzen Sie die Beiträge Ihrer Teams, um Prozesse zu verbessern. Kommunizieren sie das eindeutig! Und – auch die Kommunikation im Beruf erfordert Regeln, die für alle verbindlich sind.
Gute Kommunikation ist klar, prägnant, direkt und rechtzeitig.
 Seien Sie darin Vorbild.


3. Sehen Sie ungeplante Ereignisse als Normalfall an


Genau dafür gibt es das Modell FOR-DEC. Im Cockpit arbeiten Sie ständig mit unvorhersehbaren Ereignissen. Trainieren Sie regelmäßig den Umgang mit Situationen außerhalb geregelter Verfahren. Piloten machen das bis zu sieben Mal im Jahr. Ohne laufendes Training wären Crews nicht in der Lage, sicher und fehlerarm zu fliegen.

4. Trainieren Sie Kommunizieren, Entscheiden und Stressmanagement


Sie können das nicht aus einem Buch oder in der Theorie lernen. Eine wesentliche Erkenntnis der Forschung im Crew-Resource-Management (CRM) ist: Trainings und Audits sind unverzichtbar für ein funktionierendes Qualitätsmanagement. Das gilt auch für die obersten Etagen!

Oder, was würden Sie davon halten, wenn die Trainings der Cockpit-Crew ohne Kapitän stattfinden? Mit seinem vorbildhaften Verhalten beeinflusst der Kapitän nicht nur das Verhalten seiner Crew – er bestimmt es.
Erst als sich der Kapitän vom „Helden der Lüfte“ zum effektiven und vorbildlichen Teamplayer wandelte, war die Mission des CRM erfolgreich.
Heute ist es das fehlerärmste Arbeits- und Führungsmodell weltweit, trotz enormem Wettbewerbsdruck und schnellen, flexiblen Abläufen.

Montag, 6. August 2018

Fakten – die Basis einer guten Entscheidung...

...und genau da fängt das Problem an.

Ohne Übung gelingt auch Ihnen das Sammeln von Fakten kaum, egal ob Sie erfahrene Führungskraft, Nachwuchsmanager oder einfach nur unter Freunden sind.
Ich erlebe täglich, dass es Menschen – in allen Positionen und Lebenslagen – sehr schwerfällt, Fakten von Vermutungen und Bewertungen zu trennen.
Warum das gerade in Hierarchien fatale Folgen für Entscheidungen provoziert, erläutere ich Ihnen in meinem kurzen Clip.

Donnerstag, 2. August 2018

Gute Kommunikation – der Empfänger steht im Mittelpunkt

Der Empfänger steht im Mittelpunkt guter Kommunikation – und da steht er immer im Weg.
Das denke ich oft, wenn ich Gespräche zwischen Mitarbeiter und Chef verfolge.

In der Luftfahrt ist effiziente, gute und offene Kommunikation überlebenswichtig. Egal ob zwischen Pilot und Copilot, der übrigen Crew oder mit der Flugverkehrskontrolle.
 Richtige Kommunikation verhindert meistens den Beginn einer fatalen Fehlerkette.
Daher hat das Crew-Resource-Management (CRM) dem Element Kommunikation eine Schlüsselfunktion gegeben.



Ohne richtige Kommunikation kommen Sie gar nicht zu den nächsten Schritten in der CRM-Methodik.
Wenn man sich nicht versteht, kann man nicht führen, nicht entscheiden und auch kein Stressmanagement wirksam gestalten.

Am Anfang meiner Trainings im Cockpit nenne ich den Teilnehmern vier eigentlich einfach klingende Kommunikationsregeln aus dem CRM.

Am Beispiel im Video zeige ich Ihnen, dass Sie vorher nicht nur sehr genau überlegen sollten, was Sie wann sagen, sondern auch einen weiteren entscheidenden Punkt:
Sie müssen immer die Sprache des Empfängers sprechen.


Es nicht schwer, etwas in langen Texten auszudrücken – es ist schwer, Botschaften in wenigen Worten so auf den Punkt zu bringen, dass sie verlustfrei und ohne Missverständnisse ankommen!
Um das als Sender richtig zu machen, brauchen Sie die volle Situationsübersicht (sehr gute Vorbereitung), Fachkenntnisse und Training – immer wieder und immer wieder.

Samstag, 21. Juli 2018

Chef & Assistenz – das Interview zum neuen Training

Marit Zenk und Thomas Fengler sind langjährig erfahrene Trainer und Seminarveranstalter.
Beide haben Ihre Erfahrungen in zwei neuen Trainings gebündelt:
und
Damit bieten Die MAC und Im Cockpit. Fengler KG zwei einzigartige und nachhaltige Seminare für das Team Chef & Assistenz im Cockpit eines professionellen Airlines-Simulators.


Hier zwei erste Kundenstimmen dazu:

„Das Cockpit-Training hat mich sehr angesprochen, weil ich schon zu Beginn Analogien zur Führung meines Unternehmens erkennen konnte. Zudem waren die demonstrierten Wissenselemente klar und präzise formuliert und einfach aufzunehmen - schneller kann man nicht lernen! Es wurde deutlich, dass das Problembewusstsein meiner Assistentin ein ganz anderes ist und sie der informelle Co-Pilot ist, der in keiner Hierarchie oben auftaucht. Dabei sollte man die Tugenden der Assistenz nach vorn stellen. Wirklich sehr zu empfehlen.“ Jan-Christoph Maiwaldt, CEO, noventic GmbH

„Der Rahmen war total angenehm, die Leitkarten fand ich super. Es wird einem sehr deutlich gemacht, was man als Assistentin für eine wichtige Position hat. Das Erlernte ist sehr schnell im Alltag einsetzbar. Ich habe einen neuen Blick auf die Genauigkeit der Kommunikation bekommen. Auch wenn wir schon lange sehr gut und erfolgreich zusammenarbeiten, haben mein Chef und ich eine wertvolle Erfahrung gemacht, die unsere Kommunikation noch besser macht. Ein sehr beeindruckendes Erlebnis, auf das wir sicherlich noch oft zurückblicken werden.“
Nicole Mayer, Assistentin CEO, noventic GmbH

Montag, 16. Juli 2018

Qualitätsmanagement am grünen Tisch scheitert – mit Buchtipps

Die genaue Fehleranalyse ist die Basis eines funktionierenden Qualitätsmanagements.

Als Psychologe ist Prof. Dietrich Dörner einer der anerkanntesten Verhaltensforscher. Zusammen mit dem Briten James Reason ist er im Thema Fehlerforschung einer der Wegbereiter im
Crew-Resource-Management (CRM).

Die Erfolgsgeschichte des CRM in der Luftfahrt beruht auf einem wesentlichen Baustein:

der wissenschaftlichen Forschung.
Von Anfang an war man nicht gewillt, nur an den Symptomen rumzubasteln. Damit hatte das Qualitäts- und Fehlermanagement in der Luftfahrt zuvor keine wesentlichen Erfolge erzielt.



Meine Erkenntnis nach über 30 Jahren Cockpit und Unternehmensführung:

Bevor ich Qualitätsmanagement betreibe, muss ich erst einmal die Fehlerarten und Ursachen genau erforschen – und zwar dort, wo die Fehler entstehen. An diesen Stellen suche ich nach Lösungen, schaffe Regeln und Verfahren.
 Das setzt genauere Kenntnisse der Fehlerforschung und Analyse voraus.

Immer wieder erlebe ich, dass an „grünen Tischen“, weit über der Ebene der betroffenen operativen Bereiche, Qualitätsmanagement betrieben wird – und scheitert. Nicht selten treffe ich zudem auf fehlendes oder zu oberflächliches Fachwissen. Überschriften ersetzen keine Kapitel, Buzzwords keine Inhalte. Damit scheitert jedes Fehlermanagement.

Es hat einen Grund, weshalb Fehlermanagement im CRM am Ende der Wirkungskette steht, und nicht am Anfang.

Für den Einstieg in die hochspannende Welt der menschlichen Fehler empfehle ich gerne zwei Bücher:

Dietrich Dörner: Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen.

und

James Reason: Menschliches Versagen – psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien

Mittwoch, 11. Juli 2018

Routine ist die häufigste Fehlerquelle

In meinem aktuellen Fachartikel für Führungskräfte, Ärzte und Pflegepersonal aus der Sozialwirtschaft gehe ich auf die essentielle Bedeutung von Checklisten und Verfahren ein.
Sie sind der operative Schlüssel zur Vermeidung von Fehlern und die Basis eines effektiven Qualitätsmanagements.

Samstag, 7. Juli 2018

In Krisensituationen sind trainierte Verfahren besonders wichtig – sehen Sie selbst

Verfahren und Checklisten erlauben es, sich in kritischen Situationen auf die unvorhersehbaren Entscheidungen zu konzentrieren.
Sie entlasten das Gehirn in vorhersehbaren Prozessen und senken deutlich den Stress und damit die Fehlerquote.
Ein weiterer großer Vorteil: Sie können das trainieren.

Im Cockpit gibt es daher drei Verfahrensgruppen:


  • normal procedures (für Abläufe im Normalbetrieb)
  • abnormal procedures (für Abläufe bei Störfällen)
  • emergency procedures (für Abläufe in Notsituationen)

Sehen Sie im Video, wie effizient man so ausweglos erscheinende Situationen meistern kann:


Es lohnt sich auch für Unternehmen – und vor allem Kliniken –, solche Abläufe in Verfahren zu fassen und zu trainieren.
Spielen Sie im Team gedanklich die Fälle durch, durch die ein Unternehmen in Probleme oder Notlagen kommen kann.
Denken Sie darüber nach, wer dann was und wann kommunizieren und machen sollte.
Definieren Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten.

Sammeln Sie aus Störungen und Notsituationen der Vergangenheit Fakten und Abläufe.
Definieren Sie aus diesen Fällen ebenfalls Verfahren und Checklisten.
Trainieren sie solche Szenarien!

Als Krisen-Manager in Unternehmen, vor allem in zu scheitern drohenden Change-Prozessen oder Existenzkrisen, habe ich mit den Methoden aus dem Cockpit sehr gute Erfahrungen gesammelt.
Sie sind fester Bestandteil im Crew-Resource-Management (CRM).

Montag, 2. Juli 2018

Erfolgreich arbeiten am Limit – Teil 1

Heute starte ich eine kleine, vierteilige Reihe mit konkreten Tipps für erfolgreiches Arbeiten am Limit – aus der Praxis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Immer mehr Projekte laufen unter Druck – zeitlich, finanziell und personell.
Wollen Sie trotzdem Ihr Ziel fehlerarm, effizient, mit hoher Team-Motivation und ohne Überlastung erreichen, empfehle ich folgende Punkte aus der Cockpit-Praxis:



Tragen Sie vor dem Start alle relevanten Informationen zusammen

  • Hier liegt bei vielen Projekten ein Kernproblem. Es wird, von Aktivismus und Hektik geleitet, zu viel „aus dem Ärmel“ gefahren
  • Fakten sind die Basis für richtige Entscheidungen, nicht wage Vermutungen. Vor allem: seien Sie sich klar darüber, mit welchen Umgebungsfaktoren Sie starten
  • Arbeiten Sie schon hier mit aktuellen, sorgfältig erstellten Checklisten. Gestartet wird erst, wenn die „Take off“-Checkliste erledigt ist
  • Was Sie schon hier in Sorgfalt investieren, gewinnen Sie im Projekt mehrfach an Zeit. Sie ersparen sich und Ihrem Team vermeidbare Fehler
  • Eine Cockpitcrew, die ohne genaue Informationen, z.B. über die Wetterverhältnisse, losfliegt, kann ein voll funktionsfähiges Flugzeug in eine fatale Situation bringen. Geben Sie sich also wirklich Mühe beim Sammeln der Informationen.

Planen Sie mit realistischen, nachvollziehbaren Werten

  • Viele Planungen sind „Wunschkonzerte“ und basieren auf Illusionen und Vermutungen
  • Setzen Sie nachvollziehbare und erreichbare Ziele. Alles andere frustriert mehr als es motiviert
  • Überprüfen Sie Ihre Planzahlen und Bedingungen in kurzen Abständen, gerade zu Beginn eines Projektes
  • Beziehen Sie das Team in die Planung und Bewertung mit ein, von Anfang an


Kommunizieren Sie das Projekt-Ziel mit Ihrem Team und versichern Sie sich, dass alle Teammitglieder dieses Ziel für erstrebenswert halten

  • Ihr Ziel ist nicht automatisch das Ziel Ihres Teams
  • Formulieren Sie das Ziel klar, transparent und eindeutig. Machen Sie das zu Beginn des Projektes
  • Nehmen Sie Kritiker ernst und denken Sie über ihre Argumente nach bevor Sie mit schnellen Antworten reagieren. Parolen überzeugen nicht, Sie machen höchsten mundtot und Angst
  • Ein Teammitglied ohne Zielüberzeugung bringt nicht selten ein Projekt zum Scheitern oder verzögert es gefährlich

Weiter zu Teil 2

Dienstag, 26. Juni 2018

Überprüfen Sie Ihr Verhalten – es lohnt sich!

Situationen am Limit muss ich regelmäßig trainieren, sonst gefährde ich im Cockpit Ihr Leben und in meinen Manager-Trainings sowie als Krisen-Manager den Erfolg.
Da nützen mir auch meine 30 Jahre Erfahrung als Pilot, Unternehmer oder Manager nichts!
Immer wieder muss ich durch Checks meine Verhaltensweisen nachjustieren und kritisch überprüfen lassen.


Das Gehirn ist wie ein Muskel: es braucht regelmäßiges Training und Statuskontrolle, sonst verfällt es, vor allem unter Druck, in fehlerhafte Muster – egal wie alt oder erfahren Sie sind!

Dienstag, 19. Juni 2018

Die Gefangenschaft im „ist“

Veränderungen treibt der Mensch nur dann voran, wenn ihn eine klare und positive Perspektive motiviert. Das ist bekannt und hinlänglich erforscht.

Leider bezieht sich diese Motivation immer auf die eigene Person, also nicht auf das Unternehmen oder die Gesellschaft. Hier nützt auch das Wissen nichts, dass diese Veränderung, der Sache wegen, dringend notwendig ist – auch nicht neu.

Wir leben in der Dominanz des „Ist“. Das „Ist“ entwickelt eine eigene Kontrollzone.
Dinge und Abläufe werden selbstverständlich und Routine. Dieses Phänomen entdeckte schon der bekannte Fehlerforscher James Reason bei seinen Forschungen über die Ursachen fehlerhafter Handlungen.
Er beschreibt, wie Objekte eine eigene Kontrollzone des Handelns entwickeln, obwohl die Handlung selbst manchmal gar nicht beabsichtigt ist oder zum Ziel führt.



Es gibt zwei neue Begleitumstände in unserer Gesellschaft, welche die Folgen aus dieser Erkenntnis erheblich verschärfen:
  1. Durch die intensive Nutzung sozialer Medien, in nahezu allen Bevölkerungsgruppen, betonen wir das „Ist“ über.
 Was wir früher ein Mal am Tag in den Nachrichten gehört oder in den Zeitungen gelesen haben, konsumieren wir heute zigmal täglich. Die Information prägt sich dadurch viel intensiver ein. So entstehen Hypes des „Ist“, die uns den Fokus auf die Zukunft noch mehr verengen.
  2. Früher gab es eine kleine Zahl gut ausgebildeter Journalisten – die durch Verlage oder Sendeanstalten kontrolliert – ihre Beiträge einigermaßen gut recherchierten. Gelang das mal nicht (z.B. Hitler Tagebücher) wurde das zu einer breit wahrgenommenen Nachricht.
 Heute fluten Informationen mit unkontrolliertem Wahrheitsgehalt die sozialen Medien und wir konsumieren sie nahezu pausenlos.
 Ich habe mir mal die Mühe gemacht, zwei Wochen lang Nachrichten aus mir seriös scheinenden Quellen auf inhaltliche Richtigkeit zu prüfen. Das Ergebnis war erschreckend.
 Bei gut 80% der Inhalte habe ich schwere inhaltliche Fehler oder massive, sinnverfälschende Übertreibungen festgestellt.
 Dabei trat noch eines zu Tage: der Hype nährt sich selbst (größer, noch größer am größten ...)
 Warum ist das so? 
Heute schreibt in den Medien jedermann, selbsternannte Experten, Ideologen und Hobbyjournalisten. Sie brauchen Aufmerksamkeit, nur das sichert ihre Existenz.
 So entstehen Fake-News oft nur aus Sensationslust oder ideologischer Verblendung.
Diese Überwahrnehmung des „Ist“, gefüttert mit einem Bild der Wirklichkeit, das oft nicht der Wahrheit entspricht, ist die neue Gefahr. Die Bereitschaft, uns mit Zukunftsperspektiven ernsthaft, in Ruhe und unvoreingenommen zu beschäftigen sinkt dadurch noch mehr. Das trifft auf jede Bevölkerungsgruppe und jeden Bildungsgrad zu.

Dazu kommt die Trägheit des Wohlstands, die uns müde werden lässt. Unbequemlichkeiten auf uns zu nehmen und Dinge in Richtung Zukunft, mit Weitblick, zu gestalten, ist irgendwie out.
Wir lassen Entwicklungen einfach geschehen, obwohl wir wissen, dass sie uns nicht zum Ziel führen.
Kommt dann noch jemand und sagt, dass diese (Fehl-)Entwicklung doch verständlich ist und vielleicht auch richtig, dann werden die Gitterstäbe des „Ist-Gefängnis“ noch fester.
Besonders gefährlich ist es, wenn eine breite Gruppe (auch etablierter Medien) noch in diese Hörner bläst, mit welcher Motivation auch immer.
Aus Politik und Wirtschaft kann ich Ihnen viele Beispiele dazu nennen.

Doch wie zerbrechen wir diese Gitterstäbe unserer „Ist“-Gefangenschaft?

Mit dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt ist das gelungen, nachdem Forscher die entscheidende Voraussetzung dafür gefunden haben:
die Umgebung psychologischer Sicherheit.

Nur ohne Angst vor den Risiken zwischenmenschlicher Beziehungen kann offene Kommunikation und Austausch gedeihen. Nur so liefern Andersdenkende Beiträge zu Aufgabenstellungen, auf die im Dunstkreis der eigenen Kontrollzone bisher niemand gekommen ist. Nur so werden Fehler offen benannt und für die Zukunft daraus gelernt.

Wie schwer uns das fällt, ohne Vorurteil und vorschnelle Bewertung zu agieren, erlebe ich bei Managertrainings im Cockpit-Simulator bei der ersten Übung zur Entscheidungsfindung fast jedes Mal.
Hier ist es die Aufgabe, unter Druck, den ich authentisch entstehen lasse, eine Entscheidung zu treffen. Das Team soll die FORDEC-Methode anwenden.
Das heißt, mit allen Teammitgliedern zunächst die Fakten nennen, dann alle Optionen ohne Bewertung sammeln und als drittes eine Risikoabwägung durchführen. Das Ganze soll der Kapitän moderieren, der zuvor ernannt wurde.

Obwohl dieses Procedere wenige Minuten vorher am Tisch besprochen und für gut befunden wurde, gelingt es beim ersten Mal niemandem!
Fakten werden mit Optionen vermischt, Bewertungen mit Fakten und so weiter.
 Dabei gibt es meist einen Wortführer – der oft nicht der ernannte Kapitän ist.
Das Ende vom Lied ist: die richtige Entscheidung wird innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit nicht gefunden.

Erst mit meiner Moderation, streng am FORDEC-Modell, erreicht das Team die Lösung, die dann der Kapitän als Entscheidung – fast immer einvernehmlich – nennen kann.

Und – unabhängig ob dort eine erfahrene Vorstandsgruppe oder ein Nachwuchsmanager-Team am Zuge ist: alle reagieren nahezu gleich.

Der Mensch muss die richtigen, zukunftssichernden Verhaltensweisen des Miteinanders trainieren, denn sie sind ihm, wie oben geschrieben, nicht in die Wiege gelegt. Und sie bestimmen auch nicht unseren Umgang mit dem täglichen „Ist“.

Piloten und Ihre Crews trainieren das, mehrmals im Jahr.
Das Trainieren und Reflektieren von Verhaltensmustern als Teamleader und Teammitglied ist genauso Teil ihres Berufslebens, wie ihr reines Fachwissen, ein Flugzeug zu fliegen oder zu versorgen.

Erst als diese Erkenntnis der CRM-Forscher im Arbeitsalltag von Crews umgesetzt wurde, ist die Luftfahrt den entscheidenden Schritt in ihre sichere Zukunft gegangen.

Fangen Sie noch heute an aus der Gefangenschaft des „Ist“ auszubrechen!

Quellen:

James Reason – A Life in Error (2013)

Donnerstag, 14. Juni 2018

Kommunizieren und Führen sollten Sie trainieren

Führungskräfte haben oft das Problem, dass ihre Botschaft anders verstanden wird, als sie gemeint ist. Doch richtige und effiziente Kommunikation ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg für das Gelingen.
Sie reduziert Stress und Fehler deutlich und steigert die Leistung Ihres Teams.

Piloten von Verkehrsflugzeugen arbeiten nicht nur am fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit, sie sind auch professionell zum Führen von Mensch und Maschine ausgebildet.

Im Führungsmodell Crew-Resource-Management trainieren Cockpit und Kabine mehrfach jährlich die Elemente

  • Kommunikation
  • Führen
  • Entscheiden
  • Stress- und Fehlermanagement

in einer realistischen Simulationsumgebung.


Erleben und üben Sie gute Kommunikation und ihre Regeln im Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Als erfahrener Trainer, Manager, Flugkapitän und Unternehmer trainiere ich Sie und Ihr Team in unserem professionellen Airline-Simulator.
Mit unserer, zusammen mit EASA Trainings-Spezialisten, entwickelten Lehrmethode erfahren Sie den Transfer erfolgreicher Kommunikation und Führung in Ihre Arbeitswelt – direkt vom Cockpit in Ihr Unternehmen.

Sie arbeiten bei uns im Cockpit unter Druck und lernen dabei auch klar verständliche Regeln, Stress zu minimieren – für sich und ihr Team.

Sie werden danach überzeugt sein, dass Ihre richtige Kommunikation und Ihre Verhaltensweisen als Führungskraft der wesentliche Teil des Team-Erfolges sind.

Dienstag, 5. Juni 2018

Wie sieht ein effizientes Briefing aus?

Ein effizientes Briefing ist kurz und beschränkt sich auf die wirklich wichtigen Punkte.
Selbst bei 23, ihm bisher nicht bekannten Crew-Mitgliedern braucht ein guter Kapitän nur wenige Minuten dafür.
Wie sehr es ihm dabei auf das Team ankommt, wird an folgendem Videoausschnitt gut sichtbar.

Merke:




Vergleichen Sie das mal mit den Ihnen bekannten Meetings...

Freitag, 25. Mai 2018

Psychologische Sicherheit ist DER Erfolgsfaktor für Teams

Googles Teamstudie 2015 bestätigt: Psychologische Sicherheit ist der entscheidende Erfolgsfaktor.

Nur eine angst- und bestrafungsfreie Umgebung, ohne Schuldzuweisungen (so ist psychologische Sicherheit definiert) schafft eine effiziente und fehlerarme Arbeits- und Lernzone.
Schon 1999 kam die weltweit anerkannte Teamforscherin Amy C. Edmondson in ihren Studien zu dem gleichen Ergebnis.

Die dazu notwendigen Verhaltensmuster sind uns nicht in die Gene gelegt. Schon gar nicht prägen sie unser gesellschaftliches Zusammenleben.

Es war der eiserne Wille von ganz oben, der mit dem Crew-Resource-Management (CRM) in der Luftfahrt vor mehr als 30 Jahren den Grundstein für ein bisher einzigartig fehlerarmes und effizientes Führungs- und Arbeitsmodell legte.



Die Bosse der größten Airlines ordneten zu Beginn der 1980er-Jahre, von den Behörden maßgeblich unterstützt, die Umsetzung einer grundlegend neuen Führungskultur in Cockpit und Kabine an – zunächst gegen den Willen der Kapitäne.
Human Factors wurden mehr und mehr Bestandteile von turnusmäßigen Checks der Cockpitbesatzungen.
Auch in die Erstausbildung junger Piloten wurde es integriert.
Später kamen Kabinencrews und andere Aktive in der Verkehrsluftfahrt dazu.
Flugkapitäne brauchen heute bei den meisten Airlines eine zusätzliche Qualifikation zum Führen von Menschen.
Erst nach und nach wuchs die Einsicht der Chefs im Cockpit, dass ihnen das CRM nützt und nicht schadet.
Oberste Voraussetzung für effektive und fehlerarme Arbeit ist psychologische Sicherheit.
Darüber sind sich alle Team- und CRM-Forscher einig.

Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass psychologische Sicherheit und Vertrauen flüchtige Güter sind. Sie müssen nicht nur hergestellt, sondern auch gepflegt werden. Dazu gehört regelmäßiges Training, auch für die Verhaltensweisen von Führungskräften.

Die wenigsten Führungskräfte lernen und trainieren das Führen. Viele Führungskräfte können nicht gut führen, obwohl sie den Willen dazu haben.
Ihnen fehlt Wissen, Verstehen und Training.
Die Zahlen, unter anderem zu inneren Kündigungen, Krankenständen, Fluktuation und Innovationsmangel, spiegeln das wider.
Es ändert sich zurzeit im DACH-Raum in dieser Hinsicht nichts zum Guten.
Es fehlt fast immer die Voraussetzung, nämlich psychologische Sicherheit.

Der überstrapazierte Begriff der Wertschätzung mutiert meistens zu wertlosen Freundlichkeiten. Die reichen bei Weitem nicht, um eine leistungsfähige und sichere Teamatmosphäre herzustellen. Konflikten wird ausgewichen, das Wetter oberflächlich schöngeredet.
HR verkommt nicht selten zu einer Konfetti-Stabsfunktion, ohne wirklich positive und nachhaltige Wirkung im Unternehmen.
Die Botschaften bleiben ohne Gefolgsleute in den entscheidenden Etagen.

Erst die gemeinsame Überzeugung, dass alle Team-Mitglieder wirklich sicher sind, gefahrlos zwischenmenschliche Risiken einzugehen und Konflikte riskieren zu können, stellt den Zustand der psychologischen Sicherheit dar.
Das betont schon die Studie von Amy C. Edmondson 1999. Neu ist diese Erkenntnis also nicht.

In ihrem neuen Buch „Extreme Teaming“ beschreibt sie exakt die notwendigen Verhaltensweisen, Aufgaben und Regeln des Teamleaders, um diese Sicherheit auch in extremen Situationen zu ermöglichen.
Eine Führungskraft ist plötzlich nur noch wenig Fachkraft, sie führt hauptsächlich Menschen. Und genau für diese Fähigkeiten ist sie nicht oder nicht hinreichend geschult und trainiert – oft auch nicht richtig ausgewählt.

In der gesamten modernen Teamforschung dominieren US-Forscher und US-Unternehmen das Feld. Speziell Deutschland kann bisher kaum liefern, außer Konfetti.

Gehören Sie zu den ersten Gesellschaftern, Unternehmern und Vorständen, die das ändern – wie damals die Airline Bosse!
Ihr nachhaltiger Erfolg, auch wirtschaftlich, ist Ihnen gewiss!

Quellen:

Google (2015) https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team

Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Administrative Science Quarterly 44, 350–383.

Edmondson, A. C., and Harvey, J.-F. (2017) Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership, Emerald Publishing Limited, Bingley, UK.

Mittwoch, 16. Mai 2018

Die IT – und der Rest der Welt

Eines der größten Spannungsfelder, die ich in meiner Tätigkeit erlebe, liegt zwischen IT und den restlichen Abteilungen im Unternehmen. Das betrifft nahezu jede Branche.
Die Spannung nimmt mitunter dramatische Ausmaße an, die sogar eine Auslagerung der IT ins Gespräch bringen, womit viele Arbeitsplätze verloren gehen würden.
Bisher konnte ich den Entscheidern immer genug Argumente liefern, die diesen Schritt verhindert haben. Denn: Er löst das Grundproblem dieser Spannungen nicht.

Wie im Crew-Resource-Management (CRM) bestimmen auch hier zwei Elemente über Gelingen oder Nicht-Gelingen:


  • Kommunikation
  • Entscheidungsfindung

Der Grundstein für eine nicht funktionierende Kommunikation wird oft schon innerhalb der Führungsstruktur der IT gelegt. Ihre Führungskräfte sind ausgewählt und aufgestiegen, weil sie fachlich herausragend waren.
Mit der Führung von Menschen sind sie nicht selten überfordert.
So kommt es schon innerhalb der IT durch Kommunikations-Probleme zu Stress, der „nebenbei“ noch die Fehlerquote erhöht.

Der größte Kommunikationsbruch entsteht im Austausch mit den anderen Abteilungen.
Der Sender versteht den Empfänger nicht, man kommuniziert in verschiedenen Sprach- und Denkwelten.
Die Kommunikationswissenschaft weiß seit Langem: Sendet der Sender nicht auf Empfängerebene, verhallen die Signale unverstanden im Raum.



Es sind meistens die Führungskräfte auf beiden Seiten – der IT und der jeweils betroffenen Abteilung oder Geschäftsleitung – , die die notwendige Empfängersprache nicht „gelernt“ haben.
Die daraus resultierenden Missverständnisse führen zu Konflikten und falschen Entscheidungen. Eskalierender Stress und Misserfolg sind vorprogrammiert.

Das ist aus meiner Erfahrung auch der Hauptgrund, weshalb sich Unternehmen jeder Größenordnung mit der sogenannten Digitalisierung schwertun. Der Übergang von der Geschäftsidee oder Vision zur technischen Umsetzung scheitert auf vielen Ebenen.
Die Signale aller Beteiligten können nicht nutzbringend ausgetauscht werden, weil jede Seite in ihrem Gedankenraum bleibt. Sie kennt den Stuhl der anderen Seite nicht und weiß auch nicht, wie es sich dort sitzt.
Dieses Silodenken erlaubt daher nur einen sehr langsamen Fortschritt, mit viel Kollateralschaden.
Größere Unternehmen suchen den Ausweg in einem Chief Digital Officer oder Ähnlichem.

Nicht selten steigert er das Problem noch, da auch er meistens auf Grund seiner fachlichen Qualifikation ausgewählt wurde. Die Silos bleiben verschlossen.

Wie sieht eine praktische Lösung für dieses gravierende Problem aus?


Ideal sind sicher Führungskräfte, die genau auf dieser Kommunikationsbrücke zuhause sind.
Sie sind fachlich und gedanklich in beiden Welten präsent: In ihrer eigenen und der ihres Gegenübers.
Doch diese Aussage hat die gleiche praktische Qualität wie der Wunsch, dass Krebs endgültig besiegt sein sollte.
Mit Idealen fängt man nicht an, sie sind das Ende eines zeitlich nicht immer vorhersehbaren Weges, der zudem einige unbekannte Terrains zu bewältigen hat.

Als Trainer, Manager und Mediator suche ich in der Analyse der Baustellen zunächst die verfügbaren Ressourcen. Sie sind oft gar nicht so schlecht oder rar, wie es mir anfangs geschildert wird.
Danach kommen Grundsatzgespräche mit Vorstand und Geschäftsführung.

Stellen sie die nötigen Ressourcen (personell, finanziell, zeitlich ...) nicht klar zur Verfügung, muss ich leider passen.

Erst dann geht es in die Teamfindung.
Teams darf man nicht zusammenzwingen.
Diese Erkenntnis ist Stand der modernen Forschung rund um das „Teaming“ für solche Projekte.

Die Teams müssen die Vision verstehen und für erstrebenswert halten. Dafür sind die Teamleader verantwortlich.
Dann geht es an die Detailarbeit.
Der operative Weg wird begonnen, Unter-Ziele werden gesucht, die wiederum jedes Teammitglied als wichtig und richtig erkennt. Das ist enorm relevant, sonst funktioniert das Team nicht!


Hier empfehle ich gerne das aktuelle Buch der renommierten Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“. Sie zeigt das Modell auf, das sie bei erfolgreichen Projekten dieser Art herausgefiltert hat.

Meine Aufgaben in solchen Projekten sind klar:

Herbeiführen und Bewahren der wichtigsten Voraussetzung überhaupt:
Der psychologischen Sicherheit aller Beteiligten.

Ferner:
Konflikte beseitigen; wo nötig, „Übersetzer“ in die Empfängersprache sein und Entscheidungen an den Stellen herbeiführen, wo Entscheidungen getroffen werden müssen.

Die Teams brauchen Führung und die stelle ich immer wieder sicher.

Teams müssen dann und wann fachübergreifend miteinander arbeiten, um neue Ideen oder Lösungsmöglichkeiten zu bekommen. Diese Momente erkenne ich und „stupse“ die Teamleader an, wenn nötig.
Dabei hilft mir die Lehr- und Arbeitsmethodik des Crew-Resource-Managements (CRM) sehr. Darin sind fast alle nötigen Regeln und Verhaltensmuster definiert.
Die Luftfahrt hat nämlich genau diese Herausforderung immer wieder zu meistern, und muss dafür ständig im Lern- und Trainingsprozess bleiben.
Richtig deutlich wurde die Aufgabe mit der Einführung digitaler Cockpits und der konsequenten Reduzierung auf 2-Mann-Cockpits.

Mit dem CRM ist das in allen operativen Bereichen bisher glänzend gelungen. Die Luftfahrt ist der fehlerärmste und sicherste Arbeitsplatz der Welt!
Mit dieser Vorgehensweise werden aus Visionen neue Dienstleistungen oder Produkte, und aus langsamen, sich oft im eigenen Saft drehenden Prozessen, schnell lernende schlanke Organisationsformen.

Ich gehe sogar noch weiter: Auf diese Art gewinnen Sie zukunftsweisende Ideen, wo Ihnen Visionen im Unternehmen bisher fehlen. Das entscheidet wesentlich über Ihren Fortschritt und Ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Nein, Sie sollten nicht zum Arzt gehen, wenn Sie Visionen haben. Diese Ansicht hat ihre fragwürdige Gültigkeit verloren.
Was Sie jedoch brauchen sind die richtigen Voraussetzungen, das heißt, klare Führungs- und Arbeitsmodelle.

Mittwoch, 9. Mai 2018

Funktioniert das Crew-Resource-Management auch in anderen Kulturkreisen?

Die Zuschrift eines Abonnenten:

„…Mich bewegt dabei aber eine brennende Frage. Werden die von Ihnen beschriebenen Prinzipien tatsächlich weltweit von allen Fluggesellschaften angewandt? Ich nehme an, dass es in der westlichen Welt sehr etabliert sein wird, da wir sehr kausal deterministisch veranlagt sind. Aber wie sieht es denn in Kulturkreisen aus, die da grundsätzlich ganz anders unterwegs sind…“

Meine Antwort:

Sie sprechen in der Tat eine der großen Herausforderungen im Crew-Resource-Management (CRM) an.
In anderen Kulturen, zum Beispiel in Asien und Südamerika, aber auch schon in der Türkei, Russland oder im mittleren Osten wurde in der Luftfahrt sehr viel später mit der Einführung der Führungs- und Arbeitsgrundsätze des CRM begonnen.
Dort kam und kommt immer noch erschwerend hinzu, dass kulturell/religiöse Prägungen das CRM, z.B. die offene Kommunikation in Hierarchien, mehr behindern, als es in christlich/westlich geprägten Kulturen der Fall ist.

Das fängt häufig schon mit der Motivation für den Pilotenberuf an sich an.
Während man in der westlichen Welt meistens Bewerber für das Cockpit hat, die sich aus Flugbegeisterung und Interesse an der Luftfahrt bewerben, ist es in den erwähnten Ländern oft eine andere Motivation:
die des sozialen Aufstiegs und der formellen und sichtbaren Macht (Uniform mit Rangabzeichen).
Auch ist dort das Akzeptanz-Problem von Frauen in diesem Beruf oft immer noch stark präsent.
Human-Factor Trainer der großen, westlichen Carrier klagen ihr Leid, wenn sie in solche Ländern zu Airlines entsandt werden, die sich als Partner bewerben und damit die entsprechenden Ausbildungsstandards nachweisen müssen.

Aber, und das ist die gute Nachricht, durch die zunehmende Globalisierung im Luftfahrtgeschäft kommt heute kaum noch eine Airline im internationalen Verkehr um solche Partnerschaften (code-sharings) herum.
Sie lassen daher zunehmend ihre Piloten nach den Standards der Major Carriers im Westen ausbilden und auswählen.
Führend sind dort die USA, Großbritannien und Deutschland mit den Schulungszentren der Lufthansa.
Fördernd ist zudem, dass in diesen Ländern die junge Generation auch kulturell internationaler ausgerichtet und erfahrener ist als ihre Väter und Mütter.

Eine weitere Herausforderung im CRM sind die schnell wachsenden Billigairlines.
Hier fliegen zu einem hohen Anteil sogenannte Free-Lance Piloten ohne feste Airline-Bindung. Deren Ausbildungs- und Tauglichkeitsstandard schon innerhalb Europas auf einem hohen Niveau sicherzustellen, ist nicht einfach.
Speziell die Länder des ehemaligen Ostblocks (z.B. Tschechien, Slowakei, Rumänien, Bulgarien) untergraben oft die hohen Human-Factor Standards. Das trifft leider auch auf die gesundheitliche Tauglichkeit zu. Seitdem es EASA-Lizenzen gibt, holt man sich als Pilot sein turnusgemäßes Tauglichkeitszeugnis eben in Rumänien beim Arzt, wenn man es in Deutschland oder Frankreich nicht mehr bekommt. Da wird dann oft mit etwas Bargeld nachgeholfen.
Die EASA (Europäische Luftfahrtbehörde) hat das erkannt und arbeitet jetzt massiv dagegen.

Das beste und stringenteste Ausbildungssystem für Piloten hat meiner Meinung nach wie vor die USA, gefolgt von England.
Die USA haben den Vorteil, dass sie als größte Luftfahrtnation (40% Anteil am Weltluftverkehr) einen einheitlichen Rechtsraum mit einer einzigen Bundesbehörde (FAA) haben. Auch ist dort die Informationspolitik sehr offen und der Umgang mit Fehlern extrem professionell.
Es ist und bleibt das Mutterland des Crew-Resource-Managements, vor allem auch in der Forschung und Weiterentwicklung.
England steht dem kaum nach. Große Teile der bahnbrechenden Fehlerforschung im CRM basieren auf englischen Forschungen, z.B. von James Reason.
Wie gut das CRM in den US-Airlines ist, zeigen die Zwischenfälle bei US-Air im Jahr 2009 mit der Hudson-Landung von der Crew um Chesley Sullenberger und der jüngste Zwischenfall vor 14 Tagen mit einer Boeing 737 auf Flug Southwest 1380.

Über diesen Unfall habe ich  einen Artikel mit dem Thema "Krisen erfolgreich meistern".
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