Montag, 16. Juli 2018

Qualitätsmanagement am grünen Tisch scheitert – mit Buchtipps

Die genaue Fehleranalyse ist die Basis eines funktionierenden Qualitätsmanagements.

Als Psychologe ist Prof. Dietrich Dörner einer der anerkanntesten Verhaltensforscher. Zusammen mit dem Briten James Reason ist er im Thema Fehlerforschung einer der Wegbereiter im
Crew-Resource-Management (CRM).

Die Erfolgsgeschichte des CRM in der Luftfahrt beruht auf einem wesentlichen Baustein:

der wissenschaftlichen Forschung.
Von Anfang an war man nicht gewillt, nur an den Symptomen rumzubasteln. Damit hatte das Qualitäts- und Fehlermanagement in der Luftfahrt zuvor keine wesentlichen Erfolge erzielt.



Meine Erkenntnis nach über 30 Jahren Cockpit und Unternehmensführung:

Bevor ich Qualitätsmanagement betreibe, muss ich erst einmal die Fehlerarten und Ursachen genau erforschen – und zwar dort, wo die Fehler entstehen. An diesen Stellen suche ich nach Lösungen, schaffe Regeln und Verfahren.
 Das setzt genauere Kenntnisse der Fehlerforschung und Analyse voraus.

Immer wieder erlebe ich, dass an „grünen Tischen“, weit über der Ebene der betroffenen operativen Bereiche, Qualitätsmanagement betrieben wird – und scheitert. Nicht selten treffe ich zudem auf fehlendes oder zu oberflächliches Fachwissen. Überschriften ersetzen keine Kapitel, Buzzwords keine Inhalte. Damit scheitert jedes Fehlermanagement.

Es hat einen Grund, weshalb Fehlermanagement im CRM am Ende der Wirkungskette steht, und nicht am Anfang.

Für den Einstieg in die hochspannende Welt der menschlichen Fehler empfehle ich gerne zwei Bücher:

Dietrich Dörner: Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen.

und

James Reason: Menschliches Versagen – psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien

Mittwoch, 11. Juli 2018

Routine ist die häufigste Fehlerquelle

In meinem aktuellen Fachartikel für Führungskräfte, Ärzte und Pflegepersonal aus der Sozialwirtschaft gehe ich auf die essentielle Bedeutung von Checklisten und Verfahren ein.
Sie sind der operative Schlüssel zur Vermeidung von Fehlern und die Basis eines effektiven Qualitätsmanagements.

Samstag, 7. Juli 2018

In Krisensituationen sind trainierte Verfahren besonders wichtig – sehen Sie selbst

Verfahren und Checklisten erlauben es, sich in kritischen Situationen auf die unvorhersehbaren Entscheidungen zu konzentrieren.
Sie entlasten das Gehirn in vorhersehbaren Prozessen und senken deutlich den Stress und damit die Fehlerquote.
Ein weiterer großer Vorteil: Sie können das trainieren.

Im Cockpit gibt es daher drei Verfahrensgruppen:


  • normal procedures (für Abläufe im Normalbetrieb)
  • abnormal procedures (für Abläufe bei Störfällen)
  • emergency procedures (für Abläufe in Notsituationen)

Sehen Sie im Video, wie effizient man so ausweglos erscheinende Situationen meistern kann:


Es lohnt sich auch für Unternehmen – und vor allem Kliniken –, solche Abläufe in Verfahren zu fassen und zu trainieren.
Spielen Sie im Team gedanklich die Fälle durch, durch die ein Unternehmen in Probleme oder Notlagen kommen kann.
Denken Sie darüber nach, wer dann was und wann kommunizieren und machen sollte.
Definieren Sie klare Rollen und Verantwortlichkeiten.

Sammeln Sie aus Störungen und Notsituationen der Vergangenheit Fakten und Abläufe.
Definieren Sie aus diesen Fällen ebenfalls Verfahren und Checklisten.
Trainieren sie solche Szenarien!

Als Krisen-Manager in Unternehmen, vor allem in zu scheitern drohenden Change-Prozessen oder Existenzkrisen, habe ich mit den Methoden aus dem Cockpit sehr gute Erfahrungen gesammelt.
Sie sind fester Bestandteil im Crew-Resource-Management (CRM).

Montag, 2. Juli 2018

Erfolgreich arbeiten am Limit – Teil 1

Heute starte ich eine kleine, vierteilige Reihe mit konkreten Tipps für erfolgreiches Arbeiten am Limit – aus der Praxis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Immer mehr Projekte laufen unter Druck – zeitlich, finanziell und personell.
Wollen Sie trotzdem Ihr Ziel fehlerarm, effizient, mit hoher Team-Motivation und ohne Überlastung erreichen, empfehle ich folgende Punkte aus der Cockpit-Praxis:



Tragen Sie vor dem Start alle relevanten Informationen zusammen

  • Hier liegt bei vielen Projekten ein Kernproblem. Es wird, von Aktivismus und Hektik geleitet, zu viel „aus dem Ärmel“ gefahren
  • Fakten sind die Basis für richtige Entscheidungen, nicht wage Vermutungen. Vor allem: seien Sie sich klar darüber, mit welchen Umgebungsfaktoren Sie starten
  • Arbeiten Sie schon hier mit aktuellen, sorgfältig erstellten Checklisten. Gestartet wird erst, wenn die „Take off“-Checkliste erledigt ist
  • Was Sie schon hier in Sorgfalt investieren, gewinnen Sie im Projekt mehrfach an Zeit. Sie ersparen sich und Ihrem Team vermeidbare Fehler
  • Eine Cockpitcrew, die ohne genaue Informationen, z.B. über die Wetterverhältnisse, losfliegt, kann ein voll funktionsfähiges Flugzeug in eine fatale Situation bringen. Geben Sie sich also wirklich Mühe beim Sammeln der Informationen.

Planen Sie mit realistischen, nachvollziehbaren Werten

  • Viele Planungen sind „Wunschkonzerte“ und basieren auf Illusionen und Vermutungen
  • Setzen Sie nachvollziehbare und erreichbare Ziele. Alles andere frustriert mehr als es motiviert
  • Überprüfen Sie Ihre Planzahlen und Bedingungen in kurzen Abständen, gerade zu Beginn eines Projektes
  • Beziehen Sie das Team in die Planung und Bewertung mit ein, von Anfang an


Kommunizieren Sie das Projekt-Ziel mit Ihrem Team und versichern Sie sich, dass alle Teammitglieder dieses Ziel für erstrebenswert halten

  • Ihr Ziel ist nicht automatisch das Ziel Ihres Teams
  • Formulieren Sie das Ziel klar, transparent und eindeutig. Machen Sie das zu Beginn des Projektes
  • Nehmen Sie Kritiker ernst und denken Sie über ihre Argumente nach bevor Sie mit schnellen Antworten reagieren. Parolen überzeugen nicht, Sie machen höchsten mundtot und Angst
  • Ein Teammitglied ohne Zielüberzeugung bringt nicht selten ein Projekt zum Scheitern oder verzögert es gefährlich

Dienstag, 26. Juni 2018

Überprüfen Sie Ihr Verhalten – es lohnt sich!

Situationen am Limit muss ich regelmäßig trainieren, sonst gefährde ich im Cockpit Ihr Leben und in meinen Manager-Trainings sowie als Krisen-Manager den Erfolg.
Da nützen mir auch meine 30 Jahre Erfahrung als Pilot, Unternehmer oder Manager nichts!
Immer wieder muss ich durch Checks meine Verhaltensweisen nachjustieren und kritisch überprüfen lassen.


Das Gehirn ist wie ein Muskel: es braucht regelmäßiges Training und Statuskontrolle, sonst verfällt es, vor allem unter Druck, in fehlerhafte Muster – egal wie alt oder erfahren Sie sind!

Dienstag, 19. Juni 2018

Die Gefangenschaft im „ist“

Veränderungen treibt der Mensch nur dann voran, wenn ihn eine klare und positive Perspektive motiviert. Das ist bekannt und hinlänglich erforscht.

Leider bezieht sich diese Motivation immer auf die eigene Person, also nicht auf das Unternehmen oder die Gesellschaft. Hier nützt auch das Wissen nichts, dass diese Veränderung, der Sache wegen, dringend notwendig ist – auch nicht neu.

Wir leben in der Dominanz des „Ist“. Das „Ist“ entwickelt eine eigene Kontrollzone.
Dinge und Abläufe werden selbstverständlich und Routine. Dieses Phänomen entdeckte schon der bekannte Fehlerforscher James Reason bei seinen Forschungen über die Ursachen fehlerhafter Handlungen.
Er beschreibt, wie Objekte eine eigene Kontrollzone des Handelns entwickeln, obwohl die Handlung selbst manchmal gar nicht beabsichtigt ist oder zum Ziel führt.



Es gibt zwei neue Begleitumstände in unserer Gesellschaft, welche die Folgen aus dieser Erkenntnis erheblich verschärfen:
  1. Durch die intensive Nutzung sozialer Medien, in nahezu allen Bevölkerungsgruppen, betonen wir das „Ist“ über.
 Was wir früher ein Mal am Tag in den Nachrichten gehört oder in den Zeitungen gelesen haben, konsumieren wir heute zigmal täglich. Die Information prägt sich dadurch viel intensiver ein. So entstehen Hypes des „Ist“, die uns den Fokus auf die Zukunft noch mehr verengen.
  2. Früher gab es eine kleine Zahl gut ausgebildeter Journalisten – die durch Verlage oder Sendeanstalten kontrolliert – ihre Beiträge einigermaßen gut recherchierten. Gelang das mal nicht (z.B. Hitler Tagebücher) wurde das zu einer breit wahrgenommenen Nachricht.
 Heute fluten Informationen mit unkontrolliertem Wahrheitsgehalt die sozialen Medien und wir konsumieren sie nahezu pausenlos.
 Ich habe mir mal die Mühe gemacht, zwei Wochen lang Nachrichten aus mir seriös scheinenden Quellen auf inhaltliche Richtigkeit zu prüfen. Das Ergebnis war erschreckend.
 Bei gut 80% der Inhalte habe ich schwere inhaltliche Fehler oder massive, sinnverfälschende Übertreibungen festgestellt.
 Dabei trat noch eines zu Tage: der Hype nährt sich selbst (größer, noch größer am größten ...)
 Warum ist das so? 
Heute schreibt in den Medien jedermann, selbsternannte Experten, Ideologen und Hobbyjournalisten. Sie brauchen Aufmerksamkeit, nur das sichert ihre Existenz.
 So entstehen Fake-News oft nur aus Sensationslust oder ideologischer Verblendung.
Diese Überwahrnehmung des „Ist“, gefüttert mit einem Bild der Wirklichkeit, das oft nicht der Wahrheit entspricht, ist die neue Gefahr. Die Bereitschaft, uns mit Zukunftsperspektiven ernsthaft, in Ruhe und unvoreingenommen zu beschäftigen sinkt dadurch noch mehr. Das trifft auf jede Bevölkerungsgruppe und jeden Bildungsgrad zu.

Dazu kommt die Trägheit des Wohlstands, die uns müde werden lässt. Unbequemlichkeiten auf uns zu nehmen und Dinge in Richtung Zukunft, mit Weitblick, zu gestalten, ist irgendwie out.
Wir lassen Entwicklungen einfach geschehen, obwohl wir wissen, dass sie uns nicht zum Ziel führen.
Kommt dann noch jemand und sagt, dass diese (Fehl-)Entwicklung doch verständlich ist und vielleicht auch richtig, dann werden die Gitterstäbe des „Ist-Gefängnis“ noch fester.
Besonders gefährlich ist es, wenn eine breite Gruppe (auch etablierter Medien) noch in diese Hörner bläst, mit welcher Motivation auch immer.
Aus Politik und Wirtschaft kann ich Ihnen viele Beispiele dazu nennen.

Doch wie zerbrechen wir diese Gitterstäbe unserer „Ist“-Gefangenschaft?

Mit dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt ist das gelungen, nachdem Forscher die entscheidende Voraussetzung dafür gefunden haben:
die Umgebung psychologischer Sicherheit.

Nur ohne Angst vor den Risiken zwischenmenschlicher Beziehungen kann offene Kommunikation und Austausch gedeihen. Nur so liefern Andersdenkende Beiträge zu Aufgabenstellungen, auf die im Dunstkreis der eigenen Kontrollzone bisher niemand gekommen ist. Nur so werden Fehler offen benannt und für die Zukunft daraus gelernt.

Wie schwer uns das fällt, ohne Vorurteil und vorschnelle Bewertung zu agieren, erlebe ich bei Managertrainings im Cockpit-Simulator bei der ersten Übung zur Entscheidungsfindung fast jedes Mal.
Hier ist es die Aufgabe, unter Druck, den ich authentisch entstehen lasse, eine Entscheidung zu treffen. Das Team soll die FORDEC-Methode anwenden.
Das heißt, mit allen Teammitgliedern zunächst die Fakten nennen, dann alle Optionen ohne Bewertung sammeln und als drittes eine Risikoabwägung durchführen. Das Ganze soll der Kapitän moderieren, der zuvor ernannt wurde.

Obwohl dieses Procedere wenige Minuten vorher am Tisch besprochen und für gut befunden wurde, gelingt es beim ersten Mal niemandem!
Fakten werden mit Optionen vermischt, Bewertungen mit Fakten und so weiter.
 Dabei gibt es meist einen Wortführer – der oft nicht der ernannte Kapitän ist.
Das Ende vom Lied ist: die richtige Entscheidung wird innerhalb der zur Verfügung stehenden Zeit nicht gefunden.

Erst mit meiner Moderation, streng am FORDEC-Modell, erreicht das Team die Lösung, die dann der Kapitän als Entscheidung – fast immer einvernehmlich – nennen kann.

Und – unabhängig ob dort eine erfahrene Vorstandsgruppe oder ein Nachwuchsmanager-Team am Zuge ist: alle reagieren nahezu gleich.

Der Mensch muss die richtigen, zukunftssichernden Verhaltensweisen des Miteinanders trainieren, denn sie sind ihm, wie oben geschrieben, nicht in die Wiege gelegt. Und sie bestimmen auch nicht unseren Umgang mit dem täglichen „Ist“.

Piloten und Ihre Crews trainieren das, mehrmals im Jahr.
Das Trainieren und Reflektieren von Verhaltensmustern als Teamleader und Teammitglied ist genauso Teil ihres Berufslebens, wie ihr reines Fachwissen, ein Flugzeug zu fliegen oder zu versorgen.

Erst als diese Erkenntnis der CRM-Forscher im Arbeitsalltag von Crews umgesetzt wurde, ist die Luftfahrt den entscheidenden Schritt in ihre sichere Zukunft gegangen.

Fangen Sie noch heute an aus der Gefangenschaft des „Ist“ auszubrechen!

Quellen:

James Reason – A Life in Error (2013)

Donnerstag, 14. Juni 2018

Kommunizieren und Führen sollten Sie trainieren

Führungskräfte haben oft das Problem, dass ihre Botschaft anders verstanden wird, als sie gemeint ist. Doch richtige und effiziente Kommunikation ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg für das Gelingen.
Sie reduziert Stress und Fehler deutlich und steigert die Leistung Ihres Teams.

Piloten von Verkehrsflugzeugen arbeiten nicht nur am fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit, sie sind auch professionell zum Führen von Mensch und Maschine ausgebildet.

Im Führungsmodell Crew-Resource-Management trainieren Cockpit und Kabine mehrfach jährlich die Elemente

  • Kommunikation
  • Führen
  • Entscheiden
  • Stress- und Fehlermanagement

in einer realistischen Simulationsumgebung.


Erleben und üben Sie gute Kommunikation und ihre Regeln im Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Als erfahrener Trainer, Manager, Flugkapitän und Unternehmer trainiere ich Sie und Ihr Team in unserem professionellen Airline-Simulator.
Mit unserer, zusammen mit EASA Trainings-Spezialisten, entwickelten Lehrmethode erfahren Sie den Transfer erfolgreicher Kommunikation und Führung in Ihre Arbeitswelt – direkt vom Cockpit in Ihr Unternehmen.

Sie arbeiten bei uns im Cockpit unter Druck und lernen dabei auch klar verständliche Regeln, Stress zu minimieren – für sich und ihr Team.

Sie werden danach überzeugt sein, dass Ihre richtige Kommunikation und Ihre Verhaltensweisen als Führungskraft der wesentliche Teil des Team-Erfolges sind.

Dienstag, 5. Juni 2018

Wie sieht ein effizientes Briefing aus?

Ein effizientes Briefing ist kurz und beschränkt sich auf die wirklich wichtigen Punkte.
Selbst bei 23, ihm bisher nicht bekannten Crew-Mitgliedern braucht ein guter Kapitän nur wenige Minuten dafür.
Wie sehr es ihm dabei auf das Team ankommt, wird an folgendem Videoausschnitt gut sichtbar.

Merke:




Vergleichen Sie das mal mit den Ihnen bekannten Meetings...

Freitag, 25. Mai 2018

Psychologische Sicherheit ist DER Erfolgsfaktor für Teams

Googles Teamstudie 2015 bestätigt: Psychologische Sicherheit ist der entscheidende Erfolgsfaktor.

Nur eine angst- und bestrafungsfreie Umgebung, ohne Schuldzuweisungen (so ist psychologische Sicherheit definiert) schafft eine effiziente und fehlerarme Arbeits- und Lernzone.
Schon 1999 kam die weltweit anerkannte Teamforscherin Amy C. Edmondson in ihren Studien zu dem gleichen Ergebnis.

Die dazu notwendigen Verhaltensmuster sind uns nicht in die Gene gelegt. Schon gar nicht prägen sie unser gesellschaftliches Zusammenleben.

Es war der eiserne Wille von ganz oben, der mit dem Crew-Resource-Management (CRM) in der Luftfahrt vor mehr als 30 Jahren den Grundstein für ein bisher einzigartig fehlerarmes und effizientes Führungs- und Arbeitsmodell legte.



Die Bosse der größten Airlines ordneten zu Beginn der 1980er-Jahre, von den Behörden maßgeblich unterstützt, die Umsetzung einer grundlegend neuen Führungskultur in Cockpit und Kabine an – zunächst gegen den Willen der Kapitäne.
Human Factors wurden mehr und mehr Bestandteile von turnusmäßigen Checks der Cockpitbesatzungen.
Auch in die Erstausbildung junger Piloten wurde es integriert.
Später kamen Kabinencrews und andere Aktive in der Verkehrsluftfahrt dazu.
Flugkapitäne brauchen heute bei den meisten Airlines eine zusätzliche Qualifikation zum Führen von Menschen.
Erst nach und nach wuchs die Einsicht der Chefs im Cockpit, dass ihnen das CRM nützt und nicht schadet.
Oberste Voraussetzung für effektive und fehlerarme Arbeit ist psychologische Sicherheit.
Darüber sind sich alle Team- und CRM-Forscher einig.

Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass psychologische Sicherheit und Vertrauen flüchtige Güter sind. Sie müssen nicht nur hergestellt, sondern auch gepflegt werden. Dazu gehört regelmäßiges Training, auch für die Verhaltensweisen von Führungskräften.

Die wenigsten Führungskräfte lernen und trainieren das Führen. Viele Führungskräfte können nicht gut führen, obwohl sie den Willen dazu haben.
Ihnen fehlt Wissen, Verstehen und Training.
Die Zahlen, unter anderem zu inneren Kündigungen, Krankenständen, Fluktuation und Innovationsmangel, spiegeln das wider.
Es ändert sich zurzeit im DACH-Raum in dieser Hinsicht nichts zum Guten.
Es fehlt fast immer die Voraussetzung, nämlich psychologische Sicherheit.

Der überstrapazierte Begriff der Wertschätzung mutiert meistens zu wertlosen Freundlichkeiten. Die reichen bei Weitem nicht, um eine leistungsfähige und sichere Teamatmosphäre herzustellen. Konflikten wird ausgewichen, das Wetter oberflächlich schöngeredet.
HR verkommt nicht selten zu einer Konfetti-Stabsfunktion, ohne wirklich positive und nachhaltige Wirkung im Unternehmen.
Die Botschaften bleiben ohne Gefolgsleute in den entscheidenden Etagen.

Erst die gemeinsame Überzeugung, dass alle Team-Mitglieder wirklich sicher sind, gefahrlos zwischenmenschliche Risiken einzugehen und Konflikte riskieren zu können, stellt den Zustand der psychologischen Sicherheit dar.
Das betont schon die Studie von Amy C. Edmondson 1999. Neu ist diese Erkenntnis also nicht.

In ihrem neuen Buch „Extreme Teaming“ beschreibt sie exakt die notwendigen Verhaltensweisen, Aufgaben und Regeln des Teamleaders, um diese Sicherheit auch in extremen Situationen zu ermöglichen.
Eine Führungskraft ist plötzlich nur noch wenig Fachkraft, sie führt hauptsächlich Menschen. Und genau für diese Fähigkeiten ist sie nicht oder nicht hinreichend geschult und trainiert – oft auch nicht richtig ausgewählt.

In der gesamten modernen Teamforschung dominieren US-Forscher und US-Unternehmen das Feld. Speziell Deutschland kann bisher kaum liefern, außer Konfetti.

Gehören Sie zu den ersten Gesellschaftern, Unternehmern und Vorständen, die das ändern – wie damals die Airline Bosse!
Ihr nachhaltiger Erfolg, auch wirtschaftlich, ist Ihnen gewiss!

Quellen:

Google (2015) https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team

Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Administrative Science Quarterly 44, 350–383.

Edmondson, A. C., and Harvey, J.-F. (2017) Extreme Teaming: Lessons in Complex, Cross-Sector Leadership, Emerald Publishing Limited, Bingley, UK.

Mittwoch, 16. Mai 2018

Die IT – und der Rest der Welt

Eines der größten Spannungsfelder, die ich in meiner Tätigkeit erlebe, liegt zwischen IT und den restlichen Abteilungen im Unternehmen. Das betrifft nahezu jede Branche.
Die Spannung nimmt mitunter dramatische Ausmaße an, die sogar eine Auslagerung der IT ins Gespräch bringen, womit viele Arbeitsplätze verloren gehen würden.
Bisher konnte ich den Entscheidern immer genug Argumente liefern, die diesen Schritt verhindert haben. Denn: Er löst das Grundproblem dieser Spannungen nicht.

Wie im Crew-Resource-Management (CRM) bestimmen auch hier zwei Elemente über Gelingen oder Nicht-Gelingen:


  • Kommunikation
  • Entscheidungsfindung

Der Grundstein für eine nicht funktionierende Kommunikation wird oft schon innerhalb der Führungsstruktur der IT gelegt. Ihre Führungskräfte sind ausgewählt und aufgestiegen, weil sie fachlich herausragend waren.
Mit der Führung von Menschen sind sie nicht selten überfordert.
So kommt es schon innerhalb der IT durch Kommunikations-Probleme zu Stress, der „nebenbei“ noch die Fehlerquote erhöht.

Der größte Kommunikationsbruch entsteht im Austausch mit den anderen Abteilungen.
Der Sender versteht den Empfänger nicht, man kommuniziert in verschiedenen Sprach- und Denkwelten.
Die Kommunikationswissenschaft weiß seit Langem: Sendet der Sender nicht auf Empfängerebene, verhallen die Signale unverstanden im Raum.



Es sind meistens die Führungskräfte auf beiden Seiten – der IT und der jeweils betroffenen Abteilung oder Geschäftsleitung – , die die notwendige Empfängersprache nicht „gelernt“ haben.
Die daraus resultierenden Missverständnisse führen zu Konflikten und falschen Entscheidungen. Eskalierender Stress und Misserfolg sind vorprogrammiert.

Das ist aus meiner Erfahrung auch der Hauptgrund, weshalb sich Unternehmen jeder Größenordnung mit der sogenannten Digitalisierung schwertun. Der Übergang von der Geschäftsidee oder Vision zur technischen Umsetzung scheitert auf vielen Ebenen.
Die Signale aller Beteiligten können nicht nutzbringend ausgetauscht werden, weil jede Seite in ihrem Gedankenraum bleibt. Sie kennt den Stuhl der anderen Seite nicht und weiß auch nicht, wie es sich dort sitzt.
Dieses Silodenken erlaubt daher nur einen sehr langsamen Fortschritt, mit viel Kollateralschaden.
Größere Unternehmen suchen den Ausweg in einem Chief Digital Officer oder Ähnlichem.

Nicht selten steigert er das Problem noch, da auch er meistens auf Grund seiner fachlichen Qualifikation ausgewählt wurde. Die Silos bleiben verschlossen.

Wie sieht eine praktische Lösung für dieses gravierende Problem aus?


Ideal sind sicher Führungskräfte, die genau auf dieser Kommunikationsbrücke zuhause sind.
Sie sind fachlich und gedanklich in beiden Welten präsent: In ihrer eigenen und der ihres Gegenübers.
Doch diese Aussage hat die gleiche praktische Qualität wie der Wunsch, dass Krebs endgültig besiegt sein sollte.
Mit Idealen fängt man nicht an, sie sind das Ende eines zeitlich nicht immer vorhersehbaren Weges, der zudem einige unbekannte Terrains zu bewältigen hat.

Als Trainer, Manager und Mediator suche ich in der Analyse der Baustellen zunächst die verfügbaren Ressourcen. Sie sind oft gar nicht so schlecht oder rar, wie es mir anfangs geschildert wird.
Danach kommen Grundsatzgespräche mit Vorstand und Geschäftsführung.

Stellen sie die nötigen Ressourcen (personell, finanziell, zeitlich ...) nicht klar zur Verfügung, muss ich leider passen.

Erst dann geht es in die Teamfindung.
Teams darf man nicht zusammenzwingen.
Diese Erkenntnis ist Stand der modernen Forschung rund um das „Teaming“ für solche Projekte.

Die Teams müssen die Vision verstehen und für erstrebenswert halten. Dafür sind die Teamleader verantwortlich.
Dann geht es an die Detailarbeit.
Der operative Weg wird begonnen, Unter-Ziele werden gesucht, die wiederum jedes Teammitglied als wichtig und richtig erkennt. Das ist enorm relevant, sonst funktioniert das Team nicht!


Hier empfehle ich gerne das aktuelle Buch der renommierten Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“. Sie zeigt das Modell auf, das sie bei erfolgreichen Projekten dieser Art herausgefiltert hat.

Meine Aufgaben in solchen Projekten sind klar:

Herbeiführen und Bewahren der wichtigsten Voraussetzung überhaupt:
Der psychologischen Sicherheit aller Beteiligten.

Ferner:
Konflikte beseitigen; wo nötig, „Übersetzer“ in die Empfängersprache sein und Entscheidungen an den Stellen herbeiführen, wo Entscheidungen getroffen werden müssen.

Die Teams brauchen Führung und die stelle ich immer wieder sicher.

Teams müssen dann und wann fachübergreifend miteinander arbeiten, um neue Ideen oder Lösungsmöglichkeiten zu bekommen. Diese Momente erkenne ich und „stupse“ die Teamleader an, wenn nötig.
Dabei hilft mir die Lehr- und Arbeitsmethodik des Crew-Resource-Managements (CRM) sehr. Darin sind fast alle nötigen Regeln und Verhaltensmuster definiert.
Die Luftfahrt hat nämlich genau diese Herausforderung immer wieder zu meistern, und muss dafür ständig im Lern- und Trainingsprozess bleiben.
Richtig deutlich wurde die Aufgabe mit der Einführung digitaler Cockpits und der konsequenten Reduzierung auf 2-Mann-Cockpits.

Mit dem CRM ist das in allen operativen Bereichen bisher glänzend gelungen. Die Luftfahrt ist der fehlerärmste und sicherste Arbeitsplatz der Welt!
Mit dieser Vorgehensweise werden aus Visionen neue Dienstleistungen oder Produkte, und aus langsamen, sich oft im eigenen Saft drehenden Prozessen, schnell lernende schlanke Organisationsformen.

Ich gehe sogar noch weiter: Auf diese Art gewinnen Sie zukunftsweisende Ideen, wo Ihnen Visionen im Unternehmen bisher fehlen. Das entscheidet wesentlich über Ihren Fortschritt und Ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Nein, Sie sollten nicht zum Arzt gehen, wenn Sie Visionen haben. Diese Ansicht hat ihre fragwürdige Gültigkeit verloren.
Was Sie jedoch brauchen sind die richtigen Voraussetzungen, das heißt, klare Führungs- und Arbeitsmodelle.

Mittwoch, 9. Mai 2018

Funktioniert das Crew-Resource-Management auch in anderen Kulturkreisen?

Die Zuschrift eines Abonnenten:

„…Mich bewegt dabei aber eine brennende Frage. Werden die von Ihnen beschriebenen Prinzipien tatsächlich weltweit von allen Fluggesellschaften angewandt? Ich nehme an, dass es in der westlichen Welt sehr etabliert sein wird, da wir sehr kausal deterministisch veranlagt sind. Aber wie sieht es denn in Kulturkreisen aus, die da grundsätzlich ganz anders unterwegs sind…“

Meine Antwort:

Sie sprechen in der Tat eine der großen Herausforderungen im Crew-Resource-Management (CRM) an.
In anderen Kulturen, zum Beispiel in Asien und Südamerika, aber auch schon in der Türkei, Russland oder im mittleren Osten wurde in der Luftfahrt sehr viel später mit der Einführung der Führungs- und Arbeitsgrundsätze des CRM begonnen.
Dort kam und kommt immer noch erschwerend hinzu, dass kulturell/religiöse Prägungen das CRM, z.B. die offene Kommunikation in Hierarchien, mehr behindern, als es in christlich/westlich geprägten Kulturen der Fall ist.

Das fängt häufig schon mit der Motivation für den Pilotenberuf an sich an.
Während man in der westlichen Welt meistens Bewerber für das Cockpit hat, die sich aus Flugbegeisterung und Interesse an der Luftfahrt bewerben, ist es in den erwähnten Ländern oft eine andere Motivation:
die des sozialen Aufstiegs und der formellen und sichtbaren Macht (Uniform mit Rangabzeichen).
Auch ist dort das Akzeptanz-Problem von Frauen in diesem Beruf oft immer noch stark präsent.
Human-Factor Trainer der großen, westlichen Carrier klagen ihr Leid, wenn sie in solche Ländern zu Airlines entsandt werden, die sich als Partner bewerben und damit die entsprechenden Ausbildungsstandards nachweisen müssen.

Aber, und das ist die gute Nachricht, durch die zunehmende Globalisierung im Luftfahrtgeschäft kommt heute kaum noch eine Airline im internationalen Verkehr um solche Partnerschaften (code-sharings) herum.
Sie lassen daher zunehmend ihre Piloten nach den Standards der Major Carriers im Westen ausbilden und auswählen.
Führend sind dort die USA, Großbritannien und Deutschland mit den Schulungszentren der Lufthansa.
Fördernd ist zudem, dass in diesen Ländern die junge Generation auch kulturell internationaler ausgerichtet und erfahrener ist als ihre Väter und Mütter.

Eine weitere Herausforderung im CRM sind die schnell wachsenden Billigairlines.
Hier fliegen zu einem hohen Anteil sogenannte Free-Lance Piloten ohne feste Airline-Bindung. Deren Ausbildungs- und Tauglichkeitsstandard schon innerhalb Europas auf einem hohen Niveau sicherzustellen, ist nicht einfach.
Speziell die Länder des ehemaligen Ostblocks (z.B. Tschechien, Slowakei, Rumänien, Bulgarien) untergraben oft die hohen Human-Factor Standards. Das trifft leider auch auf die gesundheitliche Tauglichkeit zu. Seitdem es EASA-Lizenzen gibt, holt man sich als Pilot sein turnusgemäßes Tauglichkeitszeugnis eben in Rumänien beim Arzt, wenn man es in Deutschland oder Frankreich nicht mehr bekommt. Da wird dann oft mit etwas Bargeld nachgeholfen.
Die EASA (Europäische Luftfahrtbehörde) hat das erkannt und arbeitet jetzt massiv dagegen.

Das beste und stringenteste Ausbildungssystem für Piloten hat meiner Meinung nach wie vor die USA, gefolgt von England.
Die USA haben den Vorteil, dass sie als größte Luftfahrtnation (40% Anteil am Weltluftverkehr) einen einheitlichen Rechtsraum mit einer einzigen Bundesbehörde (FAA) haben. Auch ist dort die Informationspolitik sehr offen und der Umgang mit Fehlern extrem professionell.
Es ist und bleibt das Mutterland des Crew-Resource-Managements, vor allem auch in der Forschung und Weiterentwicklung.
England steht dem kaum nach. Große Teile der bahnbrechenden Fehlerforschung im CRM basieren auf englischen Forschungen, z.B. von James Reason.
Wie gut das CRM in den US-Airlines ist, zeigen die Zwischenfälle bei US-Air im Jahr 2009 mit der Hudson-Landung von der Crew um Chesley Sullenberger und der jüngste Zwischenfall vor 14 Tagen mit einer Boeing 737 auf Flug Southwest 1380.

Über diesen Unfall habe ich  einen Artikel mit dem Thema "Krisen erfolgreich meistern".
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Dienstag, 1. Mai 2018

Aviate Navigate Communicate – wie Sie Krisen sicher meistern

Am 17. April 2018 bereiten Flugkapitänin Tammie Jo Shults und ihr 1. Offizier 
Darren Ellisor einen ganz normalen Linienflug von New York La Guardia nach Dallas/Fort Worth vor.
 Ihre mit 144 Passagieren und 5 Crewmitgliedern besetzte Boeing 737 steigt bei gutem Wetter auf die Reiseflughöhe von 11.300 Meter.

Kurz vor Ende des Steigfluges, in knapp 10.000 Metern, erschüttert – völlig ohne Vorwarnung – ein scharfer Knall das Flugzeug.
Schlagartig kippt die Maschine um fast 45 Grad nach links.
 Ist das viel?
Ja, Sie als Passagier empfinden 25 Grad schon als steile Schräglage.

Im Cockpit schrillen mehrere Alarme los. Die Ereignisse überschlagen sich:
Feuerwarnung im linken Triebwerk, Totalausfall des linken Triebwerks, schnelle Dekompression der Kabine und eine unkontrollierte Rollbewegung begleitet von starken Vibrationen.

„I have control“ ist jetzt das erste, was der Kapitän ausruft. „You have control“ bestätigt Ellisor. Rollenklarheit ist jetzt überlebenswichtig.



Shults greift ein und dreht die Maschine zurück in die Normalfluglage.
Sie fliegt das Flugzeug! Aviate – das ist jetzt die wichtigste Handlung des Kapitäns.

Das Flugzeug muss gesteuert werden.
 Nach dem Aufsetzen der Sauerstoffmaske leitet der Kapitän sofort einen Notabstieg auf 4.000 Meter ein, um in einer atembaren Atmosphäre zu fliegen.

Der erste Offizier analysiert sofort die Fehlermeldungen und legt die Triebwerkssysteme nach Notfallcheckliste still. Danach prüft er die noch verbleibenden Ressourcen.
Die Kommunikation zwischen beiden ist ruhig, klar, prägnant, offen und auf das Notwendige beschränkt.
Erst jetzt setzt Shults einen Notruf an die Flugleitstelle ab und beschreibt ganz knapp die Situation.
Der zuständige Fluglotse weiß sofort, was zu tun ist. Er räumt umgehend den Luftraum um die stark lädierte Boeing frei.
Als nach knapp 4 Minuten die Situation wieder unter Kontrolle ist, meldet die Kabine ein geborstenes Fenster und eine vermutlich lebensgefährlich verletzte Passagierin ins Cockpit.
Beide Piloten bleiben im Cockpit! Sie haben einen Kabinenchef, der weiß, was zu tun ist.

Nach einem kurzen FOR-DEC-Briefing mit Kabinenchef und 1. Offizier beschließt der Kapitän auf dem nächstmöglichen Flughafen, der volle Notfallausstattung hat, zu landen.
Das ist Philadelphia International Airport.
Knapp teilt Shults dem Fluglotsen ihre Entscheidung mit.
Sie hat als Kapitän den Hut auf, fordert an, stimmt ab und entscheidet letztlich, was abläuft.
Involviert sind jetzt:
Die Besatzung, die Flugleitstelle, der Flughafen Philadelphia mit allen Einrichtungen, die Polizei der Gebiete im vermutlichen Anflugsektor und alle umliegenden Krankenhäuser.
Alle sind in sekundenschnelle informiert und wissen, was zu tun ist.

Trotz umfassender Standardverfahren für Notfälle ist diese Situation nicht ausführlich genug in einem Handbuch abgebildet.
 Nicht nur das Fenster ist durch wegfliegende Triebwerksteile zerstört, auch Steuerflächen und Rumpf scheinen beträchtlich in Mitleidenschaft gezogen.
Das Flugverhalten der Maschine und eventuelle Folgeausfälle sind ein Stück weit unberechenbar geworden.


Aviate – Shults fliegt vor allem die Maschine.
Navigate – die Flugleitstelle unterstützt den 1. Offizier Ellisor bestmöglich bei der Navigation. Communicate – Kapitän und Fluglotse kommunizieren miteinander immer wieder kurz, ruhig und knapp die aktuelle Lage.

Shults informiert ihre Crew, der Fluglotse hat sofort bei Auslösen des Notfalls einen mithörenden Koordinator an die Seite bekommen, der sämtliche Kommunikation nach außen (Flughafen, Sicherheitskräfte etc.) managt.
Der Kapitän hat einen Ansprechpartner am Boden, einen einzigen!
Die Rollen im Flugzeug sind sonnenklar und verstanden.
 Dort, wo kein Verfahren die Rolle vorschreibt, weil die Situation nicht im Handbuch vorkommt, werden die Rollen mit wenigen Worten festgelegt. Die lebensgefährlich verletzte Passagierin in der Kabine darf jetzt die Crew nicht von ihrem präzisen und richtigen Handeln ablenken. Eine einsetzende Fehlerkette kann schnell das Leben aller anderen 143 Passagiere und 5 Besatzungsmitglieder kosten.

Auch die Rollen am Boden sind eindeutig und unmissverständlich klar.
Die Kommunikation läuft unaufgeregt, offen, sachlich und ohne Missverständnisse.
Unnötige Worte werden vermieden. Emotionen und hierarchische Befindlichkeiten spart man sich. Der Kopf regiert das Geschehen.
Ein Großflughafen wie Philadelphia hat knapp 10 Minuten Zeit, bestmögliche Voraussetzungen für die kritische Notlandung der absturzgefährdeten Boeing zu schaffen.

Shults entscheidet sich nach Abstimmung mit ihrem 1. Offizier für einen langen geraden Endanflug, um das Flugzeug behutsam für die Landung konfigurieren zu können.
Die Landehilfen können nur zu einem geringen Teil ausgefahren werden, damit die Steuerfähigkeit nicht weiter eingeschränkt wird.
 Die Aufsetzgeschwindigkeit ist nun über 300 km/h anstatt der normalen 240 km/h.
Die Bremsfähigkeit der sowieso schon stark beschädigten und schwer zu kontrollierenden Maschine ist massiv eingeschränkt, da die Schubumkehr nur rudimentär genutzt werden kann.

Die Bremsen drohen bei zu starkem Einsatz in Brand zu geraten und den aus dem geborstenen Triebwerk noch auslaufenden Restkraftstoff zu entzünden.

Ein ungeschicktes Aufsetzen des Flugzeuges bei dieser Geschwindigkeit kann zudem einen oder mehrere Reifen platzen lassen. Die Boeing droht dann unkontrollierbar, mit Formel-1- Geschwindigkeit, wie ein Geschoss über das Flughafengelände zu rutschen und auseinanderzubrechen.

Das alles muss Shults für ihre Manöver einkalkulieren und die Bodencrew muss es berücksichtigen.
Um als Kapitän in dieser Situation jeden unnötigen zusätzlichen Stressfaktor auszuschalten kümmert sie sich nur um eins: sie fliegt die Maschine – aviate!

Ellisor als 1. Offizier und Pilot Monitoring arbeitet ihr zu und achtet vor allem auf eventuelle Fehler seiner Chefin. Er würde diese sofort, unaufgeregt und ohne Hemmungen kommunizieren, ohne dass ihre Autorität dabei auch nur im Geringsten angezweifelt wäre.

Alle Anderen arbeiten ebenfalls dem Kapitän zu, nur das Nötigste, nur das was wirklich wichtig ist wird kommuniziert. Niemand verlässt seine Rolle. Jeder beherrscht seinen Job. Nur regelmäßiges Training kann das sicherstellen. Jeder trägt in seiner Position Verantwortung für richtiges und sicheres Handeln.

Die Landung gelingt der Crew perfekt. Die Feuerwehr löscht einen kleinen Brand durch Restkraftstoff im zerstörten Triebwerk sehr schnell.

Kapitän, Feuerwehr und Kabinenchef stimmen sich kurz über die Evakuierung der Maschine ab. Shults entscheidet sich für einen normalen Ausstieg über Bordtreppen auf der „gesunden“ Seite der Boeing. Warum soll sie jetzt überreagieren und bei einem Notausstieg über Rutschen noch weitere Verletzte riskieren? Als letzte verlassen der 1. Offizier und der Kapitän das Flugzeug.

Die Zeit vom Eintritt des Notfalls bis zur Notlandung betrug gerade mal knapp 20 Minuten.

Erst nachdem alle Passagiere in Sicherheit sind, ist die Verantwortung des Kapitäns beendet.

Jetzt übernimmt der Einsatzleiter der US-Flugunfallbehörde NTSB das Kommando über die Situation.

Auch hier: klare Rollen, klare Verantwortlichkeiten zwischen den Behörden, der Flughafenverwaltung, der Airline und dem Hersteller des Flugzeuges und der Triebwerke.

Nur knapp 4 Stunden nach dem Vorfall stellt der Leiter der NTSB, Robert Sumwalt, in einer Pressekonferenz öffentlich erste Erkenntnisse vor.

Es wird eine Materialermüdung an einer der Fanschaufeln vermutet.

Sehr kurze Zeit – keine 24 Stunden – später wird mit uneingeschränkter Unterstützung des betroffenen Motorenherstellers CFM die sofortige Untersuchung aller zu dieser Serie gehörenden Motoren angeordnet. Eingebunden ist die Flugsicherheitsbehörde in Frankreich, da CFM ein Gemeinschaftsunternehmen (USA-Frankreich) ist und die Motoren zu einem großen Teil in Frankreich produziert werden.

Was können Wirtschaft und Klinken daraus lernen?


Dieser unglückliche Vorfall mit einer toten Passagierin (im Krankenhaus leider verstorben) hätte sehr schnell und ohne ein perfekt funktionierendes Crew-Resource-Management (CRM) 150 Tote und mehr zur Folge haben können.
 Wäre das Flugzeug im Anflug auf das dicht bewohnte Gebiet gestürzt – man mag es sich nicht vorstellen.

Warum funktioniert das CRM in der Luftfahrt bei allen Beteiligten so gut?


Die oberste Voraussetzung für das Gelingen in dieser einzigartig fehlerarmen Führungs- und Arbeitskultur ist eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit.
Niemand sucht Schuldige oder hat Bestrafung im Sinn, keiner hat Angst.
Auch die Flugunfalluntersuchung hat nicht die Absicht, Schuldige zu finden und dafür Strafen oder Vorwürfe auszusprechen. Sie sucht Ursachen für das Geschehene und hat nur ein Ziel: Wiederholungsfälle vermeiden. Nicht mehr und nicht weniger.
Dabei steht die Nachricht im Mittelpunkt, nicht, von wem sie kommt.

Das WER ist für die Untersuchung nicht wichtig, sondern das WAS.

Nur in dieser psychologisch sicheren Umgebung gelingt es, die Wahrheit schnell zu finden.
Nur so gelingt es, dass alle Handelnden nicht durch Angst vor Fehlern eingeschränkt werden.
Keiner hat Interesse daran, etwas zu vertuschen, Verantwortung abzuschieben, Nebelkerzen abzuschießen oder Schuldige zu suchen.
Alle arbeiten mit voller Konzentration auf die Sache.

Alle wissen: sie können und werden auch mal einen Fehler machen.

Dass mein Fehler nicht in einer fatalen Fehlerkette endet, dafür habe ich mein Team, regelmäßiges Training der Verhaltensweisen im CRM sowie sorgfältig gepflegte Verfahrens-Anweisungen.
Das Team kommuniziert immer offen und vertrauensvoll miteinander, ohne Vorwürfe, Schuldsuche und Bestrafung. Das gilt unabhängig von Stellung und Aufgabe.
Hierarchie und Autorität sind da, sie sind jedem bewusst, aber sie blockieren nicht die offene und angstfreie Kommunikation.
Bei diesem Unfall liegt der Fehler vermutlich irgendwo im Fertigungsprozess des Triebwerkherstellers, vielleicht sogar an mehreren Stellen.
Trotzdem zeigt keiner der Akteure mit dem Finger auf ihn. Alle, inklusive der eventuelle Fehlerverursacher, arbeiten mit Leidenschaft und Offenheit an der Ursachenforschung und an einer Verbesserung der Prozesse. Alle wollen die Wiederholung vermeiden, alle wollen besser werden.

Vergleichen Sie diesen Vorfall mal mit Fehlern, die in Unternehmen und Kliniken gemacht werden. Namen spare ich mir mal ;)

Jetzt stelle ich die Frage nochmal:
was können Unternehmen und Kliniken aus diesem Ereignis lernen? Sie wissen selbst die Antwort!

Freitag, 20. April 2018

Die Kür eines Stress-Trainings – Paro in Bhutan (Himalaya)

Erstmalig mit einem Kunden im Cockpit:

Nach 1,5 Tagen Stress-Training mit der Methode des Crew-Resource-Managements (CRM) ist die Teilnehmerin (Ärztin) auch höchsten Herausforderungen gewachsen.
Der Anflug und die Landung in Paro Bhutan ist für eine Jet-Airliner-Crew weltweit die höchste Anforderung.
Weniger als 10 Piloten dürfen diesen Gebirgs-Airport im Himalaya mit einem Airbus anfliegen.


Die Atmosphäre im Cockpit ist konzentriert, jedoch nicht angespannt.
Die Kommunikation ist klar, prägnant und auf das Wesentliche beschränkt.
Die Rollen sind klar kommuniziert und verstanden.
Mit den Regeln und Verhaltensmustern des CRM lernen sie effizientes und erfolgreiches Stressmanagement für lange Phasen hoher Arbeitsbelastung.
Sie vermeiden das Überschreiten negativer Stressgrenzen und damit fatale Fehlerketten.
Gerade für Klinikärzte mit u.a. stundenlanger OP-Zeit ist das ein extrem wertvolles Management-Tool. Aber auch Führungskräfte entscheiden sich immer öfter für dieses einzigartige Training.

Donnerstag, 12. April 2018

What are the core factors of success?

Hier finden Sie die deutsche Version


“Arrogance and overconfidence have been defeated with Crew-Resource-Management (CRM). Today, humbleness and common sense determine the nature of aviation“.

Cpt. Don Keating, Aircraft Captain, with 38 years of airline experience and a successful CRM trainer for managers in high-risk industries for over 13 years*

Achieving this was not easy. There were many necessary steps to allow humbleness and common sense to flourish for crews while communicating with each other onboard the aircraft.
First, it required an exact analysis to find out which behavior led to fatal human failure.
The answer to this was sobering: arrogance and overconfidence of the captain accounted for more than 80% of recorded errors. This resulted in a complete failure of the team!

The analysis was followed by a solution model, a corresponding teaching method and last but not least an effective training concept.

From the beginning, CRM researchers and training developers have used clearly understandable rules that enable trainable behavioral patterns. Unexplained and vaguely defined buzzwords such as “digital transformation” or “agile” are avoided to enable effective communication.



The following core elements could be identified:

Communication
Leadership in a hierarchy
Decision-making, mainly under pressure
Stress and error management

Communication plays a special role. It is the root of success. Very little works without clear and concise communication.

The element leadership focuses on trust.
Trust is the basis for good leadership.
There can be no successful leadership without trust!
Researchers quickly and unanimously concluded that trust needs to be nurtured constantly. It is and will always remain quite volatile.

Two factors nurture trust between humans: Expertise and benevolence.
A constant and visible benevolence plays a decisively bigger role than expertise.

In addition, two serious disruptive factors were identified as having a negative influence on effective communication, excellent leadership and proper decision-making or even make it impossible:

Stress and unsolved conflicts

Both mutually determine and influence each other.

A good and accepted teaching and training method is the core of a successful practical implementation.
In CRM, this has been achieved in an unique way for over 30 years.

Companies across all industries in the USA are increasingly using research and methodologies around CRM. Why?

Quick decisions in a rapidly changing global economy increasingly lead to stress and conflicts in traditional corporate and hierarchy structures.
More and more, this causes a chain of fatal errors that can paralyze and endanger a company.
Classic change processes not only can lead to undesirable results but also increase the potential for conflict.

CRM research, audits and training experiences in a complex (working) environment with challenging surrounding factors have focused on interpersonal relationships for decades.

They are the deciding factors of success or failure – rather than technical progress.

The special importance of executives is repeatedly being emphasized in CRM.
The model CRM can only succeed from the top, starting from the executive.
After all, the captain had to develop from the “hero of the sky” to an integrated team leader without losing a fraction of his authority.

Mainly during training of the skills of a team, the relationship to digital and automated work processes plays an increasingly important role.
CRM researchers have defined new behavioral characteristics and communication rules in the relationship between humans and technology.

All elements of CRM contain an effective and sustainable stress and conflict management. As said before, both has been recognized as a prerequisite for efficient and error-free work in a team.

CRM is in its sixth stage of development.
Big milestones include the integration of anyone operationally involved in aviation (from the captain to ground handling), the further development of a pure error management to a thread and error management by introducing the audit systems LOSA and of course the changing requirements due to the digitalization of aircrafts (cockpits with two pilots and computer-assisted aviation).

In companies and hospitals, the main task is to work efficiently and error-free in rapidly changing and interdisciplinary teams.
For this, classic team research – as characterized by Richard Hackman – forms a very good basis.
It is continually developed and adapted to current requirements.
Flight crews change frequently, do not know each other before they meet and still fulfill very high quality standards of team and individual services in aviation.
To dramatically further develop our training methods for managers in this direction, we use the results of worldwide intensive research activities.
In this context, e.g., we can highly recommend the new book of the US team researcher
Amy C. Edmondson “Extreme Teaming“.

Our training is always based on specific prerequisites, rules and behavioral patterns. We consistently avoid nebulous descriptions lacking content, no matter how great they may seem, as they do not result in any positive and sustainable development.

*Source: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA

Sonntag, 8. April 2018

Stress- und Konfliktmanagement – trainieren Sie unter echten Bedingungen

Zu einem erfolgreichen Stress-Coaching gehört ein gutes Konfliktmanagement.
Stress und Konflikte sind gegenseitige Nährböden und treten daher oft gemeinsam auf.
Um die bewährten Regeln und Verhaltensmuster des Crew-Resource-Managements (CRM) erfolgreich coachen zu können, setzen wir vor dem Training auf ein effektives Briefing.
Daraus ergeben sich unsere Empfehlungen für die Schwerpunkte Ihres Coachings.




Denn: nur die individuell zugeschnittene Anwendung der CRM-Elemente und Verhaltensmerkmale gewährleisten für Sie eine nachhaltige Stress- und Konfliktreduzierung – und die erfahren Sie in unserem Training sofort, unter realistischen Bedingungen.

Stress- und Konfliktmanagement können Sie nicht aus Büchern lernen, Sie brauchen dazu Training unter wirklichkeitsnahen Bedingungen.
Im CRM hat sich diese Erkenntnis in 30 Jahren, unter enormem Forschungsaufwand, gefestigt.

Sie möchten sehen, wie Stress im Cockpit bei uns gemanagt und trainiert wird?
In unserer Themen-Playlist Stressmanagement finden Sie zahlreiche Beispiele aus dem Cockpit unseres professionellen Airline-Simulators

Donnerstag, 22. März 2018

Welche Faktoren stehen im Mittelpunkt des Gelingens?

Here you find the english version


„Arroganz und übersteigertes Selbstvertrauen wurden mit dem Crew-Resource-Management (CRM) besiegt. Demut und gesunder Menschenverstand bestimmen heute den Charakter der Verkehrsluftfahrt.“

Cpt. Don Keating, Flugkapitän mit 38 Jahren Airline-Erfahrung und seit 13 Jahren erfolgreicher CRM-Trainer für Manager in Hoch-Risiko-Branchen*

Der Weg dahin war anstrengend. Um Demut und den gesunden Menschenverstand im Flugzeug auch im Umgang miteinander gedeihen zu lassen, waren mehrere Schritte nötig.
Zunächst bedurfte es einer exakten Analyse, welches Verhalten zum fatalen menschlichen Versagen führte.
Die Antwort darauf war ernüchternd: zu über 80% waren es eben Arroganz und übersteigertes Selbstbewusstsein des Kapitäns. Daraus folgte totales Teamversagen!

Nach der Analyse kam ein Lösungs-Modell, eine dazu passende Lehrmethode und last but not least ein effektives Trainingskonzept.



Die CRM-Forscher und Trainingsentwickler setzen von Anfang an auf klar verständliche Regeln. Sie ermöglichen trainierbare Verhaltensmuster. Leere Begriffe und nutzlose Verallgemeinerungen kommen nicht vor.

Als Kernelemente identifizierte man:
  • Kommunikation
  • Führen in einer Hierarchie
  • Entscheiden, vor allem unter Druck
  • Stress- und Fehlermanagement
Die Kommunikation bekommt eine besondere Rolle. Sie ist die Mutter des Gelingens. Ohne eine klare und prägnante Kommunikation geht alles Weitere nicht.

Beim Element Führen liegt der Fokus auf Vertrauen.
Vertrauen ist die Basis für gute Führung.
Ohne Vertrauen gibt es keine erfolgreiche Führung!
Die Forscher kamen schnell und übereinstimmend zum Ergebnis, dass Vertrauen ständig genährt werden muss. Es ist und bleibt leicht flüchtig.
Zwei Faktoren nähren das Vertrauen zwischen Menschen: Fachkompetenz und Wohlwollen.
Dem steten und sichtbaren Wohlwollen kommt dabei eine größere Bedeutung zu als der Fachkompetenz.

Und – es wurden zwei gravierende Störfaktoren identifiziert, die effektive Kommunikation, gute Führung und richtige Entscheidungsfindung negativ beeinflussen oder sogar unmöglich machen:

  • Stress und ungelöste Konflikte

Beides bedingt und beeinflusst einander.

Eine gute und akzeptierte Lehr- und Trainingsmethode ist das Kernstück für eine erfolgreiche Umsetzung in die Arbeitspraxis.
Das ist im CRM seit 30 Jahren in einzigartiger Weise gelungen.

In den USA setzen Unternehmen aller Branchen zunehmend auf die Forschungen und Methodik rund um das CRM. Warum?

Schnelle Entscheidungen in einer sich schnell verändernden, globalen Ökonomie führen in den traditionellen Unternehmens- und Hierarchie-Strukturen vermehrt zu Stress und Konflikten.
Das verursacht immer häufiger eine Kette fataler Fehler, die ein Unternehmen lähmen und gefährden.
Klassische Change-Prozesse führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern erhöhen eher das Konfliktpotential.

Die CRM-Forschung, Audits und Trainingserfahrungen in einer komplexen (Arbeits)Welt mit herausfordernden Umgebungsfaktoren stellen schon seit Jahrzehnten die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt.

Sie sind der Faktor, der über Gelingen oder Nicht-Gelingen entscheidet – nicht der technische Fortschritt.

Die besondere Bedeutung der Führungskraft wird im CRM immer wieder betont.
Gelingen kann das Modell CRM immer nur von oben, von der Führungskraft ausgehend.
Es war der Kapitän, der sich vom „Helden der Lüfte“ zum integrierten Teamleader wandeln musste, ohne auch nur einen Bruchteil seiner Autorität dabei zu verlieren.

Vor allem beim Trainieren der Fertigkeiten eines Teams spielt auch die Beziehung zu digitalen und automatisierten Arbeitsprozessen eine immer größere Rolle.
Die CRM-Forscher haben dafür neue Verhaltensmerkmale und Kommunikationsregeln in der Mensch-Mensch-Maschine-Beziehung definiert.

Alle Elemente des CRM beinhalten ein effektives und nachhaltiges Stress- und Konfliktmanagement. Beides wurde, wie gesagt, als Voraussetzung für effizientes und fehlerarmes Arbeiten im Team erkannt.

Das CRM ist in seiner 6. Entwicklungsstufe.
Große Meilensteine waren die Einbindung aller an der operativen Luftfahrt Beteiligten (vom Kapitän bis zum Ground-Handling), die Weiterentwicklung vom reinen Fehler- zum Thread- and Error Management mit der Einführung des Auditsystems LOSA und natürlich die veränderten Anforderungen durch die Digitalisierung der Flugzeuge (2-Mann Cockpit und computerunterstütztes Fliegen).

In Unternehmen und Kliniken stellt sich die Aufgabe, auch in schnell wechselnden und diszplinübergreifenden Teams effizient und fehlerarm zu arbeiten.
Hierzu ist die klassische Teamforschung – wie von Richard Hackman geprägt – eine sehr gute Grundlage.
Sie wird immer weiterentwickelt und den Bedürfnissen angepasst.
Flugzeugbesatzungen wechseln häufig, kennen sich oft untereinander vor dem Zusammentreffen nicht und erfüllen trotzdem die sehr hohen Qualitätsstandards an Team und Einzelleistung in der Luftfahrt.
Um unsere Trainings-Methode für Manager in diese Richtung fundiert weiterzuentwickeln, setzen wir auf die Ergebnisse weltweiter, intensiver Forschung.
Sehr empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang unter anderem das neue Buch der US-Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“.
Unser Training basiert immer auf konkreten Voraussetzungen, Regeln und Verhaltensmustern. Inhaltsarme, nebulöse Beschreibungen, klingen sie auch noch so toll, vermeiden wir dabei konsequent. Sie führen zu keiner positiven und nachhaltigen Entwicklung.

*Quelle: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA

Donnerstag, 15. März 2018

Schuld? ... kann ich gut!

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist für ein einziges Ziel entwickelt worden:
Die fatale Fehlerquote in der Verkehrsluftfahrt erheblich zu reduzieren.
Es war überlebenswichtig für die meisten Airlines, denn trotz modernster Technik und erstklassiger Ausbildung der Crews nahm bis in die frühen 1980er Jahre die Unfallrate im Luftverkehr immer weiter zu.

Erst mit der Einführung des CRM in Cockpit und Kabine entwickelte sich seit Anfang der 1990er Jahre die Verkehrsluftfahrt zum sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit.

In seiner 6. Entwicklungsstufe sind mittlerweile auch Luftfahrttechnik, Produktion, Abfertigung und Luftverkehrskontrolle vom CRM geprägt.



Was sind wesentliche Erkenntnisse nach 3 Jahrzehnten CRM-Erfahrung?


1. Fehlbarkeit


Der einzelne Mensch macht Fehler, egal wie gut er ausgebildet ist

2. Angstfreiheit


Fehlervermeidung gelingt nur in einer Umgebung der angstfreien Kommunikation und Führung “psychological safety” (Wikipedia-Artikel, Amy C. Edmondson)

3. Fehlermanagement

Ein offener, bestrafungsfreier und konstruktiver Umgang mit Fehlern kann nur gelingen, wenn 2. erfüllt ist

4. Regeln


Die Module des CRM (Kommunikation, Führen, Entscheiden, Stress und Fehlermanagement) brauchen ein klares Regelwerk, das an alle betroffenen Teammitglieder (Mitarbeiter) verständlich vermittelt wird. Es schließt alle Hierarchie-Ebenen ein.

5. klar definierte Verhaltensmerkmale

Vor allem mit der Weiterentwicklung des Crew-Resource-Managements ist dieser Punkt immer wichtiger geworden. Teamführer und Teammitglieder brauchen zum Beispiel in digitalisierten Umgebungen neue Verfahrens- und Verhaltensmerkmale. Geänderte Umgebungsbedingungen erfordern stets Anpassungen. Eine wesentliche und gefestigte Erkenntnis der Safety-Audits im realen Flugbetrieb.

Nun können Sie das alles prima aufschreiben, jedem erklären, die Organisationsstruktur anpassen und dann glauben, die Veränderung gelingt.
Ein häufiger und gravierender Irrtum!
Sie haben den Menschen mit seinen Erfahrungen und gefestigten Verhaltensmustern außer Acht gelassen.

Ich nenne Ihnen ein prägnantes Beispiel aus meiner Praxis als Führungskraft und Berater:

Ein größeres mittelständisches Unternehmen hatte schon einige Anläufe im Rahmen von Veränderungen der Unternehmenskultur hinter sich.
Die Führungs- und Unternehmensleitsätze lasen sich recht gut, wenn auch sehr allgemein formuliert.
Trotzdem war es nicht gelungen, die Effizienz im Unternehmen zu verbessern und die Fehlerquoten zu senken. Die Krankenstände bewegten sich deutlich über 10% und die steigende Fluktuation der Mitarbeiter behinderte Wachstum und Innovationen.
Der Mehrheitsgesellschafter, ein Konzern, stand kurz vor der Entscheidung, das Unternehmen zu verkaufen oder zu schließen.
Beauftragt wurde ich von einem der Geschäftsführer, ebenfalls Gesellschafter, nach einer letzten Option zu suchen, das Unternehmen in zukunftssichere Fahrwasser zu bringen.

„Es ist unser letzter Versuch, das Ruder ´rum zu reißen“, waren seine Worte.
Nach meiner Ankunft und Vorstellung sollte sofort eine Konzeptbesprechung auf Geschäftsleitungs-Ebene stattfinden.
Ich bat darum, das hintanzustellen.
Gerne wollte ich mir ein Bild von der Arbeitsweise der Teams und Führungskräfte machen. Es war eine Mannschaft von durchschnittlich sehr hohem Bildungsgrad.

Nach wenigen Tagen bat ich die beiden Geschäftsführer um eine Unterredung unter 6 Augen außerhalb des Unternehmens.
Ich fragte, ob sie einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern hätten. Man bejahte das klar.
„Wir sind ein super Team, dass gemeinsam durch dick und dünn geht“.
Im gesamten Unternehmen wurde sich geduzt.

Ich teilte Ihnen meine Beobachtungen mit. Der Umgang untereinander ist geprägt von Angst und vielfach gegenseitiger Schuldzuweisung, so meine Eindrücke aus Teamsitzungen, Einzelgesprächen und Dialogen zwischen Mitarbeitern.
 Schuld war ein großes Thema im Unternehmen. Immer war irgendwer an irgendwas schuld.

„Das ist doch normal“ so der Tenor der beiden Geschäftsführer. „Man muss den Fehlern doch auf den Grund gehen. Wenn wir den Verursacher gefunden haben, passiert ihm meistens nichts. Das wissen unsere Leute doch und wir sagen immer, dass wir Fehler offen zugeben müssen.“

Schuldsuche und Schuldgefühle sind Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsanläufen.
Die Suche nach dem Schuldigen verhindert jeden effektiven Lernprozess.
Sie erzeugt Angst und behindert die Ursachenforschung.
Sie macht Prozesse langsam bis hin zum Stillstand. Sie tötet Innovationen und offenes Denken.

Wir sind von Kindesbeinen an darauf getrimmt, Schuld zu empfinden, zu verteilen, abzuwehren und zu vertuschen.

Das fängt unter Geschwistern an, setzt sich in der Einzelkämpferausbildung an den Schulen und Universitäten fort und beherrscht unser gesamtes Rechtsverständnis.
An Schuld wird häufig die Bestrafung gekoppelt, ob vor Gericht, in der Familie, in der Ausbildung oder im Arbeitsleben.

Und nun kommt eine Geschäftsführung und sagt, man solle seine Fehler zugeben, es passiere einem ja nichts.

Jahrzehnte lange Lebenserfahrung ist nicht mehr gültig, weil die Geschäftsführung es sagt.

Glauben Sie das wirklich?

Schweigen am Tisch ...

„Und nun, wie kommen wir weiter?“ die berechtigte Frage.

Das ist sehr einfach, braucht aber etwas Zeit, sage ich.

Wir machen uns zu Nutze, was Menschen nachhaltig beeinflusst.

Menschen werden durch Vorbilder geprägt, in jeder Phase des Lebens.
Das funktioniert jedoch in Hierarchien nur von oben nach unten.

„Wie oft haben Sie schon Ihre Fehler eingestanden“, meine nächste Frage an die beiden.

„Das machen wir untereinander häufig“, so die einstimmige und frohe Antwort.
„Das wissen aber die Menschen nicht, von denen sie verlangen, ihre Fehler einzugestehen“, mein Einwand.
Am Tisch kam erst ein „Hmm...“ dann die Bemerkung, das ginge die Mitarbeiter ja auch nichts an.
„Doch, das geht sie etwas an“, entgegne ich. „Es ist ja ihr Arbeitsplatz und die Fehler der Unternehmensführung wirken sich auf die Mitarbeiter aus.
Leben Sie den offenen Umgang mit Ihren Fehlern im Unternehmen vor.
Sie sind die oberste Vorbild-Instanz.



Ihnen wird man folgen, wenn auch zeitversetzt und anfangs aus sicherer Distanz.

Leben Sie vor, dass Sie jetzt gar nicht an der Schuldsuche interessiert sind und bitten Sie ihre Crew um Hilfe bei der Suche nach Lösungen für die entstandenen Probleme.

Leben Sie den Satz: Menschen machen Fehler, auch ich. Das ist nicht zu ändern!

Damit aus Ihren einzelnen Fehlern keine fatalen Fehlerketten werden, brauchen sie die Hilfe ihrer Mitarbeiter. Leben sie das!
Suchen Sie fortan nach Lösungen mit Ihrem Team zusammen, und unterbrechen Sie aktiv jeden Versuch, wieder den Schuldigen zu ermitteln.
Sie werden sehen, die Frage nach der Schuld stellt sich bald nicht mehr. Sie liegt dann sowieso offen auf dem Tisch, völlig unspektakulär und selbstverständlich.
Menschen, die Fehler machen, wissen meistens, dass sie einen Fehler gemacht haben. Das muss man ihnen nicht noch sagen. Sie leiden sowieso darunter, weil sie ihre Fehler ja nicht mit Absicht machen“.

In meinen operativen Führungsfunktionen, schon als Offizier bei der Bundesmarine in den 1980er-Jahren, habe ich oft die Schuld selbst übernommen, um die Schuldsuche zu beenden.

Meine Einheit wurde immer besser und besser. Sie stand erfolgreicher da als die anderen.
Wir hatten kaum Kranke, kaum Beschwerden, meistens gute Laune und waren sehr effizient.

Verantwortung wurde gerne übernommen.
Ich hatte dadurch deutlich weniger operative Arbeit als meine Kollegen und konnte mich so auf meine wichtigste Aufgabe konzentrieren: Das Führen meiner Mannschaft.

Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor der Schuld durch Ihr eigenes, offenes Verhalten.

Zeigen Sie Wohlwollen aktiv, nicht passiv.

„Wenn ich nichts sage ist alles ok. Das wissen meine Leute doch“.
Irrtum, das wissen sie eben nicht. Nicht-Kommunizieren schafft Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Angst.
Angst verhindert die offene Fehleranalyse – und macht auf die Dauer krank oder führt zur inneren Kündigung!

Genau das haben heute die Flugkapitäne als Führungskräfte den meisten Chefs in Unternehmen, Kliniken und Organisationen voraus. Sie leben die angstfreie Kommunikation und den offenen Umgang mit ihrer eignen Unzulänglichkeit vor.
Sie werden schon als Flugschüler darauf trainiert, offen ihre eigenen und beobachteten Fehler zu kommunizieren.
Regelmäßig ermuntern sie ihre Crew beim “Briefing” vor dem Flug, alle Bedenken und Sorgen sofort und direkt zu kommunizieren, auch wenn sie den Kapitän selbst betreffen.

Um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu fallen, trainieren Flugzeugcrews heute zwei bis sieben Mal jährlich in aufwendigen, sehr realitätsnahen Simulatoren.
Ein großer Bestandteil der Trainings ist der offene Umgang mit den eigenen Fehlern im Team.

Das CRM bietet ein nachvollziehbares, lehrbares Regelwerk. Es wird mittlerweile von den Crewmitgliedern, Technikern, Fluglotsen usw. nicht nur akzeptiert, sondern auch freudig und überzeugt gelebt.

Donnerstag, 8. März 2018

Stress auch in Routinesituationen senken

Stress und ungelöste Konflikte kommen oft auch in der täglichen Arbeitsroutine vor.
Selbst in diesen normalen, alltäglichen Situationen können falsche Verhaltensmerkmale und mangelhaftes Workload-Management schnell zu Fehlern oder fatalen Fehlerketten führen.
In der Luftfahrt sind vor der Einführung des Führungs- und Arbeitsmodells
Crew-Resource-Management (CRM) viele große Unglücke aus Routinesituationen entstanden.

Wie Sie das für sich vermeiden und wie Sie als Führungskraft mit Ihrem Team durch effektive und richtige Kommunikation aufkeimende Konflikte lösen, trainiere ich mit Ihnen unter realistischen Bedingungen.
Minimieren Sie Stress für ihr Team und sich selbst.
Steigern Sie mit Ihren richtigen Verhaltensweisen den Teamerfolg deutlich und nachhaltig.

Es liegt an Ihnen, Sie sind der Spielführer.

In diesem Clip zeige und erläutere ich, wie Ihnen das zunächst bei sich selbst gelingt.
Sie geben als Vorgesetzter das Vorbild für Ihre Mannschaft ab!

Samstag, 3. März 2018

You have control – der Chef verliert die Übersicht

Wie geht die Crew eines Airliners damit um, wenn der Kapitän die Übersicht verliert und auf dem Weg zu einer tödlichen Entscheidung ist?

Der nachfolgende Fall ist aus dem ASRS (Aviation Safety Reporting System) der NASA und tatsächlich passiert.
Ein wesentlicher Teil des Fehlermanagements im Crew-Resource-Management (CRM) ist das Lernen aus Fehlern anderer.


Vor der Einführung des ASRS musste die Führungskultur in Cockpit und Kabine komplett neu definiert werden.

Denn, nur mit offener Kommunikation und in einem bestrafungsfreien Arbeits- und Führungsraum kann das System ASRS funktionieren.

Die Elemente des CRM haben in 30 Jahren diese Kultur zwischen Kapitän, Mannschaft, Technikern und Fluglotsen bei Airlines rund um die Welt geschaffen.


Die Unfallzahlen sanken seit dem um 90%!



Und jetzt der Fall, der sich vor einiger Zeit tatsächlich so abgespielt hat:

Die zweistrahlige Boeing 717 einer bekannten Low-cost Airline steht am Start der Landebahn 22R am Flughafen JFK international in New York.
Mit über 30 Minuten Verspätung starten über 100 Passagiere und 4 Besatzungsmitglieder zu ihrem nächsten Kurzstreckentrip an der Ostküste.
Es ist kalt und es fällt etwas Schnee.
Die Cockpitcrew hat es eilig, denn Verspätungen werden beim Management nicht gerne gesehen.


Schnell gehen Kapitän und 1. Offizier die Checkliste für den Start durch und nach der Startfreigabe durch den Tower schiebt der Kapitän, er ist auf diesem Flug der „Pilot Flying“, die Schubhebel zügig auf Startleistung.

Ganz hinten in der Kabine haben die beiden Flugbegleiterinnen angeschnallt Platz genommen.
Sie sitzen bei diesem Flugzeugmuster im Heck direkt zwischen den beiden Triebwerken.

Nancy M. ist die Chefin der Kabine und mit 15 Jahren Berufserfahrung schon lange im Geschäft.
Beim Hochlaufen der Turbinen hören beide Stewardessen ein unglaubliches Kreischen an der rechten Turbine.

Ein solch fürchterliches Geräusch hat Nancy M. noch nie in einem Flugzeug vorher gehört.

Ohne Zögern greift sie zum Bordtelefon, das sie direkt mit der Cockpitcrew verbindet.

Sie hält das Mikrofon des Hörers vor den Mund und ruft dreimal laut  „abort“, Abbruch!

Der Kapitän zieht die Gashebel zurück und bricht den Start ab. Leicht verärgert fragt er nach, was los ist. Sie berichtet ihm von dem fürchterlichen Geräusch und das sie nie zuvor so etwas Kreischendes gehört hat.
Im Cockpit hatte man nichts Außergewöhnliches gehört, und auch alle Anzeigen waren normal.

Der Kapitän teilte ihr kurz angebunden mit, dass er einen zweiten Startversuch unternimmt und zurück auf die Startposition rollen wird.

Nach den CRM-Regeln kann jedes Crewmitglied, also auch das Kabinenpersonal, den Befehl zum Startabbruch geben.
Der Kapitän bzw. Pilot Flying hat das sofort umzusetzen, wenn noch möglich.
Nancy M. war damit überhaupt nicht einverstanden. Sie entgegnete über das Bordtelefon, dass sie in diesem Fall eine Tür öffnen und das Flugzeug damit startunfähig machen wird.
Sie bestand auf eine Prüfung der Triebwerke am Gate.


Jetzt wurde der Kapitän, auch er ist schon sehr lange im Geschäft, richtig böse. Er würde jetzt zurück ans Gate rollen, Sie an die Luft setzen und dann den Flug antreten, so seine Worte.


Am Gate angekommen, telefonierte Nancy M. sofort mit ihrem nächsten Vorgesetzten und setzte eine sofortige Prüfung der Triebwerke durch die Technik durch.

Dabei stellte sich heraus, dass die rechte Turbine, wahrscheinlich beim vorhergehenden Anflug, durch Eisstücke so beschädigt wurde, dass beim Start unter Voll-Last akute Explosionsgefahr bestand.
Der Flug wurde gecancelt und eine Ersatzmaschine mit Ersatzcrew geordert.

Was machte jetzt der vorgesetzte Flugleiter der beiden aneinander geratenen Crewmitglieder?


Er meldet den Vorfall der NTSB (US Behörde für Verkehrssicherheit) und spricht Nancy M. Ihren Dank für ihr beherztes und konsequentes Verhalten aus. Sie hat nach den CRM-Regeln genau richtig gehandelt.

Mit dem Kapitän spricht er über sein nicht den CRM-Regeln, sicherheitsgefährdendes Verhalten und seinen unangebrachten, barschen Auftritt gegenüber Nancy M.
Er schickt den Kapitän zu einer Nachschulung in Sachen Crew-Resource-Management.
Er darf nach der Schulung weiter für die Gesellschaft als Kapitän fliegen und bekommt eine Eintragung in seine interne Personalakte, die nach einem Jahr ohne Vorkommnisse wieder gelöscht wird.

Weitere Maßnahmen erfolgen keine.

Samstag, 24. Februar 2018

Digitalisierung – der falsche Fokus

Eine der wichtigsten Erkenntnisse die uns alle in der Luftfahrt betreffen ist, dass Veränderungen und technische Innovationen unsere ständigen Wegbegleiter sind.
Unsere erste Landebahnbefeuerung waren Kerosinlaternen. Radiokompass, Morsezeichen und Karte wurden zu modernen Funkfeuern und hochpräzisen Instrumentenlandesystemen für automatische Anflüge ohne Sicht.
Von starren, schweren Tragflügeln und rauchenden, oft versagenden Kolbenmotoren entwickelte sich die Luftfahrt zu effizienten, fehlerarmen Turbinentriebwerken und modernen flexiblen Tragflächenkonstruktionen.
Über den Fortgang immerwährender technischer Veränderungen gibt es nichts Neues zu berichten.

Linda and Harry W. Orlady* (1990)
Übersetzt aus dem Englischen von Thomas Fengler

*Maßgeblich an der Entwicklung des Crew-Resource-Management (CRM) beteiligte Human-Factor Forscher und Autoren mehrerer Standardwerke des CRM. Vater und Tochter sind nicht nur weltweit anerkannte und nachgefragte Human-Factor Spezialisten, sondern auch erfahrene Flugkapitäne.



Wir doktern am Hype der Digitalisierung herum, obwohl sie nichts anderes ist als technischer Fortschritt.
Technischer Fortschritt hat in Wellen schon immer zu neuen Arbeitsorganisationen und Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter gesorgt.
Das fing mit der Industrialisierung an, setzte sich über die Automatisierung in den 1960er Jahren fort und mündet zurzeit in der Digitalisierung seit Anfang der 1980er-Jahre.
In dieser Zeit entstanden Gewerkschaften, Industriegesellschaften und Führungsmodelle (z.B. das Harzburger Modell in den 1960er-Jahren).
Durch die Globalisierung und die damit einhergehende, deutliche Beschleunigung von wirtschaftlichen Prozessen sind die bisher angewandten, starren formal-hierarchischen Führungsmethoden nicht mehr wettbewerbsfähig.
Sie sind schlicht zu langsam, zu ideenarm und zu fehlerbehaftet.

Letzteres führte vor 30 Jahren in der Luftfahrt zur Entwicklung des Führungs- und Arbeitsmodells CRM.
Weltweit führende Wissenschaftler und Psychologen kamen dabei im Rahmen der Human-Factor Forschung niemals auf das Ergebnis, dass der technische Fortschritt an sich irgendein Problem darstellt - es ist immer das Verhalten und der Umgang der darin involvierten Menschen.
Hören wir also auf, ständig mit Drohgebärden und inhaltslosen Buzzbegriffen über die sogenannte Digitalisierung zu sprechen. Hören wir auf über die Technik an sich zu sprechen.
Sie erfordert notwendiges Fachwissen, mehr oder weniger.

Sprechen wir über das Verhalten von Menschen, die Regeln des Umgangs miteinander und die Anforderungen an die Kommunikation zwischen Mensch-Mensch und Maschine.

Genau mit dieser Vorgehensweise hat das CRM seine unvergleichliche Erfolgsgeschichte geschrieben, ganz ohne Buzzwörter und Fokus auf irgendeine Technologie.

Freitag, 23. Februar 2018

Neuer Newsletter – jetzt anmelden

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist der Schlüssel für Sicherheit und Effizienz in der Luftfahrt der letzten 30 Jahre.
Es gilt als das weltweit fehlerärmste und effektivste Führungs- und Arbeitsmodell.



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Wir arbeiten stets den neuesten Stand der wissenschaftlichen CRM-Forschung in unsere Trainings ein.

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Dienstag, 20. Februar 2018

Keine Zeit – ein Phänomen unserer Zeit

Oft höre ich den Satz. Sie auch? Oder ist es einer Ihrer meist verwendeten?

Wir leben in einer schnelllebigen Gesellschaft. Die Medien, das Internet und der hohe Wert der Freizeit lassen die täglichen 24 Stunden schnell zu wenig werden für all die "wichtigen" Erlebnisse und Aufgaben.
Den ganzen Tag treffen wir auf Menschen mit Handy am Ohr.
E-Mails, Faxe und unsere stete Bereitschaft zur Kommunikation geben uns das Gefühl unersetzlich zu sein. Schnell den berühmten Satz gesprochen: "Ich habe wirklich keine Zeit". Und für die nächsten Augenblicke habe ich wieder etwas Luft für meinen egoistischen Trieb der Selbstverwirklichung, Beweihräucherung, des Wichtig-Seins...



Dabei meinen wir alle etwas anderes. Der Satz ist unvollständig. Richtig lautet er:

Ich habe keine Zeit für Dich, für Sie, für Ihr Anliegen – ich habe keine Zeit Ihnen Aufmerksamkeit zu schenken, keine Zeit mich mit Ihnen oder Deinen Problemen auseinander zu setzen.

Noch mehr auf den Punkt gebracht bedeutet dieser Satz:

Du bist mir im Moment nicht wichtig genug!

Diese Einstellung ist vertretbar, schließlich sucht sich jeder Mensch seine Umgebung und Prioritäten selbst. Das macht die Freiheit aus.
Ich finde das wichtig, ja unerlässlich für ein wirklich zufriedenes Ich.
Doch das ist nur eine Seite der Medaille. Viele Menschen reden sich ein, mit diesem bekannten Satz ihre eigene Wichtigkeit zu betonen. Erwarten nicht gerade diese Menschen besonders, dass man sich mit ihnen, ihren Anliegen beschäftigt?

So wird das Leben, die Gefühlswelt und letztlich auch die persönliche Wertschätzung auf eine Einbahnstrasse geschickt. Wo endet diese Grundhaltung im Leben, die durch den Satz: "Ich habe keine Zeit" ausgedrückt wird?

Sie endet in letzter Konsequenz in der Einsamkeit, im Verlassen-Werden, in der Nichtbeachtung durch die mich umgegeben Menschen.
Das Leben ist ein Geben und Nehmen. Erst Geben, dann Nehmen – diese Reihenfolge führt zum Erfolg.
Eines der Wichtigsten "Güter", die ich zu vergeben habe, ist meine Zeit. Sie ist wertvoller, als jede Mark auf dem Konto. Sie ist ein für alle Mal unwiederbringlich weg, wenn ich sie für jemanden oder etwas aufgewandt habe.

Folgerichtig ist es moralisch das größte Verbrechen, anderen die Zeit zu stehlen. Ich meine nicht den Zeitverbrauch durch die Unvollkommenheit im Sein, sondern die bewusste Manipulation des Gegenüber, um an seine Aufmerksamkeit zu kommen.
Ein Grund, weshalb ich Firmen und Menschen nicht mag, die offensichtlich eine schlechte Leistung oder Ware mit viel Verpackung verkaufen und bewerben. Es ist gar nicht alleine das Geld, obwohl es ja auch eine Art Zeitspeicher ist, sondern die vergeudete Aufmerksamkeit, die ich solchen Manövern schenke.

Eines weiß ich sicher: Keiner wird sich wirklich mein Freund nennen und Aufmerksamkeit und Hilfe für mich unkommerziell aufwenden, wenn ich ihm nicht auch meine Zeit und Aufmerksamkeit ehrlich und unvoreingenommen schenke.
Das bedeutet nicht, sich ausnutzen zu lassen. Zeit ist so kostbar, dass derjenige, der sie geschenkt bekommt, auch wertvoll damit umgehen sollte.
Menschen, die meine Aufmerksamkeit und meinen Einsatz an Zeit nicht würdigen, sondern beides gedankenlos für sich vereinnahmen und konsumieren, begehen an mir ein Verbrechen. Ich sehe das mindestens so gravierend wie Diebstahl. Diesen Menschen widme ich auch meine Aufmerksamkeit und Zeit nicht mehr.

Ist Zeit käuflich?

Ja – und das ist in bestimmten Grenzen gut so. Jeder Mensch hat für sich 24 Stunden pro Tag, ob Generaldirektor oder einfacher Arbeiter. Ob jung oder alt.
Komme ich mit meinen Anliegen und Wünschen oder mit dem mir angeeigneten Wissen nicht aus, kaufe ich mir Rat und Tat in Form von Zeit, die andere gegen Honorar für meine Anliegen aufwenden. Das ist gut so und bestimmt einen großen Teil unseres Wirtschaftslebens.
Doch auch das hat Grenzen. Bestimmte Zeiträume sind für mich unverkäuflich. Ferner verkaufe ich keine Zeit an Menschen, die, obwohl sie sie bezahlen, unwürdig mit meiner Leistung umgehen.

Daraus resultiert der bekannte Satz:

Erstklassige Leute arbeiten mit erstklassigen Menschen, Zweitklassige arbeiten nur mit Drittklassigen.

Im ersten Moment klingt dieser Satz arrogant, beim zweiten Lesen schon weniger. Welchen Schluss ziehe ich für mein Leben aus diesen Erkenntnissen?

Den Satz: "Ich habe keine Zeit", gibt es in meinem Repertoire nicht mehr.

Jeder Mensch hat das Recht von mir zu erfahren, weshalb ich meine Prioritäten ggf. für ihn nicht ändern möchte. Ich begründe das. So lautet der Satz mindestens:

Ich möchte im Moment lieber etwas anderes machen – ist das akzeptabel?

Jeder Mensch, der mich um Hilfe ernstlich bittet, bekommt sie auch.
Geht er damit liederlich um, bekommt er sie konsequent nicht mehr.

Menschen, die mir mit dem Satz: "Ich habe keine Zeit", häufig begegnen, kommen auf meiner Prioritätenliste ganz hinten oder werden von ihr gestrichen.
Ehe ich mich deshalb über jemanden ärgere, lege ich lieber die Füße hoch und halte meinen Bauch in die Sonne.

Wirtschaftlich schadet mir das nicht, da genau diese Sorte Mensch mich bisher nur Geld gekostet hat.

Ich gehe mit der Zeit, die mir andere Menschen geben, sorgfältig und gewissenhaft um. Auch, wenn manchmal der Einsatz von Zeit zu keinem brauchbaren Ergebnis führt, so darf er doch nie umsonst gewesen sein.

Die erfolgreichsten Menschen, die ich in meinem Leben getroffen habe, gaben und geben mir stets das Gefühl, Zeit für mich zu haben. Oft nehme ich sie nicht in Anspruch, weil ich weiß, wie unangenehm der daraus entstehende Druck für mein Gegenüber werden kann. Ich werde umgekehrt genauso behandelt.

Was halten Sie jetzt von dem Satz: "Ich habe keine Zeit "?

Ihr

Thomas Fengler © Brest, den 12. August 1998



Diesen Artikel habe ich vor fast 20 Jahren geschrieben, auf dem Vordeck unseres Hochsee-Trawlers im Hafen von Brest. Ich habe ihn heute nochmal gelesen und mein erster Gedanke war:

immer noch gültig! Nichts Neues unter der Sonne (Kohelet).

Wir waren mit dem Schiff über 2 Jahre im Auftrag mehrerer Verlage von Schweden bis ins Mittelmeer unterwegs um erste live Reise-Blogs inklusive Videos im Web zu publizieren.

Es war der erste Hype des Webzeitalters - das Web 1.0 (den Ausdruck kannte noch keiner, er wurde erst im Jahr 2002 von Tim O`Reilly erfunden) sozusagen.

Eine Bugkabine war extra zu einem Schnitt, Bild- und Sendestudio umgebaut worden.

Meine Bildreportagen mit Video-Content haben wir zu atemberaubenden Kosten via Satellit von Bord direkt ins Web gestellt. Die Bilder hatten 640x360 Pixel, die kurzen Videoclips dazu dito.

Die Verlage und wir betraten absolutes Neuland.

Nach Tagen auf dem Wasser wirkten die Häfen jedes Mal hektisch, was sich nach kurzer Zeit wieder legte.

Ich kannte dieses Phänomen schon, nach einer Pazifik-Überquerung von mehr als 3 Wochen Dauer, nur Wasser um mich herum, wollte ich nicht mehr an Land zurück. Ich bekam Angst vor der Hektik an Land!

Daran erinnerte ich mich in den fast 3 Jahren auf dem Trawler immer wieder, vor allem nach längeren Zeiten auf See oder in einsamen Buchten, wie den schwedischen Schären.

Nach einer mehrtägigen Seereise liefen wir eines Morgens bei dunstig-glutrotem Sonnenaufgang und langer, tranceartiger Atlantik-Dünung im französischen Hafen Brest ein.

Der Autopilot steuerte und ich konnte diese einzigartig würzig-milde Luft auf dem Vordeck an diesem warmen Septembermorgen ausgiebig genießen. Da dachte ich wieder über die uns jetzt erwartende Hektik nach und was sie wirklich bringt.

Nach einigen Stunden Schlaf (die Nacht war kurz – durch die sehr schwierigen Küsten- und Stromverhältnisse sowie viel Fischerei-Verkehr bei der Ansteuerung der bretonischen Küste) setzte ich mich auf´s Vordeck und tippte den Artikel in meinen Laptop...