Montag, 9. Dezember 2019

Der Bewahrer – brandgefährlich für Unternehmen

80% aller Change-Prozesse scheitern.
Ein wesentlicher Grund dafür sind die „Bewahrer“.

In den 8 Phasen der Veränderung hat der weltweit anerkannte Fehlerforscher James Reason genau diesen Typus Führungskraft mehrfach treffend beschrieben.

Einen besonderen Platz nimmt er schon in der Phase 1 ein, wie mich auch meine eigene Erfahrung gelehrt hat.
Sehen Sie dazu einen kurzen Ausschnitt meines Vortrags, den ich anlässlich des Unternehmertages beim Arbeitgeberverband Region Braunschweig im November gehalten habe.

Freitag, 6. Dezember 2019

Der Mensch macht Fehler und das ist nicht vermeidbar...

Unsere aktuelle Literaturliste (PDF) finden Sie hier

...das ist eine wesentliche Erkenntnis der Fehlerforschung in den letzten 25 Jahren.
Um fatale Fehlerketten zu vermeiden, ist der Umgang mit Fehlern entscheidend.
Mit richtiger Führung und einem geeigneten Modell kann ein gutes und effizientes Fehlermanagement gestaltet werden.
Die Verkehrsluftfahrt ist damit seit über 30 Jahren sehr erfolgreich!
Es ist ein entscheidender Bestandteil des Crew-Resource-Managements der Luftfahrt.


Nach diesem Modell, und einer mit Hilfe von EASA und ESA-Trainingsspezialisten entwickelten Transfermethode gestalten wir unsere Manager-Trainings im Cockpit.
Ein zentraler Trainingspunkt darin ist, den konstruktiven, offenen und psychologischen sicheren Umgang mit Fehlern im Team zu lernen und zu trainieren.
Nur so vermeiden Sie teure und bedrohliche Fehlerketten im Unternehmen und fördern die heute in schneller Folge nötigen Innovationen.

Im Video trainiert das Vorstandsteam, den Moment der Entscheidung für einen Fehlanflug zu erkennen und souverän und sicher damit umzugehen. Im anschließenden De-Briefing arbeiten wir das noch einmal heraus und trainieren dann erneut.
Immer wieder kann es dabei im Cockpit zu Fehlern kommen. Hier gilt: im Team offen und nach den Verhaltensmustern und Regeln des Crew-Resource-Managements professionell zu reagieren.

Führungskräfte haben dabei eine entscheidende Vorbildfunktion!

Unsere Simulator-Trainings mit Führungskräften sind eine hilfreiche und bewährte Voraussetzung für einen Change-Prozess im Unternehmen. Wir gestalten damit gemeinsam effizient und fehlerarm die Phasen der Veränderung. Die beteiligten Führungskräfte wie Mitarbeiter vermeiden Reibungsverluste, sind von sich aus motiviert (Vom Müssen zum Wollen) und erreichen eine Spitzenleistung in allen Hierarchien.

Dienstag, 26. November 2019

Recruiting- häufig eine Geschichte des Scheiterns

Warum scheitern Unternehmen heute beim gewinnen neuer Fach- und Führungskräfte?

In meinem neuen Vortrag „Der Weg zur besseren Arbeit – Veränderungen nachhaltig gestalten“, hier bei einer Leadership-Veranstaltung der DAK-Gesundheit und HanseMerkur, seit 2004 die erfolgreichste Kooperation zwischen einer gesetzlichen Krankenkasse und einer privaten Krankenversicherung, berichte ich aus meiner Praxis als Change-Manager in Linien- und Stabsfunktionen.

Ja, es gibt einzelne Unternehmen, mit an sich sehr ungünstigen Rahmenbedingungen (Schichtdienst und Wochenendarbeit), die kein Problem haben genug gute Mitarbeiter zu finden.
Mir bereitete das auch nie Schwierigkeiten.


Sicher, heute ist der Markt dünner geworden, um geeignete oder potentiell geeignete Mitarbeiter zu finden.
Die Gründe, warum Unternehmen so große Probleme damit haben, liegen jedoch woanders.

Donnerstag, 14. November 2019

Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (3)

Unsere aktuelle Literaturliste zum download (PDF)

In den ersten beiden Teilen habe ich Ihnen meine Führungsgrundsätze und ein Beispiel aus meiner Führungspraxis dazu geschildert.

Im 3. und letzten Teil meiner kleinen Reihe komme ich zu einem beeindruckenden Beispiel guter Führung, das einen Bestseller hervorgebracht hat.
Es stammt aus dem neuesten Werk von Ed und Peter Schein, „Humble Leadership“ (Link zu Amazon).
Edgar Schein gehört zu den Mitbegründern der Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung. Er hat u.a. als Professor am MIT einen weltweit exzellenten Ruf.

Die Autoren erwähnen in ihrem neuen Werk das Buch „Turn The Ship Arround“ von David Marquet, ein weltweiter Bestseller über erfolgreiche Führung aus dem Bereich der US-Navy.


David Marquet war Kommandant eines der gefährlichsten Waffensysteme der Welt, einem strategischen Atom-Unterseeboot der US-Marine. Er wurde 1999 berufen, die „Santa Fe“, ein atomar getriebenes Jagd U-Boot der Los Angeles Klasse mit 110 Mann Besatzung, zu übernehmen. Die Besatzung war in einer desolaten Verfassung, die Moral schlecht und die Performance entsprechend mies.
Marquets Problem: er kannte diesen U-Boot Typ kaum.
So gab er auf seiner ersten Mission einen Fahrbefehl, der auf diesem Boots-Typ gar nicht realisierbar war.
 Seine Offiziere bestätigten den Befehl, die Unteroffiziere ebenso. Erst als das letzte Glied der Kette, ein einfacher Mannschafts-Dienstgrad am Kommandopult der Steueranlage tatenlos verharrte wurde Marquet bewusst, dass etwas nicht stimmte. Keiner seiner Führungskräfte an Bord gab ihm einen Hinweis, alle führten kritiklos eine Befehlskette aus, die nicht realisierbar, ja sogar gefährlich war!
Marquet wusste jetzt: das bisherige Führungssystem ist gefährlich.

Fasse ich die Erkenntnisse von Marquet und Edgar Schein zusammen, komme ich zu dieser stichwortartigen Essenz:

Klassischer Navy-Weg:

  • Befehle empfangen
  • Tradition bewahren
  • Fehler vermeiden


Ergebnis:

  • Geringe Moral
  • Wenig Selbstvertrauen
  • Kaum Performance

Kapitän Marquet:

Moral heben -> Matrosen sollen Stolz entwickeln auf ihre exzellente Arbeit und Initiative ergreifen

Er verbrachte viel Zeit überall auf dem Schiff und stellte viele Fragen, bis ihm wirklich geglaubt wurde, dass er es ehrlich meinte.

Are you happy with things as they are on this ship, or would you like to see a better way of doing things?

Sind Sie zufrieden damit, wie es hier auf dem Schiff läuft, oder würden Sie es gerne sehen, wenn man die Dinge auf eine bessere Weise erledigen würde?


The next key question was whether THEY saw any current procedures that THEY wanted to change.

Sehen SIE Abläufe, die SIE ändern möchten?

Er änderte das System, Befehle zu erteilen, die auf einer Empfehlung eines Anderen basieren: „Sir, I inted to ... (change course, increase speed, etc.)“ to which the senior officer would respond “Very well” if it made sense.

Vorher: request permission to; I would like to; what should I do about; do you think we should; could we
Nachher: I inted to; I plan to; I will, we will (to train people to feel more empowered and specific in their intent

Vorher: Bitte um Erlaubnis zu; ich würde gerne; was sollte ich in dem Fall tun?; denken Sie wir sollten; könnten wir?

Nachher: Ich beabsichtige, plane, werde, wir werden (verantwortungsvoller und spezifischer)

Ergebnis:

Es ist möglich ein Top-Down-Kontroll-System in ein selbstverantwortliches zu wandeln, ohne die Hierarchie aufzugeben.

3 Zutaten gehören dazu:


  • Organisation bereit
  • Führung demütig und konsequent
  • ständiges Training

Um von der reinen Fehlervermeidung zur sinnerfüllten, exzellenten Arbeit zu kommen, braucht es Geduld, Durchhaltevermögen und totale Konsequenz über eine lange Zeit.


Jetzt sagen Sie, das ist übertrieben, solche Beispiele gibt es in der Wirtschaft nicht.

Wieviel möchten sie hören?
Wollen wir mit Volkswagen anfangen, oder Thyssen-Krupp, oder doch lieber mit der DB oder der Deutschen Bank?

Na gut, sagen Sie jetzt, bei Konzernen kann das ja mal sein, aber nicht im Mittelstand.
Ok, wen nehmen wir da? Kettler, Leysieffer?

Alles sind aktuelle Beispiele, die durch die Presse gingen. Alle laufen nach dem Muster von Kapitän Marquets Erfahrungen beim Geben eines falschen Fahrbefehls ab, oder entsprechen meiner Erfahrung Anfang der 1990er-Jahre mit Übernahmen ostdeutscher VEB (Teil 2 meiner Reihe).

Der einzige Grund, weshalb Sie ihren nächsten Flug sicher überleben ist, dass im operativen Luftverkehr genauso nicht mehr gearbeitet wird.
Das Führungsmuster von Captain David Marquet entspricht weitgehend dem
Crew-Resource-Management der Luftfahrt.
Es hat sich derart bewährt, dass Sie bei allen menschlichen Fehlern, technischen Unzulänglichkeiten und organisatorischen Mängeln täglich mehr als zwei Flüge machen müssten, und das hunderttausend Jahre lang, um einmal mit dem Flugzeug abzustürzen.
Noch 1980, vor dem Crew-Resource-Management (Crew-Resource-Management), und dem damit verbundenen Wandel der Führungskultur in der Luftfahrt war ihre Chance tausende Male höher an Bord eines Verkehrsflugzeuges zu sterben.

Meine Erfahrung ist:

Führungskräfte, vor allem im Top-Management, empfinden die Erfahrung eines Veränderungsprozesses nach dem Modell des CRM oft als Befreiungsschlag aus einem in Ketten liegenden, unbeweglichen und ineffizienten Systems.

Quellen:

Schein EH, Schein PA (2018) Humble Leadership – The Power of Relationships, Openness, and Trust. Berrett-Koehler, San Francisco, CA

Turn the Ship Around! (Link zu Amazon) A True Story of Turning Followers Into Leaders (2013)
David Marquet

Donnerstag, 7. November 2019

Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (2)

Unsere aktuelle Literaturliste zum download (PDF)

Im ersten Teil dieser kleinen Reihe ging ich auf meine erste Führungserfahrung als junger Marineoffizier ein, und die dort gewonnen Erkenntnisse guter Führung.
Jetzt musste ich abrupt in eine neue Führungsrolle schlüpfen, in der ich keine Praxis hatte.

Gelten meine vier Grundsätze noch, die ich bei der Bundesmarine erfolgreich leben gelernt habe?

Meine vier Führungsgrundsätze schrieb das Leben als junge Führungskraft
Hier also der zweite Teil meines beruflichen Lebens, als oberste Führungskraft (geschäftsführender Gesellschafter) eines mittelgroßen Industriebetriebes:

als ich mit 28 Jahren unerwartet früh die Nachfolge meines plötzlich verstorbenen Vaters als Unternehmer antrat und die Bundesmarine verließ, bekam ich eine Aufgabe, bei der ich zwar formal oben (dieses Mal ganz oben) stand, jedoch erneut „unten“ anfangen musste.
Nicht nur, dass eine komplizierte Erbfolge zu regeln war, das Unternehmen stand auch vor großen Herausforderungen. Die Öffnung der innerdeutschen Grenze im November 1989 ereignete sich keine drei Monate nach dem Tod meines Vaters.
Jetzt galt es Chancen zu nutzen und Versuchungen zu widerstehen, später ein Beispiel dazu.
Dabei bewährten bewährten sich wieder meine vier Führungsgrundsätze.

Meine freie Zeit widmete ich seit 1981 der Pilotenlaufbahn. Fliegen faszinierte mich schon als Kind. Die Flugzeuge wurden größer, die Lizenzen immer höherwertiger.
 In dieser Zeit lernte ich auch die ersten Entwicklungsstufen des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt kennen. Darin fand ich genau meine Führungsgrundsätze wieder.
War ich überrascht? Ich weiß es ehrlich gesagt heute nicht mehr.

Erst ein erfolgreiches, echtes Team lässt aus Ideen Innovationen und Erfolge werden
Jetzt zu meinem oben erwähnten Beispiel:
Die ganze Branche (kunststoffverarbeitende Industrie) überbot sich mit Betriebsübernahmen im Osten Deutschlands, gefördert und staatlich gelenkt durch die damalige Treuhandgesellschaft unter Birgit Breuel.
 Meist war es Bedingung, alle der dort arbeitenden Mitarbeiter zu übernehmen und noch weitere vom Staat diktierte Einschränkungen hinzunehmen.

Der Hype nahm groteske Züge an, der jegliche betriebswirtschaftliche Vernunft verblassen lies. Alle waren die größten, viele machten einfach mit.
 Mit meinem Co-Geschäftsführer und meinem Vertriebsleiter, beide erheblich älter und erfahrener als ich, reiste ich an Standorte ehemaliger VEB`s (Volkseigener Betrieb) die zu meinem Unternehmen passten.
Wir waren als Mittelständler mit, zu diesem Zeitpunkt ca. 100 Mitarbeitern, gut im Markt etabliert und mein Vater unterhielt zur ehemaligen DDR schon lange Handelsbeziehungen. Wir kauften dort Zubehörteile für Schreibgeräte. Daher kannte ich einige Betriebe vom Namen bzw. die dort noch im Amt sitzenden Direktoren aus meiner Jugend.

Natürlich hatte auch ich den Drang, meinen unternehmerischen Wirkungskreis in diesem frisch zu bespielenden Feld abzustecken.

Ich hatte es mir jedoch angewöhnt, eines dem FORDEC (Videolink) ähnlichen Verfahren für Entscheidungen solcher unternehmerischer Tragweite konsequent anzuwenden. Dabei hatte mein Team die Aufgabe Argumente zu finden, die meine Meinung kritisch hinterfragten.
Ein Argument kam nach jeder Betriebsbesichtigung und Analyse immer wieder: das was ein VEB mit 100 Mitarbeitern macht, können wir mit bereits vorhandener Technik und Organisation mit weniger als 20 Menschen leisten. Durch die Treuhandauflagen wären wir also mit einem fünf-fachen Personalüberhang in die Arena gestiegen. Betriebswirtschaftlich gesehen wäre das, gerade in der Phase hoher Fremdkapitalzinsen, Wahnsinn und unverhältnismäßig riskant gewesen. Ich ließ also konsequent die Finger davon.
 Auf Tagungen und Messen wurde ich belächelt, als feiger und unerfahrener sowie unpatriotischer Unternehmer angesehen.
Unser Geld steckte ich stattdessen in neue Produkte, einen ersten elektronischen Katalog auf CD-ROM und die Internationalisierung unseres Geschäftes mit Gründung von Niederlassungen in Europa, Afrika und Australien, anstatt in nach westlichen Wettbewerbs-Kriterien nicht überlebensfähige Betriebe.
Keine zwei Jahre später, Anfang 1991 setzen im Osten die ersten Pleiten dieser Art Engagements ein. Dabei gingen dann nicht nur alle Arbeitsplätze der betroffenen Firmen in Ostdeutschland verloren, sondern auch viele in Westdeutschland. Meine Wettbewerber haben nach und nach viele Millionenbeträge ausbuchen müssen, leckten ihre Wunden und vermieden das Thema bei gemeinsamen Veranstaltungen und Treffen.
Vor allem bei Banken hatte ich durch meine „Weitsicht“ einen exzellenten Ruf und wurde in dem einen oder anderen Fall gebeten, an die Wand gefahrene Engagements im Osten zu analysieren. So kam ich zu meiner ersten Unternehmensberatung, und lernte einige neue Branchen kennen. Alleine was ich dort vorfand würde Bücher füllen, die einem Kriminalroman in nichts nachständen.
Mein System zu führen und zu entscheiden hatte sich bewährt – und ich brauchte keine großen, komplizierten Theorien dazu.

Die Fragen an mein Team bevor ich entscheide
Ich hatte eigentlich nie eine besondere Weitsicht – ich hatte lediglich ein Fehler minimierendes Führungs- und Entscheidungs-System, in dem eine fehlerarme und effiziente Teamleistung zur Geltung kam.

Bis heute interessieren mich daher nur in der Praxis bewährte Führungsmodelle. Im Crew-Resource-Management habe ich ein bisher unvergleichlich erfolgreiches, praxisbewährtes Modell gefunden.
 Die daran forschende, internationale Wissenschaft hat einen hohen Praxisbezug.

Im letzten Teil dieser kleinen Reihe, in der nächsten Woche, schildere ich Ihnen ein beeindruckendes Beispiel, wie gute Führung eine kleine Revolution auslösen kann :)
Daraus ist ein Besteller über Leadership entstanden...

Mittwoch, 30. Oktober 2019

Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (1)

Es gibt kaum eine Management-Theorie, die mir in meinen über 35 Jahren als Führungskraft nicht begegnet ist.
Als ich mit 24 Jahren, als junger Marineoffizier, Menschen führen musste, die sehr unterschiedliche Bildungsgrade sowie eine große Bandbreite gesellschaftlicher Herkunft hatten und oft viel älter waren als ich, lernte ich ganz schnell:

Theorien verlassen in der Praxis nur selten die Bücher!

Im Vergleich zu einer Führungskraft in der Wirtschaft ist ein Bundeswehroffizier auf seine Führungsaufgaben sehr gut vorbereitet. Trotzdem, auch dort gibt es gute und schlechte Führungskräfte.



Um erfolgreich zu führen, habe ich nur wenige Grundsätze gebraucht, die jedoch konsequent und glaubwürdig leben gelernt. Wenn ich es in wenigen Punkten zusammenfassen soll, kommt dabei heraus:

  • Platziere Verantwortung dort, wo die Kompetenz ist
  • vermeide Befehle, gib Aufgaben, vereinbare Ziele
  • erlaube Fehler und lerne daraus
  • sei Vorbild

Das größte Problem hatte ich dadurch mit einigen meiner Vorgesetzten, andere unterstützten mich jedoch schon damals in meinen, für die Bundeswehr der 1980er-Jahre ungewöhnlichen Ansichten. Vor allem deshalb, weil ich damit außerordentlich erfolgreich war und die von mir geführten Einheiten (zivil: Teams) sehr motiviert und effizient geleistet haben.

Haben sich meine vier Führungsgrundsätze auch in meinem weiteren Leben als Unternehmer und Manager bewährt? Dazu im nächsten Beitrag dieser kleinen Reihe kommende Woche...

Dienstag, 22. Oktober 2019

Was macht gutes Fehlermanagement aus – ein Beispiel

Wenn wir einen Unfall untersuchen, suchen wir nicht nur nach den Dingen, die schief gelaufen sind, sondern auch nach denen, die richtig gelaufen sind. Manchmal sorgen diese richtigen Reaktionen dafür, dass der Unfall nicht zu einer noch größeren Tragödie wurde, und ihre Weitergabe kann Crews und Betreibern in Zukunft helfen, einen möglichst sicheren Flug zu gewährleisten.
(eigene Übersetzung)

Zitat: Lorenda Ward, Sr. Investigator-In-Charge, NTSB Office of Aviation Safety
in her statement in investigation of an Ameristar Charters Boeing MD-83 ran off the end of the runway during a high-speed rejected takeoff at Ypsilanti Airport in Michigan.

(Bild: NTSB)
Diese Verhaltensmuster der NTSB Mitarbeiter zeigen, dass Dinge richtig laufen und für ein gutes Fehlermanagement wertvoll sind. Die Industrie braucht es nur abzugucken und nachzumachen.
Warum klappt es dort nicht?
Weil die richtige Fehlerkultur fehlt.
Warum fehlt dort die richtige Fehlerkultur?
Weil Sie in der vorherrschenden Unternehmenskultur nicht gedeihen kann.
Warum kann Sie das nicht?
In heutigen Unternehmenskulturen fehlt die psychologisch sichere Atmosphäre.
Die Verhaltensmuster der Führungskräfte verhindern das.
Gibt es Modelle und Vorbilder das zu ändern?
Ja, mit dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt existiert ein seit über 30 Jahren existierendes und in der Praxis bestens bewährtes Modell, Organisationen hin zu einer effizienten und fehlerarmen Kultur zu verändern.

Warum macht man es dann nicht?
Weil der Wille dazu fehlt! Es fängt ganz oben an...