Freitag, 27. März 2020

Der gute Krisenmanager – Fly the Aircraft first!

Es gab noch nie eine Zeit im freien Welt-Wirtschaftssystem, in der so schnell so viele gute Krisenmanager gebraucht wurden.
Und es gab bis dahin noch nie eine Zeit, in der Manager aller Hierarchien so lange Zeit in einer satten Komfortzone gelebt haben.
Und in dieser Situationsfolge liegt die Herausforderung, um nicht zu sagen das Problem!

Meine praktischen Erfahrungen als Krisenmanager mit dem Führungsmodell
Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt in Unternehmen – darüber handelt diese kleine Video-Reihe.


Im ersten Beitrag geht es um die typisch menschliche Verhaltensweise des bauchgesteuerten Aktivismus und den Folgen daraus.

Ihr

Thomas Fengler

Donnerstag, 13. Februar 2020

Leadership-Training im Orkantief "Sabine"

Es waren drei außergewöhnlich harte Tage im Cockpit – für unsere Trainingsteilnehmer, und für mich.

Warum?

Einen Großteil der Trainings-Szenarien fliege ich in Deutschland, Österreich und Großbritannien.
Und das grundsätzlich bei Live-Wetter.

Orkantief „Sabine“ hatte uns fest im Griff, wie die reale Verkehrsluftfahrt auch.
Immer wieder durchstarten, weil Windböen mit Scherungen bis 60 Knoten eine sichere Landung unseres A320 unmöglich machten. Teils schwere Wintergewitter, die eine Anflugplanung in kurzer Zeit Makulatur werden ließen, enormer Druck wegen bald nur noch enger Kraftstoffreserven und Vereisung, und nicht zuletzt der Kampf mit dem eigenen Magen für den einen oder anderen, wegen anhaltend starker Turbulenzen.
An solchen Tagen brauche ich keine weiteren technischen „Schwierigkeiten“ einspielen, das erledigt die Wetterlage ;)
Jetzt kommt es auf wirklich gute Teamleistung mit exakter und klarer Kommunikation und richtiger Entscheidungsfindung unter Druck an!
Die Führungskräfte waren abends wirklich „geflasht“ und sehr müde, wie mir alle Gruppen bestätigten.
Und sie haben bisher nie erlebte Erfahrungen damit gemacht, wie stark das eigene Verhalten als Führungskraft über Erfolg und Nicht-Erfolg im Team entscheidet!

Ihr

Thomas Fengler

Montag, 3. Februar 2020

Fehler gemacht – jetzt drohende Fehlerkette konsequent unterbrechen

Im Schlechtwetter-Anflug auf Westerland passiert mir ein gravierender Fehler:
Am Einflugpunkt für das Instrumentenlandesystem ist die Geschwindigkeit noch viel zu hoch. Für einen Jet ist das eine potentiell gefährliche Situation, denn er kann nicht gut in der Luft "bremsen", vor allem im Sinkflug nicht.
Um ganz auf Nummer sicher zu gehen, hätte ich den Anflug jetzt abbrechen und ein neues Verfahren fliegen müssen.
So wird es gelehrt und ist in der Luftfahrt auch richtig. Es entspricht jedoch nicht der Realität in einem Unternehmen oder einer Klinik – und auch in der enorm unter Effizienzdruck stehenden Verkehrsluftfahrt nicht.
So ein Fehlanflug kostet nämlich mehrere tausend Euro und viel Zeit.
Das Crew-Resource-Management hat trotzdem dafür gesorgt, dass die Unfallrate in der Luftfahrt seit 30 Jahren ständig und deutlich sinkt.


Warum?

Für solche Situationen unter Druck haben Piloten Regeln und Verhaltensmuster gelernt und trainieren sie laufend.
Sie umfassen im Wesentlichen drei Elemente:


  • Fly the Aircraft first
  • Vermeide Aktivismus und Stress
  • Behalte die Situationsübersicht


Der Pilot oder die Piloten setzen sich dafür rote Linien. Entscheidend dabei ist, seinen Fehler nicht nur rechtzeitig zu erkennen, sondern auch sofort und konsequent die Unterbrechung drohender Fehlerketten einzuleiten.
Das ist ein aktiver Prozess, der einen ehrlichen und offenen Umgang mit eigenen Fehlern zwingend macht! Und – Sie brauchen dafür stetes Training.

Sie schaffen das nur in einer dafür geeigneten, psychologisch sicheren Umgebung. Das heißt:


  • keine Schuldzuweisungen
  • keine Drohungen oder Vorwürfe
  • keine Bestrafung


Das gilt auch sich selbst gegenüber. Sie machen Fehler, immer wieder.
Lernen und trainieren Sie, entspannt, offen und selbstverständlich damit umzugehen. Natürlich gilt das auch im Team.
Ohne dieses Selbstverständnis haben Sie keine Chance auf ein richtiges und wirkungsvolles Fehlermanagement. Und – ohne Training und ständige Reflexion geht es nicht! Das dafür nötige Verhalten entspricht nämlich nicht der menschlichen Natur.
Diese Großbaustelle muss in den meisten Unternehmen dringend behoben werden.
Erst dann können Sie wirkungsvoll über Effizienz, Fehlerreduzierung und Innovationsbereitschaft reden.

Freitag, 10. Januar 2020

Die folgenreiche Fehlerkombi von Top-Managern

Kennen Sie den Bestätigungsfehler* und den "Plan Continuation Error"**?

In Kombination treten sie besonders häufig auf – bei allen Menschen. Bei Top-Führungskräften wirken sie als folgenreicher Multiplikator.
Diese Fehlermischung ist der Hauptgrund, warum Change-Prozesse so häufig (über 80 %) scheitern.
Unsere Tendenz zur Hartnäckigkeit macht diese Fehlersynthese so wahrscheinlich.

Crews und operatives Personal im Airline-Betrieb haben gelernt, die daraus entstehenden fatalen Fehlerketten (Fehlentscheidungen) zu vermeiden.
Im Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management, sind spezielle Trainingsmethoden das "Geheimnis", dass Fehlerfolgen nicht tödlich enden.
Dazu gehören laufende Selbst-Checks auf der Meta-Ebene:

  • Habe ich noch das richtige Situationsverständnis?
  • Gibt es Hinweise, die nicht ins Bild passen?
  • Gibt es noch andere Erklärungen für die gegenwärtige Entwicklung?
  • Brauche ich mehr Zeit?
  • Was kann falsch laufen, wenn ich so weitermache?
  • Bin ich überlastet, übermüdet oder habe ich Angst?
  • Trifft das auf meine Teammitglieder zu?

Auch ich persönlich muss das immer wieder trainieren und anwenden (Video), wenn ich durch die Verquickung von ungünstigen Umständen in eine gefährliche Fehlerkette gleite.
Ich brauche dann einen völlig offenen und unaufgeregten Umgang mit eigenen Fehlern oder Fehlentscheidungen. Da hilft die Meta-Perspektive.



Damit das zuverlässig gelingt, benötigt der Mensch bestimmte, ebenfalls trainierbare Verhaltensmuster. Sie sind die Basis des Crew-Resource-Managements.
Sie umfassen vor allem die Elemente Kommunikation, Entscheidungsfindung und Stressmanagement.
Es ist ein Modell mit praxiserprobter Methode für ALLE Teammitglieder!

Die Kombination aus Bestätigungsfehler und Plan Continuation Error sind die entscheidenden Bremsklötze, die in den 8 Phasen eines Change-Prozesses ihre negative Wirkung entfalten.

Fast jede Phase wird davon beeinträchtigt.
Spätestens in Phase 4 (ich weiß, dass, was und wie wir etwas ändern müssen, bin aber nicht bereit) fällt mir dieser Verhaltenskreislauf auf die Füße. Ich verliere mich in wirkungsloser Kosmetik (Phase 5) und alle Beteiligten landen im Frust (Phase 6).
Die Folgen für Unternehmen sind unter den Vorzeichen massiver demographischer Veränderungen und der jetzt auf dem Kopf stehenden Bedürfnis-Pyramide der Generationen 2000ff mindestens mittelfristig fatal.
Sie verlieren Ihr gutes Personal, Ihre Innovationskraft, den Produktivitätsfortschritt und damit Ihre Zukunftsfähigkeit. Sie machen in kurzer Zeit (immer schnellere, unplanbare Veränderungen) zu viel Fehler, und dann gibt es nur noch zwei Auswege:
  • Erkennen Sie es rechtzeitig, wird das Unternehmen verkauft, um das verbleibende Tafelsilber zu retten
  • Erkennen Sie die Realität zu spät, wird das Unternehmen Geschichte

Es lohnt sich also, diesen fatalen Fehlerkreislauf zu durchbrechen. Beginnen Sie ganz oben, als Unternehmer, CEO oder Aufsichtsrat also bei sich selbst. Nur dort kann die richtige Vorbildwirkung entstehen!
Ein Konzept mit praxisbewährter Methode und passendem Trainingsmodell gibt es: das Crew-Resource-Management der Luftfahrt. Es lässt sich auf JEDES Unternehmen übertragen.

Unternehmen, die diesen Weg schon gegangen sind, gehören zu den erfolgreichsten ihrer Branche, sind resilient in der Organisation und die dort arbeitenden Menschen sind zufrieden, in jeder Hierarchiestufe!

*Unsere Neigung, nur das zu erkennen, was unsere Überzeugung bestätigt

**Unsere Abneigung, einen einmal gefassten Beschluss (Plan) zu ändern
Quelle: Orasanu-Engel J, Mosier KL (2019) Flight Crew Decision-Making. In: Kanki B, Anca J, Chidester T. Crew Resource Management – 3rd Edition. Elsevier, Amsterdam

Montag, 23. Dezember 2019

Erfahrungen 2019 – Erwartungen 2020

Zum Abschluss des Jahres blicke auf das Jahr 2019 zurück und wage eine Einschätzung für 2020.
Es sind Erfahrungen, die Menschen wesentlich prägen, so auch bei mir.
Dabei halte ich es im Sinne berühmter Verhaltensforscher:

Schaue nicht auf das, was die Menschen sagen, schaue auf das was sie tun!

In dem Sinne folgen Sie meinen 11 Minuten konstruktiver Perspektive – aus meiner Analyse genau dieser beobachteten Taten und den damit gemachten Erfahrungen.

Ihnen allen frohe Weihnachten und einen erfolgreichen Start ins Jahr 2020!

Ihr Thomas Fengler

Mittwoch, 18. Dezember 2019

Spitzenleistung in allen Hierarchien – Familienunternehmen haben es leichter

In Zeiten globaler Märkte und immer schnelleren Veränderungen versagt bisher (vermeintlich) bewährtes Führungsverhalten. Als Gründe werden häufig die Digitalisierung, KI und andere Verdächtige angeführt.

Das stimmt so nicht!

Die heute notwendige Spitzenleistung in allen hierarchischen Ebenen gewährleisten weder Maschinen noch Computer. Sie sind Erfüllungsgehilfen dafür. Nicht mehr und nicht weniger.

Die Leistung Ihres Unternehmens bestimmt nach wie vor der Mensch.

Und da liegt der Hebel zum Erfolg.
Warum die alten Tugenden in neues Verhalten gebettet werden müssen, und wo die die Ansatzpunkte dafür sind, darüber spreche ich in meinem Kurzvortrag (ich mag das Wort Keynote nicht ;))

Mittwoch, 11. Dezember 2019

Erfolgreich führen unter Druck – aktuelle Studie

Meine Erfahrung ist:

Führungskräfte haben große Probleme offen zuzuhören.
In der heute vorherrschenden Führungskultur dominiert die Ansage von oben und dementsprechend das Schweigen darunter.
Auch wenn offene Kommunikation immer wieder in der HR beschworen wird, gelebt wird sie in der täglichen Zusammenarbeit nicht.
Die negativen Folgen, gerade unter Druck, sind gravierend. Führungskräfte sind in der Pflicht, immer wieder zur offenen, auch kritischen Kommunikation aufzufordern.



Wie wichtig das für erfolgreiche Teams ist, zeigt die aktuelle, gerade veröffentlichte Studie (Artikel vom 9.12.2019 dazu in hbr.org) der Wissenschaftler Prof. Jan U. Hagen und Prof. Zhike Lei, die u.a. zusammen mit dem israelischen Flugkapitän Avnet Shahal mit fliegenden Crews gemacht wurde.
Die Bundeswehr hat dazu eine Mitteilung an ihre fliegenden Verbände (PDF) in deutscher Sprache herausgegeben.

Sie ist auf jede Organisation übertragbar.

Auch ich stelle in meinen Change-Mandaten fest:

ändern Führungskräfte, beginnend ganz oben, ihr Verhalten wie dort beschrieben, sind schnelle und Fortschritte in Effizienz und Innovation mit einer deutlich niedrigeren Fehlerquote die positive Folge.