Freitag, 24. Mai 2019

Kapitän – Sie machen einen Fehler!

Menschen in jeder hierarchischen Organisation - ob oben, unten oder irgendwo dazwischen - müssen wissen, wie man schlechte Nachrichten mitteilt und empfängt. Es reicht nicht aus, wenn Vorgesetzte den Mitarbeitern sagen, sie sollen ihre Meinung sagen. Sie müssen diejenigen, die dies tun, öffentlich würdigen und anerkennen.

Zitat Michael Wheeler aus dem LinkedIn-Artikel Sorry Captain you are wrong


Das gelingt jedoch nur in einer Atmosphäre psychologischer Sicherheit.
In der Luftfahrt und in Kliniken führt das Versagen der offenen Kommunikation im ungünstigsten Fall zum Tod von Menschen. In Unternehmen entstehen dadurch hohe Verluste, Imageschäden – und im schlechtesten Fall Existenzkrisen.

Besatzungen und Teamführer in der Verkehrsluftfahrt lernen im Rahmen ihrer
Crew-Resource-Management Ausbildung wie psychologische Sicherheit hergestellt und erhalten werden kann. Sie überprüfen in regelmäßigen Trainings, mehrfach jährlich, ihr Verhalten und ihre Kommunikation im Team.

Nur wer seine erlernten Fähigkeiten regelmäßig trainiert und reflektiert, erhält seine richtigen Verhaltens- und Kommunikationsmuster, vor allem als Führungskraft – egal wie alt und erfahren er ist. Das ist die übereinstimmende Erkenntnis namhafter Neurowissenschaftler.

Das Fehlen psychologischer Sicherheit in Unternehmen und Kliniken, verursacht von Führungskräften, gefangen in einer falschen Führungskultur, führt zu Kapitalschäden, Innovationsmangel und erheblichen Wettbewerbsnachteilen in Unternehmen.

In Kliniken sterben jährlich, alleine in Deutschland, tausende Menschen –  durch vermeidbare Fehler, begangen von von Ärzten und Pflegepersonal.

Hier geht es zu unserer aktuellen Literaturliste (PDF) zum Crew-Resource-Management

Donnerstag, 16. Mai 2019

Wissen und Einsicht alleine nützen nichts

„Zwischenmenschliche Angst am Arbeitsplatz gefährdet Unternehmen, ihre Kunden und ihre Mitarbeiter.

Aber zwischenmenschliche Angst bei der Arbeit ist natürlich und instinktiv.

Führungskräfte können und müssen die Auswirkungen der zwischenmenschlichen Angst überwinden, indem sie psychologische Sicherheit für offene Kommunikation, Lernen und Problemlösen schaffen.“

(Zitat, Amy C. Edmondson, führende Teamforscherin, 2019)

Wissen und Einsicht über die gefährliche Wirkung von Angst und die enormen Vorteile der psychologischen Sicherheit sind sehr wichtig.
Aber sie sind nur der erste Schritt hin zu einer stabilen, lernenden Organisation.



Die über Jahrzehnte "antrainierten" schädlichen Verhaltensmuster zu verändern, ist eine sehr harte, fachlich wie menschlich anspruchsvolle und Geduld fordernde Aufgabe.
Sie benötigen eine praxiserprobte Methode (Lehrmodell) sowie einen emphatischen, erfahrenen Mediator und Brückenbauer mit exzellenten Führungsqualitäten an der Spitze.
Darüber hinaus gehört dazu die Entwicklung abgestimmter Stufen und Organisationsformen, individuell auf Ihr Unternehmen zugeschnitten.
Andernfalls erreichen Sie zwar partiell eine Verhaltensänderung, sie läuft jedoch ins Leere. Sie erfahren keinen (wirtschaftlichen) Nutzen.

Auf einem anderen Weg können Sie die 8 Phasen der Veränderung, die James Reason in seinem Werk „A Life in Error“ beschreibt, nicht überwinden.
Diese anspruchsvollen Voraussetzungen sind es, die die meisten Unternehmen in Phase 3 oder 4 (wir wissen was, aber nicht wie) in Veränderungsprozessen scheitern lassen.

Link zu unserer aktuellen Literaturliste

Freitag, 10. Mai 2019

Treffen mit der Wirklichkeit

Wenn ein Beitrag wie dieser in nur 14 Tagen über eine halbe Million Menschen in meinem Netzwerk auf LinkedIn erreicht und bis heute 400 Mal weiter geteilt wurde (täglich kommen immer noch 20.000 Views und 15 Shares dazu) stimmt es etwas Gravierendes in unserer Führungs- und Arbeitskultur nicht.
Aus meiner Sicht sollten viele Unternehmen über ihre gegenwärtige HR-Arbeit und deren Wirkungslosigkeit mal ernsthaft und offen nachdenken.

Wird vielleicht oft abseits der Wirklichkeit gelebt?
Oder warum funktioniert die Personalentwicklung so, dass wenig Verbesserungen in der Praxis landen?

Montag, 6. Mai 2019

Gutes Projekt-Design im 21. Jahrhundert

"Es gibt immer eine einfache Lösung für jedes menschliche Problem: übersichtlich, plausibel und ... falsch"
(H. L. Mencken, 1920)

Dieses Zitat habe ich vor einigen Tagen in einem exzellenten Vortrag von Don Norman zum Thema "wie löse ich gesellschaftliche Probleme im 21. Jahrhundert" gehört.


Don Norman ist Elektro-Ingenieur und Psychologe. Zusammen mit seinem Kollegen Jacob Nielsen gehört er zu den weltweit anerkanntesten Usability- und Design-Spezialisten.

Das Design bezieht sich hier jedoch nicht auf die Schönheit der Dinge, sondern den fehlerarmen Gebrauch von alltäglichen Gegenständen sowie Maschinen oder Software.
Seine Forschungen greifen tief in den Bereich der Fehlerforschung.
Zwischen ihm und seinem Freund und Kollegen James Reason, dem führenden Fehlerforscher, findet daher ein reger Austausch der Erkenntnisse statt.

Der oben genannte Vortrag knüpft direkt an die Frage an, warum Veränderungsvorhaben (Change-Management) und Projekte so oft scheitern.
Don Norman stellt sein Erfolgsmodell für gutes Projekt-Design vor. Bei der Einführung einer Führungskultur nach dem Vorbild des Crew-Resource-Managements nutzen wir genau den von Don Norman beschriebenen Weg, um schnell Erfolge sichtbar zu machen.

Mein aktueller Buchtipp von Don Norman:

Norman, D. (2013) The Design of Everyday Things – Revised and Expanded Edition, Basic Books, New York

Es gibt auch eine deutsche Übersetzung: Norman, D. (2016) The Design of Everyday Things – Psychologie und Design der alltäglichen Dinge, Verlag Franz Vahlen, München

Donnerstag, 2. Mai 2019

Der Weg zur Team-Exzellenz

Es ist Montagmorgen, 9:30 Uhr.


Nach einer kurzen Begrüßung bitte ich die Manager[innen], alle 1. Führungsebene eines Konzerns, ins Cockpit.
Ich starte ziemlich wortkarg unseren A320 in Bremen. Wir sind auf dem Weg nach Hamburg. Zwei Minuten nach dem Start, nachdem ich den Autopiloten beiläufig eingeschaltet habe, verlasse ich das Cockpit mit dem Satz:

„Die Piloten sind ausgefallen und stehen nicht mehr zur Verfügung“

Ich bitte zwei der sechs Teilnehmer auf den Sitz des Kapitäns und ersten Offiziers mit dem Hinweis:

„Ihr Flugzeug, Sie sind Führungskräfte, führen Sie!“

Niemand von den Teilnehmern hat je in einem Flugzeugcockpit gesessen. Fragende Blicke, Schreck, Unsicherheit. Erste Stress-Symptome zeigen sich in den beiden Pilotensitzen.

Unser A320 ist ein professioneller Airline-Simulator, wie er baugleich auch in Verkehrsfliegerschulen steht.

Nach dem Schreckmoment setzt Aktivismus ein, planlos – obwohl ich einem der Teilnehmer das Kommando übergeben habe, mit der Bitte, die Rolle des Kapitäns auszufüllen.
Es wird nach Papieren gegriffen, die ich an die Halter der Seitenfenster geklemmt hatte. Es sind offensichtlich – auch für den Laien erkennbar – Checklisten.
Drei reden durcheinander zwei haben sich weit zurückgezogen, einer guckt, was die anderen Drei machen. Der dritte Diskutierende sitzt hinter den beiden Piloten in der Mitte.
Auf einmal greift der rechts sitzende Teilnehmer unvermittelt zum Sidestick (Steuerknüppel), die rote Master-Warning für das Abschalten des Autopiloten ertönt. Erschrocken lässt er alles los.
Nun greift der Kapitän zu seinem Sidestick, kommuniziert wird gar nicht mehr. Das Flugzeug nähert sich langsam dem Stall (Strömungsabriss).

Jetzt sage ich ruhig: „Sie haben noch wenige Minuten bis zum Crash“.
Ich gebe dem Kapitän gelassen und betont ruhig einige wenige Anweisungen. Unter anderem sage ich ihm, wie man den Autopiloten wieder aktiviert.

Nach weiteren 20 Minuten landet die Manager-Crew den Jet sicher und sanft in Hamburg.



Ich fasse dabei nichts an und kommuniziere nur „per Funk“ von hinten mit ihnen.
Meine Hände bewegen sich dabei nicht. Sie liegen bewusst ruhig auf meinen Knien. Der Stress hielt sich ab dem Anwenden meiner Crew-Resource-Management (CRM)-Verhaltensmuster in Grenzen.

Was dazwischen passierte?

Die Demonstration, wie Crew-Resource-Management funktioniert und woraus es besteht. Wir starteten den Lösungsweg mit FOR-DEC (Video)

Am zweiten Tag, gegen 15:30 Uhr


Die Cockpitcrew, bestehend aus zwei Piloten und vier Assistenten mit klaren Rollen, die jeweils festen Bereichen und Themen im Cockpit zugeordnet sind, fliegt manuell den Flughafen Christiano Ronaldo auf Madeira an.
Er gehört zu den anspruchsvollsten Airports weltweit.
Es ist ruhig im Cockpit, die Kommunikation läuft klar, präzise und direkt. Ich muss nur ein paar Hinweise zur Navigation geben und lese die Checkliste vor.
Der Pilot-Flying übergibt nach der sicheren Landung die Maschine an den Kollegen zum Taxiing.
Ruhige, konzentrierte Routine. Es läuft.

Die Manager-Crew hatte in zwei Tagen einiges erlebt und viel diskutiert, vor allem in den De-Briefings.



Es gibt sofort übertragbare Parallelen zum Betriebs- und Führungsalltag.
Die Reflexionskarten mit den Elementen des CRM (zurzeit 21) sorgen für viel Nachdenken und Gesprächsstoff. Aha-Momente häufen sich.

Man diskutiert in der Pause nochmal die Nummer in Innsbruck, heute Morgen.

Gleich nach dem Start, in nicht mal 500 Fuß, geriet das Triebwerk Nummer 1 in Brand.
Der Pilot-Flying schwitzte, meist in den Wolken fliegend. Bedrohlich blitzen links und rechts die bis zu 3.000 Meter hohen Berge am Rand des Tals durch.
Der Pilot-Monitoring arbeitet den ECAM (Electronic Centralised Aircraft Monitor) ab, dort die Emergency-Checkliste für Feuer im Triebwerk.
Er braucht Hilfe, bekommt sie von hinten, von einer Kollegin. Sie ist für den ECAM-Support zuständig.

Er findet sich im aufkommenden Stress auf dem Overhead-Panel nicht mehr zurecht. Obwohl er es schon ein paarmal bedient hatte. Er braucht Hilfe, kommuniziert sofort zu einem anderen Kollegen nach hinten. Der zuständige Assistent für das Overhead-Panel springt ihm zur Seite.
Die Situation stabilisiert sich, die Sicherheitshöhe von 12.000 Fuß ist erreicht.
Der Kapitän und Pilot-Flying entscheidet, den Autopiloten zu nutzen, um den jetzt nötigen
FOR-DEC-Entscheidungs-Prozess im Team zu moderieren. Er fragt mich, ob das technisch zulässig ist. Ich nicke.

Der Kapitän entscheidet nach wenigen Minuten, München wie geplant anzufliegen, mangels besserer Alternativen in der Nähe.
Der Kapitän meldet ferner eine Luftnotlage bei mir (Bodenkontrolle) an. Ich bestätige von hinten. Es läuft gut, etwas Entspannung kehrt zurück.
Dann, plötzlich, eine neue Master-Warnung, der Autopilot springt raus.
Blick aufs ECAM durch den Pilot-Monitoring, sofort ist auch seine Assistentin ECAM von hinten dabei.
Hydraulikflüssigkeit aus der „Green-Line“ geht verloren, ein Leck. Wieder eine Checkliste. Die Liste der ausgefallenen Systeme wird lang, sehr lang.
Der Kapitän fliegt, konzentriert sich nur darauf. „Fly the Aircraft first“ – das sitzt.
Seine Crew arbeitet alles Nötige ab. Die Situation ist unter Kontrolle.
„You have control“ sagt er zu seinem 1. Offizier rechts neben ihm. Der F/O bestätigt
"I have control". Rollenklarheit!
Der Kapitän braucht seine Aufmerksamkeit für den erneuten FOR-DEC-Prozess.

Er entscheidet sich technisch für die Landung beraten zu lassen, von mir.

Ich empfehle ihm, einen langen Instrumentenanflug auf die Piste 26R in München.
Für diesen Airport hatte er sich nach FOR-DEC mit der Crew wieder entschieden.
Alle waren einverstanden und fanden die Entscheidung absolut richtig
.
Ich gebe ihm „über Funk“ einige Tipps beim Anflug für die einmotorige Landung mit den eingeschränkten Systemen und Steuerflächen.
Der Wind kommt von vorne. Das Wetter ist gut.
Es ist das reale Wetter und wurde auch zur Entscheidung für die Landung in München mit herangezogen.
Die Crew wollte auf jeden Fall auf einem Platz mit Sichtflugwetter landen.
Die Landung gelingt, das Fahrwerk wird wegen überhitzter Bremsen von der bereitstehenden Feuerwehr mit Wasser gekühlt. Der Kapitän entscheidet eine Evakuierung auf der Piste und bittet um eine Treppe für die vordere Tür rechts, dort, wo die intakte Turbine ist.
Er will nichts mehr riskieren. Die Hilfsturbine (APU) läuft, das verbliebene Triebwerk wird abgeschaltet. 120 Passagiere verlassen das Flugzeug unversehrt.



Die Manager-Crew diskutiert angeregt, wie Krisen bei ihnen zurzeit meist gehandhabt werden.
Dort ist viel Handlungs- und Gesprächsbedarf, da ist sich das Team jetzt sehr sicher.
In einem Pausentelefonat mit dem Unternehmen wird FOR-DEC gleich angewendet. Der Manager berichtet.

Das Training geht zu Ende. Die 21 Karten werden von jedem sorgfältig eingepackt.
Die Teilnehmer können noch nicht recht glauben, wie weit sie in nur zwei Tagen als Team gekommen sind und wieviel sie in so kurzer Zeit mit großer Freude gelernt haben.
Fast alle sind ziemlich müde und erschöpft, viel mehr als sie dachten – aber sie sind glücklich. Erinnerungsfotos im Cockpit müssen noch sein.
Schade, dass es schon vorbei ist, es war einzigartig und zutiefst beeindruckend, wieviel geändertes Verhalten ausmacht – so der Tenor.


P.S.:

Wir haben weder Powerpoint noch das Flipchart benutzt.
Es gab keine langen theoretischen Einweisungen.
 Nur kurze, wenige Minuten dauernde Briefings. Gelernt wurde laufend, vor allem im Cockpit.
Ich habe nach der ersten Runde nicht mehr im Cockpit gesessen und nie etwas angefasst.
Es wurde meistens manuell geflogen, immer manuell gelandet.
Die Szenarien waren alle in Echtzeit und mit realem Wetter. Am ersten Tag hat den Teilnehmern das auch zu schaffen gemacht.
Ich habe nie die Pause-Taste auf dem Instruktor-Panel drücken müssen. Nur einmal, in Innsbruck, musste durchgestartet werden. Ansonsten passte es.
Das Team war extrem lernfähig und saugte das Wissen engagiert auf. Andere Teams müssen eventuell das eine oder andere Mal mehr durchstarten. Ansonsten läuft es immer so.
Abgestürzt ist noch kein Team!
Am Anfang waren zwei Teilnehmer noch sehr kritisch, was das bringt. Und am Fliegen hätten sie eigentlich auch kein besonderes Interesse. Einer hatte sogar Flugangst. Ist das immer so?
Fast, manchmal sind es auch drei ;)

Donnerstag, 25. April 2019

Keine Zeit – ein Phänomen unserer Zeit

Den folgenden Artikel habe ich vor über 20 Jahren geschrieben, auf dem Vordeck unseres Hochsee-Trawlers im Hafen von Brest. Ich habe ihn heute nochmal gelesen und mein erster Gedanke war:

immer noch gültig! Nichts Neues unter der Sonne (Kohelet).

Wir waren mit dem Schiff über 2 Jahre im Auftrag mehrerer Verlage von Schweden bis ins Mittelmeer unterwegs um erste live Reise-Blogs inklusive Videos im Web zu publizieren.

Es war der erste Hype des Webzeitalters - das Web 1.0 (den Ausdruck kannte jedoch noch keiner, er wurde erst im Jahr 2002 von Tim O`Reilly erfunden) sozusagen.

Artikel vom 12. August 1998 im Hafen von Brest/Bretagne


Oft höre ich den Satz. Sie auch? Oder ist es einer Ihrer meist verwendeten?

Wir leben in einer schnelllebigen Gesellschaft. Die Medien, das Internet und der hohe Wert der Freizeit lassen die täglichen 24 Stunden schnell zu wenig werden für all die "wichtigen" Erlebnisse und Aufgaben.
Den ganzen Tag treffen wir auf Menschen mit Handy am Ohr.
E-Mails, Faxe und unsere stete Bereitschaft zur Kommunikation geben uns das Gefühl unersetzlich zu sein. Schnell den berühmten Satz gesprochen: "Ich habe wirklich keine Zeit". Und für die nächsten Augenblicke habe ich wieder etwas Luft für meinen egoistischen Trieb der Selbstverwirklichung, Beweihräucherung, des Wichtig-Seins...



Dabei meinen wir alle etwas anderes. Der Satz ist unvollständig. Richtig lautet er:

Ich habe keine Zeit für Dich, für Sie, für Ihr Anliegen – ich habe keine Zeit Ihnen Aufmerksamkeit zu schenken, keine Zeit mich mit Ihnen oder Deinen Problemen auseinander zu setzen.

Noch mehr auf den Punkt gebracht bedeutet dieser Satz:

Du bist mir im Moment nicht wichtig genug!

Diese Einstellung ist vertretbar, schließlich sucht sich jeder Mensch seine Umgebung und Prioritäten selbst. Das macht die Freiheit aus.
Ich finde das wichtig, ja unerlässlich für ein wirklich zufriedenes Ich.
Doch das ist nur eine Seite der Medaille. Viele Menschen reden sich ein, mit diesem bekannten Satz ihre eigene Wichtigkeit zu betonen. Erwarten nicht gerade diese Menschen besonders, dass man sich mit ihnen, ihren Anliegen beschäftigt?

So wird das Leben, die Gefühlswelt und letztlich auch die persönliche Wertschätzung auf eine Einbahnstrasse geschickt. Wo endet diese Grundhaltung im Leben, die durch den Satz: "Ich habe keine Zeit" ausgedrückt wird?

Sie endet in letzter Konsequenz in der Einsamkeit, im Verlassen-Werden, in der Nichtbeachtung durch die mich umgegeben Menschen.
Das Leben ist ein Geben und Nehmen. Erst Geben, dann Nehmen – diese Reihenfolge führt zum Erfolg.
Eines der Wichtigsten "Güter", die ich zu vergeben habe, ist meine Zeit. Sie ist wertvoller, als jede Mark auf dem Konto. Sie ist ein für alle Mal unwiederbringlich weg, wenn ich sie für jemanden oder etwas aufgewandt habe.

Folgerichtig ist es moralisch das größte Verbrechen, anderen die Zeit zu stehlen. Ich meine nicht den Zeitverbrauch durch die Unvollkommenheit im Sein, sondern die bewusste Manipulation des Gegenüber, um an seine Aufmerksamkeit zu kommen.
Ein Grund, weshalb ich Firmen und Menschen nicht mag, die offensichtlich eine schlechte Leistung oder Ware mit viel Verpackung verkaufen und bewerben. Es ist gar nicht alleine das Geld, obwohl es ja auch eine Art Zeitspeicher ist, sondern die vergeudete Aufmerksamkeit, die ich solchen Manövern schenke.

Eines weiß ich sicher: Keiner wird sich wirklich mein Freund nennen und Aufmerksamkeit und Hilfe für mich unkommerziell aufwenden, wenn ich ihm nicht auch meine Zeit und Aufmerksamkeit ehrlich und unvoreingenommen schenke.
Das bedeutet nicht, sich ausnutzen zu lassen. Zeit ist so kostbar, dass derjenige, der sie geschenkt bekommt, auch wertvoll damit umgehen sollte.
Menschen, die meine Aufmerksamkeit und meinen Einsatz an Zeit nicht würdigen, sondern beides gedankenlos für sich vereinnahmen und konsumieren, begehen an mir ein Verbrechen. Ich sehe das mindestens so gravierend wie Diebstahl. Diesen Menschen widme ich auch meine Aufmerksamkeit und Zeit nicht mehr.

Ist Zeit käuflich?

Ja – und das ist in bestimmten Grenzen gut so. Jeder Mensch hat für sich 24 Stunden pro Tag, ob Generaldirektor oder einfacher Arbeiter. Ob jung oder alt.
Komme ich mit meinen Anliegen und Wünschen oder mit dem mir angeeigneten Wissen nicht aus, kaufe ich mir Rat und Tat in Form von Zeit, die andere gegen Honorar für meine Anliegen aufwenden. Das ist gut so und bestimmt einen großen Teil unseres Wirtschaftslebens.
Doch auch das hat Grenzen. Bestimmte Zeiträume sind für mich unverkäuflich. Ferner verkaufe ich keine Zeit an Menschen, die, obwohl sie sie bezahlen, unwürdig mit meiner Leistung umgehen.

Daraus resultiert der bekannte Satz:

Erstklassige Leute arbeiten mit erstklassigen Menschen, Zweitklassige arbeiten nur mit Drittklassigen.

Im ersten Moment klingt dieser Satz arrogant, beim zweiten Lesen schon weniger. Welchen Schluss ziehe ich für mein Leben aus diesen Erkenntnissen?

Den Satz: "Ich habe keine Zeit", gibt es in meinem Repertoire nicht mehr.

Jeder Mensch hat das Recht von mir zu erfahren, weshalb ich meine Prioritäten ggf. für ihn nicht ändern möchte. Ich begründe das. So lautet der Satz mindestens:

Ich möchte im Moment lieber etwas anderes machen – ist das akzeptabel?

Jeder Mensch, der mich um Hilfe ernstlich bittet, bekommt sie auch.
Geht er damit liederlich um, bekommt er sie konsequent nicht mehr.

Menschen, die mir mit dem Satz: "Ich habe keine Zeit", häufig begegnen, kommen auf meiner Prioritätenliste ganz hinten oder werden von ihr gestrichen.
Ehe ich mich deshalb über jemanden ärgere, lege ich lieber die Füße hoch und halte meinen Bauch in die Sonne.

Wirtschaftlich schadet mir das nicht, da genau diese Sorte Mensch mich bisher nur Geld gekostet hat.

Ich gehe mit der Zeit, die mir andere Menschen geben, sorgfältig und gewissenhaft um. Auch, wenn manchmal der Einsatz von Zeit zu keinem brauchbaren Ergebnis führt, so darf er doch nie umsonst gewesen sein.

Die erfolgreichsten Menschen, die ich in meinem Leben getroffen habe, gaben und geben mir stets das Gefühl, Zeit für mich zu haben. Oft nehme ich sie nicht in Anspruch, weil ich weiß, wie unangenehm der daraus entstehende Druck für mein Gegenüber werden kann. Ich werde umgekehrt genauso behandelt.

Was halten Sie jetzt von dem Satz: "Ich habe keine Zeit "?

Ihr

Thomas Fengler © Brest, den 12. August 1998




Donnerstag, 18. April 2019

Schweigen aus Angst – Ursache fataler Fehlerketten

Im Space-Shuttle-Projekt STS-51-L „Challenger“ herrschte Schweigen – zu einem entscheidenden Zeitpunkt. Aus Angst vor Repressalien hatten Ingenieure nicht den Mut sich zu bereits erkannten Problemen mit Nachdruck zu äußern. Diese Angst führte in die Katastrophe.
Angst verursacht, immer wieder, auch in Unternehmen, fatale Situationen.
Beispiele: VW, Nokia...



Angst ist der Gegenspieler der psychologischen Sicherheit.
Angst entspringt einer Führungskultur des „Müssens“. Sie wird gefördert durch immer umfangreichere, kaum mehr verständliche Compliance, fehlendes Vorbild und eine dadurch gestörte Beziehung in der Hierarchie.

Angst führt zu Schweigen, innerer Kündigung, Krankheit sowie Fluktuation, und somit zu enormen Kosten in Unternehmen.
Angst verhindert Innovationen, blockiert Effizienz und fördert fatale Fehlerketten.



Das alles ist die einstimmige Erkenntnis der Verhaltensforschung – seit Jahrzehnten.

Und trotzdem unternehmen Unternehmen kaum etwas dagegen. Sie bleiben meist in oberflächlicher Kosmetik stecken, schaffen Wertschätzungs-Fassaden, Hochglanzbroschüren und Kokons, die mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben.

Mittelt man die Ergebnisse aktueller, seriöser Studien zum Thema „Angst vor dem Vorgesetzten“ (Krankenkassen, DGB…), haben knapp 50% der Arbeitnehmer Angst vor ihrem Vorgesetzten.
Diese Zahl hat sich in den letzten 10 Jahren nicht wesentlich verändert.
Dabei zeigen die Statistiken unterschiedliche Reaktionsmuster darauf, abhängig vom Alter.
Junge Arbeitnehmer wechseln schneller das Unternehmen, ältere Mitarbeiter werden vermehrt krank oder kündigen innerlich.

Die Luftfahrt hat die Angst in der Hierarchie größtenteils überwunden – dank
Crew-Resource-Management (CRM).

Die Sicherheit verbesserte sich, seit Einführung des CRM vor 30 Jahren, um mehr als das tausendfache.