Sonntag, 17. März 2019

Die richtige Führungskultur – das Tool Kit für Führungskräfte

Amy Edmondson ist eine der größten Forscher für Führung und Teamarbeit unserer Zeit.
Ihre Nähe zur Praxis sowie ihre klaren, direkten und prägnanten Botschaften sind faszinierend.
So funktioniert die Führungskräfteentwicklung praktisch.

Eine wesentliche Erkenntnis ihrer Forschung für mich ist:

In Unternehmen wird oft am falschen Ende angefangen, nämlich beim Setup für neue Strukturen und Prozesse.
Der richtige erste Schritt für C´s, die wirklich nachhaltig eine neue, zukunftsorientierte Kultur im Unternehmen gestalten wollen ist:

Schaffen Sie die richtigen Arbeitsvoraussetzungen
(Frame the Work).

Die Forschung von Amy Edmondson spielt eine wichtige Rolle im
Crew-Resource-Management und unseren Trainings für Führungskräfte.


Bildquelle: The Fearless Organization (2018) Amy C. Edmondson

Schauen Sie sich ihre 11-minütige Keynote an. Sie bringt es auf den Punkt:

Dienstag, 12. März 2019

Erfolgreiche Veränderungen brauchen geeignete Werkzeuge und Methoden

Um die (Führungs) Kultur in Cockpits - und später die gesamte operative Luftfahrt - zu verändern, wurde Ende der 70er-Jahre das Crew-Resource-Management geboren.
Es ist die Werkzeugkiste und (Lehr)methode, die dafür geschaffen wurde und stets weiterentwickelt wird.


Aviation safety began to improve when we changed the culture in the cockpit.
(Chesley Sullenberger)

In Industrie und Medizin beginnen wir, Verständnis für die notwendige Veränderung der Kultur zu entwickeln.
Aber wir bleiben (bisher) in der Ecke und haben keine echte und bewährte Idee, wie wir diesen langen Weg erfolgreich beginnen.
Wirklich nachhaltige Erfolge nach dem Beispiel der Luftfahrt bleiben seit langem aus.

Deshalb haben wir, zusammen mit Trainingsspezialisten der EASA und ESA, den Transfer des Crew-Ressourcen-Managements in andere Branchen entwickelt, einschließlich eines perfekt passenden Trainingraums - dem Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Montag, 4. März 2019

Regeln und Verfahren richtig gestalten – wie geht das?

Regeln, definierte Verhaltensmuster und Verfahren sind wesentliche Voraussetzungen für die Erfolgsgeschichte im Crew-Resource-Management der Luftfahrt.

Man kann Regeln jedoch auch destruktiv gestalten.

In Unternehmen werden oft die falschen Dinge geregelt. Und es werden Regeln und Verfahren "top down" festgelegt, ohne die Betroffenen zu beteiligen. Das führt zum Gegenteil des Erwünschten und zum Frust vieler Mitarbeiter. Oder, wie sagte mir vor wenigen Tagen ein leitender Qualitätsmanager, man verschlimmbessert so vorhandene Zustände.



Im Crew-Resource-Management habe ich gelernt, dass Verfahren und Regeln sehr wertvoll sind und vor allem in Stress-Situationen Fehler vermeiden helfen.

Sie müssen jedoch ständig überprüft und an die Erfordernisse angepasst werden.

Ferner ist es erforderlich, erlernte Verhaltensweisen und Verfahren immer wieder zu trainieren.
In der Luftfahrt leistet das Fehlermanagement verbunden mit dem ASRS (Aviation Safety Reporting System) hervorragende Dienste.

Jeder sollte Regeln verstehen und als nützlich empfinden. Und – es hängt von der Art der Organisation und ihrer Aufgaben ab, wie und in welchem Umfang sie sinnvoll ausgestaltet werden können.
Die Fehlerforschung bestätigt, dass mangelhafte Kommunikation und bewusste Regelverstöße, eingebettet in einer steilen, formalen Führungskultur die Ursache für fatale Fehlerketten sind. Entscheidungen im Team werden, mit einem guten Regelwerk (z.B. FORDEC), erheblich fehlerärmer getroffen als durch beispielsweise (emotionale) Bauchentscheidungen.


Ich empfehle zum dazu Lektüre (Literaturliste als PDF) von James Reason, Amy C. Edmondson und Richard Hackman, alles weltweit anerkannte und vielfach ausgezeichnete Wissenschaftler mit langjährigem Praxisbezug in vielen Branchen.

Sie finden in den Bücher eine Vielzahl wissenschaftlich fundierter Studien, die diese Erkenntnisse bestätigen. Die entsprechenden Abläufe im Gehirn lassen sich mittlerweile neurowissenschaftlich nachweisen.

Mittwoch, 27. Februar 2019

Goldene Regeln der Kommunikation – Best Practice im Cockpit

Eine mir oft gestellte Frage ist:

Gibt es praktizierbare Regeln für richtige und fehlerarme Kommunikation?

Ja, die gibt es. Im Blog-Artikel zu meinem Vortrag auf der DIDACTA 2019 in Köln stelle ich die
5 Regeln vor.



Die Crew-Resource-Management (CRM) Forschung gewann schon früh die Erkenntnis, dass effiziente und fehlerarme Kommunikation ohne Regeln und klare Verhaltensmuster nicht möglich ist.

Die Regeln brauchen jedoch eine Umgebung, in der sie wirken können. Zwischen Menschen ist offene und damit gute Kommunikation nur möglich, wenn die Vertrauensbasis intakt ist.



Führungskräfte sollten dazu wissen:


  • Vertrauen kann nur durch Wohlwollen genährt und erhalten werden

  • Vertrauen braucht eine psychologisch sichere Atmosphäre

  • Auch Kommunikation muss man immer wieder trainieren und reflektieren


Gerade das Training kommt in fast allen Unternehmen und Kliniken erheblich zu kurz bzw. findet gar nicht statt.
In meinen Cockpit-Trainings mit Managern stelle ich immer wieder (bis in die Top-Positionen) fest, dass es ihnen schwer fällt die doch recht einfach klingenden Kommunikationsregeln des CRM umzusetzen.

Montag, 25. Februar 2019

2 Tage DIDACTA in Köln – was nehme ich mit?

Auf eine Messe wie die DIDACTA gehe ich nicht nur, um Vorträge zu halten. Mich interessieren auf der größten Bildungsmesse Europas vor allem Meinungen, Erkenntnisse und Trends in der beruflichen Bildung, und damit die Zukunft zur Führung von Unternehmen.



Drei klare Erkenntnisse nehme ich dieses Jahr mit:


  • Aus starrer Wissensvermittlung muss schnell das Erkennen und Anerkennen von Fähigkeiten werden. Unser Bildungs- und Weiterbildungssystem ist zu „Zettel orientiert“. Qualifikationen sind zu starr, dauern zu lange und sind teilweise von überholten und rückwärts gewandten Inhalten dominiert. Das gilt auch für die Universitäten. Deutschland ist hier zu formalistisch, theoretisch und teils überholt.

  • Sozialverhalten und Führungskultur in Unternehmen müssen sich radikal ändern. Gerade in Zeiten der KI & Co. steht der Mensch immer mehr im Mittelpunkt. Der Schnittstelle Mensch/Maschine wird zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Das menschliche Gehirn und die daraus entstehenden Fähigkeiten werden noch auf sehr lange Sicht nicht durch Maschinen ersetzt werden können.
 Die Face-to-Face Kommunikation rückt in Zeiten der Digitalisierung wieder mehr in den Fokus und feiert ein neues Comeback.

  • Wir (zer)reden zu viel und handeln zu wenig, speziell in Deutschland. Wir sind immer noch kein Land des „Doings“. Uns fehlen Praktiker, die aktuelles Wissen mit Leben und Vorbild füllen. Statt mutige Menschen und ihre Fähigkeiten zu fördern, werden ihnen eher Steine in den Weg gelegt (das haben wir schon immer so gemacht/vielleicht später/Bedenken). Hauptgegner sind formelle, zu starre Hierarchien und überholte Führungskulturen.
 Der Erfolg von Unternehmen wird sich in Zukunft daran festmachen, wer wie schnell diese Barrieren überwindet.

Donnerstag, 21. Februar 2019

Kapitän – Sie machen einen Fehler!

Menschen in jeder hierarchischen Organisation - ob oben, unten oder irgendwo dazwischen - müssen wissen, wie man schlechte Nachrichten mitteilt und empfängt. Es reicht nicht aus, wenn Vorgesetzte den Mitarbeitern sagen, sie sollen ihre Meinung sagen. Sie müssen diejenigen, die dies tun, öffentlich würdigen und anerkennen.

Zitat Michael Wheeler aus dem LinkedIn-Artikel Sorry Captain you are wrong


Das gelingt jedoch nur in einer Atmosphäre psychologischer Sicherheit.
In der Luftfahrt und in Kliniken führt das Versagen der offenen Kommunikation im ungünstigsten Fall zum Tod von Menschen. In Unternehmen entstehen dadurch hohe Verluste, Imageschäden – und im schlechtesten Fall Existenzkrisen.

Besatzungen und Teamführer in der Verkehrsluftfahrt lernen im Rahmen ihrer
Crew-Resource-Management Ausbildung wie psychologische Sicherheit hergestellt und erhalten werden kann. Sie überprüfen in regelmäßigen Trainings, mehrfach jährlich, ihr Verhalten und ihre Kommunikation im Team.

Nur wer seine erlernten Fähigkeiten regelmäßig trainiert und reflektiert, erhält seine richtigen Verhaltens- und Kommunikationsmuster, vor allem als Führungskraft – egal wie alt und erfahren er ist. Das ist die übereinstimmende Erkenntnis namhafter Neurowissenschaftler.

Das Fehlen psychologischer Sicherheit in Unternehmen und Kliniken, verursacht von Führungskräften, gefangen in einer falschen Führungskultur, führt zu Kapitalschäden, Innovationsmangel und erheblichen Wettbewerbsnachteilen in Unternehmen.

In Kliniken sterben jährlich, alleine in Deutschland, tausende Menschen –  durch vermeidbare Fehler, begangen von von Ärzten und Pflegepersonal.

Donnerstag, 7. Februar 2019

Resilienzförderung – Chance und Gefahr zugleich

Resilienz in der Psychologie wird als psychische Widerstandsfähigkeit mit dem Ziel, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen, definiert.

Im Personalmanagement begegnet mir meistens diese, auf das Individuum gerichtete Variante. Die Auslegung passt in den gesellschaftlichen Trend, das „Ich“ mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Sehr gut beschreiben das auch die Neurowissenschaftler Bonelli, Bauer und Haller in ihren aktuellen Veröffentlichungen. (Siehe unsere aktuelle Literaturliste.)

Durch die Aufwertung des „Ichs“ entwickelt sich zugleich eine Sensibilisierung für auf die Psyche wirkende, störende Einflüsse.

Auf gut Deutsch heißt das: der Mensch wird psychisch empfindlicher. 
So erklärt sich auch die in den Vordergrund rückende Wahrnehmung von Resilienz in der Psychologie.



In der Personalführung erlebe ich immer häufiger eine Interpretation, die ich für gefährlich halte, weil sie bestehende Organisationsstrukturen und Anforderungen für den Einzelnen erträglicher gestalten soll.

In der Praxis treffe ich nicht selten auf Führungskräfte, die durch eigene, gestiegene Resilienz noch mehr Druck nach unten weitergeben, weil sie eben auch selber mehr Druck bewältigen. Weder die Organisation noch das eigene Führungsverhalten wird dabei jedoch in Frage gestellt.

Die Forschung um das Crew-Resource-Management hat sich von vornherein auf die die organisatorische und verhaltensbedingte Vermeidung von Stress konzentriert und weniger auf das Managen desselben.

Die Stressforschung sagt dazu eindeutig: Stress (Überforderung) muss an den Ursachen und weniger an den Symptomen bekämpft werden, wenn nachhaltig fehlerarmes und effizientes Handeln erreicht werden soll.

Im Einzelfall kann es durchaus Sinn machen, Resilienz individuell zu fördern. Das gilt zum Beispiel für Menschen, die wegen einer falschen Interpretation der Ich-Bedeutung leiden.

Im Management halte ich Resilienz – und das deckt sich mit den Forschungen zum Crew-Resource-Management – vor allem zur Erhöhung der Stör- und Fehlersicherheit des gesamten Unternehmens für wichtig.

Dafür sind jedoch eine kritische Überprüfung und Weiterentwicklung der Organisation und der Verhaltensmuster aller Mitarbeiter nötig. Vor allem betrifft das die Multiplikatoren, sprich Führungskräfte.

Wenn ich ständig mit dem Auto gegen die Wand fahre, macht es langfristig wenig Sinn, das Auto stabiler zu bauen. Ich muss den Fahrer schulen und trainieren, nicht mehr gegen die Wand zu fahren.

Das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt ist ein hervorragendes Praxisbeispiel, wie Resilienz-Management zu einer großen Reduzierung von Fehlern und erheblichen Steigerung von Effizienz führt – auch bei schnellen und anhaltenden Veränderungen der Umgebungsfaktoren (Digitalisierung, Kundenverhalten, interkulturelle Einflüsse, Globalisierung etc.).

Man hat hier nicht die Crews und ihre Kapitäne in tradierten Systemen widerstandsfähiger gemacht, sondern die Verhaltensmuster der Crews, vorab der Kapitäne, verändert. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten, fehleranfällige Strukturen so zu verbessern, dass die Verfahren nutzergerechter und damit sicherer werden.

Ein hervorragendes Beispiel dafür, die Entscheidungsfindung unter Druck mit FORDEC und das Thread And Error Management (TEM), das aus dem Fehlermanagement entstanden ist, finden Sie in meinem Blog-Artikel.

Psychologische Sicherheit in Teams und Hierarchien bereitzustellen, schafft gleichzeitig eine ausschlaggebende Voraussetzung für die Gesundheit der Mitarbeiter. Das ist der entscheidende Erfolgsfaktor im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management.

Der natürliche Gegenspieler zur psychologischen Sicherheit ist die Kränkung. Dazu finden Sie hier meinen Blog-Artikel im Januar 2019.

Die deutliche Zunahme der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen spiegelt sich in den zunehmenden Produktionsausfallkosten wider:
Während sie 2008 noch bei geschätzten knapp 4 Milliarden Euro lagen, sind die Produktionsausfallkosten bis 2014 auf 8,3 Milliarden Euro gestiegen.  Gleiches gilt für den Ausfall an Bruttowertschöpfung durch Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen, hier gab es im selben Zeitraum eine Zunahme von mehr als 6 Milliarden Euro von rund 7 auf 13,1 Milliarden Euro. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2014, S. 44)

Fazit:


Mit dem Crew-Resource-Management vermitteln und trainieren wir sehr fehlerarme und effiziente Verhaltensmuster, Strukturen und Arbeitsweisen. Das fördert intensiv, nachhaltig und praxisgerecht die Resilienz des gesamten Unternehmens, ohne dabei die Resilienz des Einzelnen über das gesunde Maß hinaus zu strapazieren. Die Luftfahrtbranche stellt das jeden Tag unter Beweis. Der Transfer in jede andere Organisation ist uneingeschränkt möglich.