Donnerstag, 7. November 2019

Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (2)

Im ersten Teil dieser kleinen Reihe ging ich auf meine erste Führungserfahrung als junger Marineoffizier ein, und die dort gewonnen Erkenntnisse guter Führung.
Jetzt musste ich abrupt in eine neue Führungsrolle schlüpfen, in der ich keine Praxis hatte.

Gelten meine vier Grundsätze noch, die ich bei der Bundesmarine erfolgreich leben gelernt habe?

Meine vier Führungsgrundsätze schrieb das Leben als junge Führungskraft
Hier also der zweite Teil meines beruflichen Lebens, als oberste Führungskraft (geschäftsführender Gesellschafter) eines mittelgroßen Industriebetriebes:

als ich mit 28 Jahren unerwartet früh die Nachfolge meines plötzlich verstorbenen Vaters als Unternehmer antrat und die Bundesmarine verließ, bekam ich eine Aufgabe, bei der ich zwar formal oben (dieses Mal ganz oben) stand, jedoch erneut „unten“ anfangen musste.
Nicht nur, dass eine komplizierte Erbfolge zu regeln war, das Unternehmen stand auch vor großen Herausforderungen. Die Öffnung der innerdeutschen Grenze im November 1989 ereignete sich keine drei Monate nach dem Tod meines Vaters.
Jetzt galt es Chancen zu nutzen und Versuchungen zu widerstehen, später ein Beispiel dazu.
Dabei bewährten bewährten sich wieder meine vier Führungsgrundsätze.

Meine freie Zeit widmete ich seit 1981 der Pilotenlaufbahn. Fliegen faszinierte mich schon als Kind. Die Flugzeuge wurden größer, die Lizenzen immer höherwertiger.
 In dieser Zeit lernte ich auch die ersten Entwicklungsstufen des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt kennen. Darin fand ich genau meine Führungsgrundsätze wieder.
War ich überrascht? Ich weiß es ehrlich gesagt heute nicht mehr.

Erst ein erfolgreiches, echtes Team lässt aus Ideen Innovationen und Erfolge werden
Jetzt zu meinem oben erwähnten Beispiel:
Die ganze Branche (kunststoffverarbeitende Industrie) überbot sich mit Betriebsübernahmen im Osten Deutschlands, gefördert und staatlich gelenkt durch die damalige Treuhandgesellschaft unter Birgit Breuel.
 Meist war es Bedingung, alle der dort arbeitenden Mitarbeiter zu übernehmen und noch weitere vom Staat diktierte Einschränkungen hinzunehmen.

Der Hype nahm groteske Züge an, der jegliche betriebswirtschaftliche Vernunft verblassen lies. Alle waren die größten, viele machten einfach mit.
 Mit meinem Co-Geschäftsführer und meinem Vertriebsleiter, beide erheblich älter und erfahrener als ich, reiste ich an Standorte ehemaliger VEB`s (Volkseigener Betrieb) die zu meinem Unternehmen passten.
Wir waren als Mittelständler mit, zu diesem Zeitpunkt ca. 100 Mitarbeitern, gut im Markt etabliert und mein Vater unterhielt zur ehemaligen DDR schon lange Handelsbeziehungen. Wir kauften dort Zubehörteile für Schreibgeräte. Daher kannte ich einige Betriebe vom Namen bzw. die dort noch im Amt sitzenden Direktoren aus meiner Jugend.

Natürlich hatte auch ich den Drang, meinen unternehmerischen Wirkungskreis in diesem frisch zu bespielenden Feld abzustecken.

Ich hatte es mir jedoch angewöhnt, eines dem FORDEC (Videolink) ähnlichen Verfahren für Entscheidungen solcher unternehmerischer Tragweite konsequent anzuwenden. Dabei hatte mein Team die Aufgabe Argumente zu finden, die meine Meinung kritisch hinterfragten.
Ein Argument kam nach jeder Betriebsbesichtigung und Analyse immer wieder: das was ein VEB mit 100 Mitarbeitern macht, können wir mit bereits vorhandener Technik und Organisation mit weniger als 20 Menschen leisten. Durch die Treuhandauflagen wären wir also mit einem fünf-fachen Personalüberhang in die Arena gestiegen. Betriebswirtschaftlich gesehen wäre das, gerade in der Phase hoher Fremdkapitalzinsen, Wahnsinn und unverhältnismäßig riskant gewesen. Ich ließ also konsequent die Finger davon.
 Auf Tagungen und Messen wurde ich belächelt, als feiger und unerfahrener sowie unpatriotischer Unternehmer angesehen.
Unser Geld steckte ich stattdessen in neue Produkte, einen ersten elektronischen Katalog auf CD-ROM und die Internationalisierung unseres Geschäftes mit Gründung von Niederlassungen in Europa, Afrika und Australien, anstatt in nach westlichen Wettbewerbs-Kriterien nicht überlebensfähige Betriebe.
Keine zwei Jahre später, Anfang 1991 setzen im Osten die ersten Pleiten dieser Art Engagements ein. Dabei gingen dann nicht nur alle Arbeitsplätze der betroffenen Firmen in Ostdeutschland verloren, sondern auch viele in Westdeutschland. Meine Wettbewerber haben nach und nach viele Millionenbeträge ausbuchen müssen, leckten ihre Wunden und vermieden das Thema bei gemeinsamen Veranstaltungen und Treffen.
Vor allem bei Banken hatte ich durch meine „Weitsicht“ einen exzellenten Ruf und wurde in dem einen oder anderen Fall gebeten, an die Wand gefahrene Engagements im Osten zu analysieren. So kam ich zu meiner ersten Unternehmensberatung, und lernte einige neue Branchen kennen. Alleine was ich dort vorfand würde Bücher füllen, die einem Kriminalroman in nichts nachständen.
Mein System zu führen und zu entscheiden hatte sich bewährt – und ich brauchte keine großen, komplizierten Theorien dazu.

Die Fragen an mein Team bevor ich entscheide
Ich hatte eigentlich nie eine besondere Weitsicht – ich hatte lediglich ein Fehler minimierendes Führungs- und Entscheidungs-System, in dem eine fehlerarme und effiziente Teamleistung zur Geltung kam.

Bis heute interessieren mich daher nur in der Praxis bewährte Führungsmodelle. Im Crew-Resource-Management habe ich ein bisher unvergleichlich erfolgreiches, praxisbewährtes Modell gefunden.
 Die daran forschende, internationale Wissenschaft hat einen hohen Praxisbezug.

Im letzten Teil dieser kleinen Reihe, in der nächsten Woche, schildere ich Ihnen ein beeindruckendes Beispiel, wie gute Führung eine kleine Revolution auslösen kann :)
Daraus ist ein Besteller über Leadership entstanden...

Mittwoch, 30. Oktober 2019

Erfolgreiches Change-Management = erfolgreiche Führung – die Praxis (1)

Es gibt kaum eine Management-Theorie, die mir in meinen über 35 Jahren als Führungskraft nicht begegnet ist.
Als ich mit 24 Jahren, als junger Marineoffizier, Menschen führen musste, die sehr unterschiedliche Bildungsgrade sowie eine große Bandbreite gesellschaftlicher Herkunft hatten und oft viel älter waren als ich, lernte ich ganz schnell:

Theorien verlassen in der Praxis nur selten die Bücher!

Im Vergleich zu einer Führungskraft in der Wirtschaft ist ein Bundeswehroffizier auf seine Führungsaufgaben sehr gut vorbereitet. Trotzdem, auch dort gibt es gute und schlechte Führungskräfte.



Um erfolgreich zu führen, habe ich nur wenige Grundsätze gebraucht, die jedoch konsequent und glaubwürdig leben gelernt. Wenn ich es in wenigen Punkten zusammenfassen soll, kommt dabei heraus:

  • Platziere Verantwortung dort, wo die Kompetenz ist
  • vermeide Befehle, gib Aufgaben, vereinbare Ziele
  • erlaube Fehler und lerne daraus
  • sei Vorbild

Das größte Problem hatte ich dadurch mit einigen meiner Vorgesetzten, andere unterstützten mich jedoch schon damals in meinen, für die Bundeswehr der 1980er-Jahre ungewöhnlichen Ansichten. Vor allem deshalb, weil ich damit außerordentlich erfolgreich war und die von mir geführten Einheiten (zivil: Teams) sehr motiviert und effizient geleistet haben.

Haben sich meine vier Führungsgrundsätze auch in meinem weiteren Leben als Unternehmer und Manager bewährt? Dazu im nächsten Beitrag dieser kleinen Reihe kommende Woche...

Dienstag, 22. Oktober 2019

Was macht gutes Fehlermanagement aus – ein Beispiel

Wenn wir einen Unfall untersuchen, suchen wir nicht nur nach den Dingen, die schief gelaufen sind, sondern auch nach denen, die richtig gelaufen sind. Manchmal sorgen diese richtigen Reaktionen dafür, dass der Unfall nicht zu einer noch größeren Tragödie wurde, und ihre Weitergabe kann Crews und Betreibern in Zukunft helfen, einen möglichst sicheren Flug zu gewährleisten.
(eigene Übersetzung)

Zitat: Lorenda Ward, Sr. Investigator-In-Charge, NTSB Office of Aviation Safety
in her statement in investigation of an Ameristar Charters Boeing MD-83 ran off the end of the runway during a high-speed rejected takeoff at Ypsilanti Airport in Michigan.

(Bild: NTSB)
Diese Verhaltensmuster der NTSB Mitarbeiter zeigen, dass Dinge richtig laufen und für ein gutes Fehlermanagement wertvoll sind. Die Industrie braucht es nur abzugucken und nachzumachen.
Warum klappt es dort nicht?
Weil die richtige Fehlerkultur fehlt.
Warum fehlt dort die richtige Fehlerkultur?
Weil Sie in der vorherrschenden Unternehmenskultur nicht gedeihen kann.
Warum kann Sie das nicht?
In heutigen Unternehmenskulturen fehlt die psychologisch sichere Atmosphäre.
Die Verhaltensmuster der Führungskräfte verhindern das.
Gibt es Modelle und Vorbilder das zu ändern?
Ja, mit dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt existiert ein seit über 30 Jahren existierendes und in der Praxis bestens bewährtes Modell, Organisationen hin zu einer effizienten und fehlerarmen Kultur zu verändern.

Warum macht man es dann nicht?
Weil der Wille dazu fehlt! Es fängt ganz oben an...

Donnerstag, 17. Oktober 2019

Wie meistere ich schwere Krisen unter Zeitdruck?

Dieses Szenario läuft in Echtzeit ab, unter realen Bedingungen, auch beim Wetter.

Es ist Dienstag, der 8. Oktober 2019 11:50 UTC:


im Cockpit eines A320 befinde ich mich auf einem Flug von Innsbruck nach München.
Im Anflug, beim durchsinken von FL 180 (ca. 5.500m) durchfliege ich einen hochfliegenden Schwarm Wildgänse. Sie tauchen wie aus dem Nichts auf.
Ein Szenario, das jeder Pilot fürchtet, doch geht es meistens glimpflich aus – nicht so an diesem 8. Oktober!

Ob aus der schweren Krise (irreversibler, doppelter Triebwerkausfall) eine Katastrophe wird, liegt jetzt am Krisenmanagement der Cockpit-Crew. In diesem Fall bin ich sogar alleine.

Für die Bewältigung von (plötzlich) auftretenden Krisen gibt es Verfahren, Verhaltensmuster und Regeln, die jede Crew und jeder Kapitän im Crew-Resource-Management lernt, und immer wieder trainiert.
Sie haben mit der Fähigkeit, das Flugzeug technisch fliegen zu können nichts zu tun und sind auf jede Organisation übertragbar. Die fachliche Fähigkeit alleine ist nicht die Lösung des Problems, es ist zu 50% das Verhalten der beteiligten Menschen, insbesondere des Kapitäns!

Gäbe es diese Skills auch bei Führungskräften in Unternehmen, wären die heute anstehenden Veränderungsprozesse und Krisen nicht nur erheblich erfolgreicher und schneller zu meistern, sie würden auch viel weniger Stress und Kollateralschäden erzeugen!


Mit dem Modell und der Methode des Crew-Resource-Managements motiviere und führe ich Teams in kurzer Zeit zu mehr Innovation, Effizienz und erheblich fehlerärmerer Arbeit – auch unter Druck und vor allem nachhaltig.
Mein Führungsverhalten kennt nur Gewinner. So führe auch Ihr Unternehmen in eine lernende Organisation.
Sie, Ihr Team und Ihr Unternehmen werden resilient, in einer Form, die Sie bisher für nicht möglich gehalten haben.
Gerne trete ich dafür den Beweis an, praktisch, in Verantwortung und mit Ihren tatsächlichen Herausforderungen.

Freitag, 11. Oktober 2019

Fahrwerk vergessen – was passiert? –– Forgotten Landing Gear – what happens?

>>english version below<<

Auf einem Trainingsflug von München nach Augsburg „vergesse“ ich mal bewußt, das Fahrwerk auszufahren.
Damit zeige ich Ihnen, was Piloten alles ignorieren müssen um diesen Fehler zu machen.

Der Anlass: vor einigen Wochen vergaß eine Boeing 787 Crew der Vietnam Airlines auf dem Anflug in Melbourne tatsächlich, das Fahrwerk auszufahren. Nur durch die klare und deutliche Ansage des Towerlotsen bemerkte die Crew den Fehler und startete durch.


Damit ist wieder bewiesen:
Menschen machen – auch wenn sie sehr erfahren, extrem gut ausgebildet und routiniert sind – Fehler, die kaum für möglich gehalten werden. Das ist menschlich und unvermeidbar!
Daher werden mit dem Modell des Crew-Resource-Managements alle in der operativen Luftfahrt tätigen Menschen ausgebildet und trainiert, Hierarchie-übergreifend, unverzüglich, klar und offen zu kommunizieren, wenn ihnen Fehler oder ungewöhnliche Ereignisse auffallen.

In dem o.g. Fall sind im Cockpit alle Barrieren gebrochen, am Boden zum Glück nicht.
Alle Beteiligten, also auch die Flugverkehrskontrolle am Boden, fühlen sich immer für die gesamte Sicherheit des Luftverkehrs verantwortlich – auch ein Ergebnis des Crew-Resource-Management.

Ein Grundsatz meines Change-Managements in Unternehmen ist: nur offene und klare Kommunikation in einer psychologisch sicheren Atmosphäre macht Organisationen wirklich resilient. Das lernen Sie nicht alleine aus Büchern oder mit Powerpoint, das lernen Führungskräfte wie Mitarbeiter nur durch Training und intensive Begleitung im Veränderungsprozess, wie mir meine Mandate immer wieder zeigen.

>>english version<<

On a training flight from Munich to Augsburg I consciously "forget" to extend the landing gear.
This way I show you what pilots have to ignore to make this mistake.

The reason: some weeks ago a Boeing 787 crew of the Vietnam Airlines on the approach in Melbourne actually forgot to extend the landing gear. Only by the clear and clear announcement of the tower controller the crew noticed the mistake and go around.

This proves again:
Even if they are very experienced, extremely well trained and experienced, humans make mistakes that are hardly considered possible. This is human and unavoidable! This is why the Crew Resource Management model is used to train and educate all people working in operational aviation to communicate immediately, clearly and openly across hierarchies if they notice mistakes or unusual events.

In the above case, all barriers are broken in the cockpit, but fortunately not on the ground.
Everyone involved, including air traffic control, always feels responsible for the overall safety of air traffic - also a result of crew resource management.

One principle of my change management in companies is: only open and clear communication in a psychologically safe atmosphere makes organizations truly resilient. You don't learn this from books alone or with PowerPoint, managers and employees learn it only through training and intensive support during the change process, as my mandates repeatedly show me.

Freitag, 4. Oktober 2019

Unter welchen Bedingungen trainieren Sie morgen im Cockpit? – Weiß ich noch nicht genau!

Vor jedem Training bzw. Seminar "fliege" ich unseren professionellen A320-Simulator eine kurze Strecke Probe, um alle Systeme zu checken.
Für die Führungskräfte ist das Cockpit schon eine große Herausforderung, da soll die Technik nicht auch noch eine werden ;)

Wir fliegen unter realen Bedingungen, dazu gehört das echte Wetter. So auch an diesem Morgen vergangener Woche, auf dem Test-Flug von Hamburg nach Bremen.

Zum Schluss des Clips werfen wir noch einen kurzen Blick in unseren einzigartigen Seminarraum für unsere Führungskräfte-Trainings.


Change-Mandate bereite ich hier gerne mit einem Crew-Resource-Management Trainingstag und einem anschließenden Workshop mit den beteiligten Führungskräften vor.

Meine Erfahrung damit:

wir kommen im Unternehmen so wesentlich schneller voran und vermeiden weitgehend Reibungsverluste.
Die Regeln und Verhaltensmuster für meine Change-Methode nach dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt wurden von allen schätzen gelernt – oder wie sagte mir neulich ein Manager:
sie ist sehr menschenfreundlich, bei aller Konsequenz.

Montag, 30. September 2019

Und wie handeln Sie als Führungskraft im Team?

Warum habe ich mich beim Transfer des Crew-Resource-Managements in die Welt der Wirtschaft und Medizin für die Cockpit-Simulation entschieden?

Die Verkehrsluftfahrt verfügt über eines der besten Simulations-Systeme der Welt. Verkehrspiloten werden heute größtenteils in Simulatoren ausgebildet. Sie stehen der Realität kaum nach. Einen solchen professionellen Simulator habe ich in meinen Trainingsraum integriert.

In meinem kurzen Videoclip erzähle ich von meinen Erfahrungen mit Managern im Cockpit...

Gerade bei Führungskräften fehlt häufig der Abgleich zwischen theoretischem Wissen und tatsächlichem Verhalten.
Erst in einer lebensnahen Simulation erleben sie nachhaltig ihre tatsächlichen Verhaltensmuster. Es ist ein wirkungsvoller Soll-Ist Abgleich mit gleichzeitig nachhaltigem Lern- und Trainingseffekt in einer sehr fordernden, aber ungefährlichen Umgebung.

Gerne zitiere ich dazu Dietrich Dörner:

 Sicherlich hat eine solche Szenario-Situation immer Spielcharakter. Eine Computerspielsituation ist keine Ernstsituation – so sollte man meinen. Tatsache aber ist, dass unsere Versuchspersonen unsere «Spiele» meist sehr ernst nahmen und mit großer Betroffenheit die Effekte ihrer eigenen Maßnahmen zur Kenntnis nahmen. «Spiele» können sehr ernst genommen werden – wer wüsste das nicht schon von der sonntäglichen Monopoly-Runde am Familientisch.

Quelle: Dörner D (2003) Die Logik des Mißlingens – Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg