Die Erfahrung aus fast 20 Jahren Praxis im Transfer des Crew-Resource-Management der Luftfahrt in Unternehmen und Organisationen, und mehr als 10 Jahre Praxis- und Lehrtätigkeit im Aufbau von Lernenden Organisationen in der Wirtschaft brachte und bringt uns viele Erkenntnisse.
Das hat zur Folge, dass unsere Module für z.B. Kommunikation, Führen in einer Hierarchie und Fehlermanagement in Lernenden Organisationen immer weiter entwickelt und auf die Unternehmensanforderungen immer besser zugeschnitten wurden. Dabei arbeiten wir auch die neuesten, aber gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse aus Verhaltensforschung und Teamführung in die Updates ein.
Ein großer Schritt war zu Beginn des Jahres 2024 die Überarbeitung des Entscheidungsfindungs-Modells FORDEC aus der Luftfahrt für die aktuellen Anforderungen in Unternehmen.
Warum das nötig war und welche Erkenntnisse uns dazu bewegt haben, erfahren Sie in meinem kurzen Video
kann man das Fehlermanagement mit dem Schweizer-Käse-Modell (Link Wikipedia) von James Reason auch für sich selbst anwenden, außerhalb eines Teams?
Ja, das kann man. Die Barrieren für bestimmte Warnsignale kann man für sich selbst abrufbar machen, wenn es die Situation erfordert. Es erfordert Training und einige Übung in der Selbstreflexion.
Sie können so vermeiden, dass aus einzelnen Fehlern eine fatale Fehlerkette wird. In der Luftfahrt ist eine solche Fehlerkette oft tödlich, in Unternehmen mindestens sehr leidvoll und teuer.
In diesem kurzen Video erleben Sie ein Beispiel aus der Praxis, das mir vor einigen Tagen selbst im Cockpit passiert ist.
In den ersten knapp 2 Minuten sehen Sie die original Situation im Cockpit. Ich mache hier, einen zunächst unbemerkten Fehler, der mir durch eine in meinem Kopf fest etablierte Barriere auffällt und dadurch nicht zu einer gefährlichen Fehlerkette anwächst.
Im De-Briefing ab ca. Minute 2 erkläre ich genau, wie es funktioniert.
In meinem Edutainment-Format auf YouTube (Link zum Kanal) gehört zu jedem Simulator-Flug ein De-Briefing. Dort spreche ich vor allem meine Fehler an, die ich während eines Live-Mittschnitts von anspruchsvollen Flügen gemacht habe – komplett öffentlich.
Über eigene Fehler zu sprechen, ist nicht leicht. Es ist jedoch ein „Must Have“ guter Führung.
Führungskräfte ohne die Fähigkeit zur Selbstreflexion führen meist schlecht. Ihr Verhalten ist nicht authentisch. Das ist Stand der Verhaltensforschung.
Selbstreflexion muss jeder Mensch lernen, die Fähigkeit dazu ist nicht angeboren. Selbstreflexion ergänzt die notwendige Fremdreflexion (Feedback). Nur beides zusammen führt zu gutem und richtigen Führungsverhalten und lässt Sie als Führungskraft ständig besser werden.
Als Verkehrspilot bin ich gewohnt, mehrfach jährlich, auch unangekündigt, von Instruktoren, Psychologen und Soziologen beurteilt zu werden. Zu 50% fachlich, zu 50% als Führungskraft.
Das ist Bestandteil des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (Link zu meiner Themen-Website) der Luftfahrt. Es ist wichtig, vor allem für Kapitäne, sich die eigene Fehlbarkeit ständig vor Augen zu führen. Sich ständig bewusst zu sein, egal wie erfahren man ist, jederzeit Fehler begehen zu können, ist im Cockpit überlebenswichtig.
Das Crew-Resource-Management ist eine Form der Lernenden Organisation. Selbst- und Fremdreflexion sind darin eine unaufgeregte, täglich trainierte Selbstverständlichkeit.
So gehört auch zu jedem Tag einer Crew das De-Briefing. Es ist Pflicht und wird in guten Airlines für das Fehlermanagement protokolliert. Es ist eine Mischung aus Fremd- und Selbstreflexion und sollte in jeder Lernenden Organisation Pflichtprogramm sein.
Außerhalb der Luftfahrt, selbst in der Medizin, ist diese Kultur leider sehr unterentwickelt. Die jährlichen Studien zu Führungsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. Gallup) belegen das eindrücklich.
Was in Unternehmen unbemerkt und unscheinbar beginnt, endet in Zeiten schneller und unbekannten Veränderungen häufig in fatalen Fehlerketten.
Fehlerketten, die man hätte vermeiden können, wenn wirksame Barrieren im Entscheidungs-Management installiert wären.
Ein wesentlicher Fehler einer solchen Kette ist es, an einem einmal beschlossenen Plan unbedingt festhalten zu wollen. Die Verhaltensforschung bezeichnet das als Plan Continuation Error (Link: Blog-Artikel von mir). Er tritt häufig in Kombination mit dem Bestätigungsfehler auf – ich sehe nur noch das, was meinem Wunschbild entspricht.
Führungskräfte, bis in die Executive-Ebene sind für das Erkennen und Vermeiden solcher fatalen Ereignisketten nicht geschult und trainiert.
Bei Privat-Piloten endet dieses Verhalten immer wieder tödlich. Die europäische Luftfahrtbehörde EASA wie auch die amerikanische Behörde für Verkehrssicherheit NTSB bieten speziell für diese Zielgruppe Kurse und Trainings an, die Elemente des Crew-Resource-Managements CRM (Link: unsere Website) auch für diese Piloten einüben.
In der Verkehrsluftfahrt sind durch das Einführen des CRM als Führungs- und Arbeitsmodell fatale Fehlerketten extrem selten geworden. Ständige Weiterbildung und regelmäßige Checks stellen das Einhalten der richtigen Führungs- und Verhaltensweisen im Team wie auch als Einzelner sicher. Ohne diese eingeübten Verhaltensmuster können Sie kein wirksames Fehlermanagement aufbauen.
Die Medizin belegt das. Durch das dem der Luftfahrt nachempfundenen CIRS (Link: Wikipedia - Critical Incident Reporting System) als Basis für ein nachhaltiges Fehlermanagement sollen fatale Fehlerketten in der Patientenversorgung deutlich reduziert werden. Bisher ist eine mit der Luftfahrt vergleichbare Patienten-Sicherheit in Kliniken nicht annähernd in Sicht.
Es fehlt die entsprechende Führungskultur dazu.
Genauso verhält es sich in anderen Unternehmen. Ein wirksames Fehlermanagement, basierend auf einer dazu notwendigen Führungskultur gibt es nur in den wenigsten Organisationen.
Und genau da liegt der Schlüssel für die robuste Resilienz und Innovationskraft einer Unternehmung.
Im Moment beschäftige ich mich wieder sehr intensiv mit den Aussagen von Daniel Kahneman (Wikipedia) zu den Themen Selbstreflexion und Wege zur nachhaltigen Verhaltensänderung.
Anflug auf Madeira
Kahneman kommt in seinem sehr empfehlenswerten Buch "Schnelles Denken, langsames Denken" (Amazon) nicht nur zu der Auffassung, dass die Änderung der eigenen Haltung (nachhaltige Verhaltensänderung) die schwierigste Aufgabe für den Menschen überhaupt ist – sie ist auch sehr schwer lehrbar. Noch so vernunftsorientierte Zahlen, theoretische Modelle und Statistiken voller Wahrheit bewegen den Menschen leider nicht zu einer Änderung seiner eigenen Haltung. Das ist in von Kahneman ausgewerteten und selbst durchgeführten Studien vielfach belegt.
Der Mensch ändert seine Haltung am ehesten durch Vorleben (Vorbilder) sowie durch eigenes Erleben.
Beides kann ich in den, zusammen mit EASA-Trainingsexperten für Führungskräfte (nicht Piloten) entwickelten Szenarien bei mir im professionellen Airliner-Cockpit (A320) seit nun fast 10 Jahren wirksam für jeden Manager sicht- und erlebbar machen.
Daher gehört das Cockpit für mich noch immer, auch in meinen Mandaten, zum integrierten Bestandteil die Grundsätze und Regeln einer Lernenden Organisation nach dem Vorbild des Crew-Resouce-Management (Wikipedia) der Luftfahrt zu lehren und erfolgreich in der Führungspraxis umzusetzen.
Die Luftfahrt lebt diese Führungs- und Arbeitsregeln seit fast 4 Jahrzehnten vor.
Kann man führen lernen? Wie kann man sich darauf vorbereiten? Fragen, die angehende Führungskräfte mir oft stellen.
Zur ersten Frage – kann man führen lernen?
Aus meiner Erfahrung, und ich habe meine erste Führungsposition mit 23 Jahren ausgeübt und seitdem viele Führungskräfte ausgebildet, kann man es bedingt lernen.
Warum bedingt?
Es gehört ein gewisses Talent dazu, ein gesundes Maß an Empathie und die zumindest im Grundsatz entwickelte Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kommunikation.
Und eine weitere Eigenschaft sollte entwickelt sein: die Liebe zu Menschen. Führen ist in erster Linie Vertrauenssache, also eine intakte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Beziehungen entstehen und leben immer auf der menschlichen Ebene. Als Führungskraft darf ich meine mir anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfe einer Sache sehen. Ein solches Benutzen von Menschenführt immer zu einer gestörten Beziehung und damit zu einer ineffizienten und fehleranfälligen Kommunikation.
Welchen Mix an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung benötige ich, um eine gute Führungskraft zu werden?
Die beiden besten Führungsschulen, die ich erlebt habe, waren die der Bundeswehr (in meinem Fall die Offiziersschulen der Marine) und die Ausbildung zum Flugkapitän nach dem Modell des Crew-Resource-Management.
In beiden Fällen stimmten Modell, Methodik und Didaktik zielrichtig für die darauffolgenden Führungsaufgaben.
Insbesondere das Crew-Resource-Management (CRM) lässt sich als Modell sehr gut in die betriebliche Führungspraxis überführen. Betreffend Methodik und Didaktik sind beide erwähnten Schulen, also die des Militärs als auch die renommierter Verkehrsfluggesellschaften für die Übertragung in Unternehmen und Organisationen gut geeignet.
Über die Inhalte des CRM der Verkehrsluftfahrt und den Transfer über die Lernende Organisation habe ich in meinen Videos und meinen Blog-Beiträgen schon viel geschrieben. Daher konzentriere ich hier auf die in beiden Führungsschulen gleiche Methodik und Didaktik mit denen angehende Führungskräfte zu guten Führungskräften entwickelt werden.
Die Kernpunkte sind:
Kommuniziert wird in klarer, prägnanter Empfängersprache und nicht in einer semi-psychologischen Sprachwelt, die zwar gut klingt, aber oft aussagelos und wenig über das tatsächliche Führungsverhalten aussagt. Und – sprechen Sie, wenn immer möglich, zu deutschen Muttersprachlern deutsch!
Theoretisches Wissen über Führung wird parallel zur praktischen Führung vermittelt. Getrennt oder Vorab gelehrter Theorie fehlt jeder Praxisbezug und das Wissen bleibt totes Wissen.
Fähigkeiten werden im Training und Mentoring der praktischen Führung gelehrt und vertieft. Eine angehende Führungskraft braucht Praxis, Praxis und nochmal Praxis. Ein führungserfahrener Mentor begleitet junge Führungskräfte im Führungsalltag.
Mentoren, die Führen nur aus Theorien kennen, können jungen Führungskräften kaum praktische Hilfestellung geben. Mentoren sollten Vorbilder guter Führung sein! Idealerweise ist der Mentor die eigene, erfahrene Führungskraft.
Angehende Führungskräfte brauchen zeitnahe Reflexion. Daher nutzen Mentoren bzw. Vorgesetzte und Instruktoren nach Trainings- und Praxiseinheiten das De-Briefing als festen Bestandteil der Ausbildung, manchmal mehrfach täglich.
Später folgen nach Phasen unbegleiteten Führungsalltages immer wieder Recurrent-Episoden, mal in Form von Trainings, mal als reine Reflexion mal in Kombination von beidem. Diese Recurrent-Abschnitte begleiten Führungskräfte ein ganzes Führungsleben lang. Hier werden nicht nur die klassischen Führungsthemen wie Kommunikation, Entscheiden und Stressverhalten gespiegelt und immer wieder korrigiert, sondern auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion trainiert, und letztlich bewertet.
Last but not least gibt es noch einen großen praktischen Unterschied beider Führungsschulen zur bei uns praktizierten betrieblichen Führung: der Auswahlprozess der Menschen, die überhaupt ein Angebot zur Führung von Menschen bekommen. Im Betriebsalltag entscheidet meist die fachliche Qualifikation, weniger die tatsächlichen Eigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) einer guten Führungskraft. So fallen in den namhaften Verkehrsfliegerschulen bis zu 80% der Bewerber durch. Weniger wegen fachlicher Defizite oder gesundheitlicher Mängel, sondern wegen ungeeigneter Persönlichkeitsmerkmale in Bezug auf Kommunikationsvermögen und Teamfähigkeit. Alpha-Menschen sind in der Regel keine guten Führungskräfte, auch im Cockpit nicht!
Gute Führung wird nicht durch formelle Titel gezeichnet. Gute Führung entsteht in der informellen Welt, der natürlichen Anerkennung als Führungskraft. Gute Führungskräfte sind beliebt, sie werden nicht verlassen, auch nicht, wenn es mal anstrengend wird. Gute Führungskräfte zeigen mit ihren Teams nachhaltige Spitzenleistung bei hoher Arbeitszufriedenheit, egal ob draußen die Sonne scheint, es stürmt oder schneit.
Eine informell anerkannte Führungskraft darf auf eine situationsgerechte Führungsdynamik zurückgreifen, die ihren Schwerpunkt in kooperativer und konsultativer Entscheidungsfindung hat.
Eine gute Führungskraft gibt gerne Verantwortung ab, sie macht sich ersetzbar. Das Team ist froh, wenn sie da ist, aber es ist keine Katastrophe, wenn sie mal nicht (mehr) da ist.
Einer meiner Mentoren sagte mir in meinen ersten Jahren als Führungskraft:
Erstklassige Führungskräfte stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige nehmen drittklassige.
So habe ich es mir zur vornehmsten Aufgabe gemacht, beim Antritt einer Führungsposition sofort nach Mitarbeitern/innen Ausschau zu halten, die mich ersetzen können.
Und – ich bin immer auf der Suche nach den Rohdiamanten unter meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, in denen gute Führungs-Eigenschaften schlummern. Das schöne ist, ich finde in jeder Organisation solche Menschen, ich muss nur nach den richtigen Eigenschaften schauen. Formelle Titel gehören bei mir nicht dazu!
In Phase 2 der Einführung einer Lernenden Organisation genügt es nicht mehr Wissen zu vermitteln und die erlernten Grund-Werkzeuge, wie z.B. FORDEC, zu trainieren.
Die Herausforderung besteht jetzt u.a. im richtigen Verhältnis zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung. Ideal wäre es, wenn sich beides deckt. Das ist jedoch Illusion und gelingt niemals.
Daher ist es neben einer richtigen, individuell angepassten und systematischen Kontrolle der Selbstwahrnehmung wichtig, auf welche Barrieren (z.B. Fehler) ich bei mir selbst, also in meiner Rolle, der Lernenden Organisation (Link zu meinem Blog-Artikel) achten muss.
Einer der größten Störer, der die Basis der Lernenden Organisation, die psychologische Sicherheit (Link zu meinem Blogartikel), sehr negativ beeinflusst, ist der Attribution-Error. Diesem Fehlertyp erliegen wir, egal in welcher Position und mit welcher Erfahrung, besonders häufig, neben dem Bestätigungsfehler und dem Plan-Continuation-Error.
So pflegen wir unsere Vorurteile, bewusst oder unbewusst.
Können wir das durch Selbstreflexion komplett vermeiden? Nein!
Egal wie gut wir darin sind, wir brauchen immer wieder Fremdreflexion, um den häufigsten menschlichen Fehlern und den daraus resultierenden Verhaltensmustern nicht zu erliegen. Das ist einer der Gründe, warum Verkehrspiloten regelmäßig in Checks und Recurrent-Trainings, also wiederkehrende Schulungen zu Themen des Crew-Resource-Managements (die Basis unserer Regeln der Lernenden Organisation) müssen.
In meinem kurzen Videoclip erläutere ich Ihnen aus der Praxis, wie sich der Attribution-Error zeigt und auswirkt.
In plötzlichen Krisen folgen wir unserem Unterbewusstsein. Und das wird schon aus Urzeiten von Aktivismus getrieben. Dabei fokussieren wir die (vermeintlich) größte Gefahr und widmen ihr unsere ganze Aufmerksamkeit. Was zu Zeiten des Säbelzahntigers noch ganz gut funktionierte, ist in komplexen Störfällen der heutigen Welt vollkommen untauglich.
Folge ich hier dem Bauchgefühl ist das meist der sichere Weg in eine fatale Fehlerkette.
James Reason, Daniel Kahnemann (Link zu unserer aktuellen Literaturliste) und Richard Taylor sind eine prominente Auswahl der Fehler- und Verhaltensforscher, die das Phänomen „Entscheiden“ seit Jahrzehnten genauer untersuchen und auch der Luftfahrt ab Anfang der 1980er Jahre Wege gezeigt haben, dass bis dahin dort tödliche Verhaltensmuster der Bauchentscheidung zu durchbrechen.
Neben dem Wissen darüber muss ich die Fähigkeit, nicht dem Bauch zu folgen, ständig trainieren. Die Fähigkeit ist flüchtig, wenn ich sie nicht ständig abrufe.
Diese Erkenntnis der modernen Verhaltensforschung hat die kommerzielle Luftfahrt in ihren regelmäßigen Trainings und Checks für Crews heute abgebildet. Jedes Crewmitglied hat die Pflicht, mehrmals jährlich diese umfänglichen Prüfungen zu absolvieren.
Sie sind fester Bestandteil des einzigartig erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management. Das wiederum ist die Basis für unseren Weg in die Lernende Organisation und ihren Regeln.
In meinem Video sehen Sie eine reale Situation, in der genau diese Regeln überlebenswichtig werden. Begleiten sie mich auf einem Flug von Innsbruck nach München, der plötzlich anders verlief als gedacht.
Die Zahl unplanbarer Ereignisse und deren Auswirkungen nehmen mit dem technologischen Fortschritt zu.
Entscheidungen haben eine immer kürzere Halbwertzeit.
Oft ist die Faktenlage für Entscheidungen großer Tragweite ziemlich dünn und nur sehr kurzfristig gültig.
Die gegenwärtige Pandemie ist mit dem erneuten Aufflammen der Maßnahmen nur ein Beispiel dafür.
Sind Veränderungen dieser Art wirklich sicher und erfolgreich zu meistern?
Meine Antwort und Erfahrung sagen eindeutig ja, in den allermeisten Fällen sind sie das.
Auf welcher Basis das in der Praxis nachhaltig funktioniert erläutere ich in diesem Video.
Immer wieder fragen mich Führungskräfte, dass sie es sich nicht vorstellen können, wie ein 1. Offizier dem Kapitän eines Verkehrsflugzeuges unwidersprochen in den Tod folgte, obwohl er den Fehler seines Chefs erkannte.
Im unten verlinkten Videoausschnitt des SRF sehen sie eine beeindruckende und zugleich erschütternde Rekonstruktion der letzten Minuten im Cockpit von Alitalia Flug 404 im Anflug auf Zürich im Jahr 1990. Der Absturz kostete alle Besatzungsmitglieder das Leben und wäre einfach vermeidbar gewesen, wenn die Piloten ein echtes Team gewesen wären.
Vor dem Wechsel des Führungs- und Arbeitsmodells in der Luftfahrt hin zum Crew-Resource-Management war das hier gezeigte Verhalten des Kapitäns gang und gäbe. So kam es fast wöchentlich zu Unfällen in der Verkehrsluftfahrt mit hunderten von Toten.
Bis Anfang der 90er-Jahre brauchte es, um einen Wandel der Führungs- und Fehlerkultur alleine in der westlichen Luftfahrtwelt nachhaltig durchzusetzen. Doch dann sank die Unfallquote steil und heute zählt die Kabine eines Verkehrsflugzeuges zum sichersten Aufenthaltsort weltweit.
Diese Mischung aus fehlender psychologischer Sicherheit, Gönnertum, Arroganz und dem Gefühl der eigenen Unfehlbarkeit spielt sich immer noch in sehr vielen hierarchischen Beziehungen in Unternehmen und Organisationen ab. Es verursacht zwar meist keine Toten, dafür viel wirtschaftlichen Verlust bis hin zur Existenzbedrohung, Leid und innere Kündigungen auf nahezu allen Ebenen.
Diese im Cockpit tödliche Mischung an Führungsverhalten ist den Kapitänen vor dem Crew-Resource-Management nicht bewußt gewesen. In Unternehmen ist sie es oft heute noch nicht.
Ein sicherer Ausweg aus Ineffizienz, fatalen Fehlerketten und Wettbewerbsunfähigkeit ist der Gang in die Lernende Organisation. Das weiß ich aus jahrelanger praktischer Erfahrung sicher.
Die Lernende Organisation und ihre von uns für die Praxis entwickelten Verhaltens-Regelwerke sind in meinem Modell dem Crew-Resource-Management eng angelehnt.
Über die Notwendigkeit häufiger und schneller Entscheidungen habe ich schon einige Artikel geschrieben. Plötzliche Veränderungen von innen wie außen erfordern immer mehr Entscheidungen, für die aktuelle Prozesse fehlen oder nicht (mehr) geeignet sind.
Mit FORDEC (Link zu meinem Video dazu) habe ich Ihnen im Rahmen des
Doch FORDEC ist nur ein Werkzeug, eine Struktur. Es benötigt Bedingungen und Voraussetzungen, um gut zu funktionieren.
Wie diese Voraussetzungen aussehen, erläutere ich Ihnen in diesem Video.
In meine Ausführungen fließen die neusten Forschungsergebnisse des renommierten Psychologen Daniel Kahnemann, publiziert u.a. in seinem neuen Buch „Noise“ ein.
Kahneman D, Sibony O, Sunstein CR (2021) Noise – Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. Siedler, München
Die Ziele der Lernenden Organisation sind messbar. Sie lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen abbilden.
Die Ziele sind:
● Effiziente Zusammenarbeit (Erhöhung des DB, Umsatz, Umsatz/MA, Eigenkapitalrendite)
● Fehlerarme Spitzenleistung (Anzahl der Reklamationen, DB, Kundenbindung)
● Stabilität und Sicherheit auch bei großen Veränderungen (Fluktuation, Eigenkapitalquote, Umsatzentwicklung, Entwicklung des Geschäftsmodels)
● Innovationskraft (Anzahl und Qualität von Dienstleistungs- oder Produktneuheiten, Marktbehauptung, Krisenstabilität, Adaption neuer Marktbedürfnisse)
● Zufriedenheit in allen Hierarchien (Fluktuation, Krankenstand)
Hinter jedes Ziel lassen sich diese Kennzahlen schreiben. Beispiele habe ich in Klammern dahinter geschrieben.
Wie das in der Praxis funktioniert und in welchen Schritten ich erfolgreich vorgehe, darüber berichte ich in diesem Video.
Führungskräfte eignen sich viel Wissen über Führen an, können das Erlernte jedoch in der Praxis häufig nicht umsetzen.
Hier liegt auch die Herausforderung im Veränderungsprozess hin zur Lernenden Organisation.
Deshalb setze ich auf eine seit vielen Jahren bewährte und von uns stets weiterentwickelte Kombination von Wissen, Trainieren und individuell angepasste, verbindliche Verhaltensregeln.
So kann ich mit Ihnen Ihr Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern/innen ganzheitlich, also geschlossen in die Lernende Organisation führen. In größeren Organisationen gehe ich stufenweise vor.
Gerne bespreche ich mit Ihnen als Entscheider wie das auch bei Ihnen funktioniert.
Ein Großteil aller Veränderungsvorhaben in Richtung Führungs- und Fehlerkultur scheitert nach der Vermittlung des Wissens. Nur das decken die meisten Angebote dazu ab.
Selten werden notwendige Fähigkeiten richtig und konsequent trainiert, noch wirklich darauf hingearbeitet, dass sich das Verhalten der Führungskräfte entsprechend ändert.
So wächst der Frust aller Mitarbeiter in allen Hierarchien.
Veränderung im Führungsverhalten scheitert an Menschen im Unternehmen, beginnend oben in der Hierarchie. Sie scheitert nicht an Strukturen, Digitalisierung oder anderen äußeren bzw. technischen Umständen!
In meinem Clip gehe ich auf die mir am häufigsten begegnete Herausforderung ein. Sie ist zugleich auch die schwierigste...
Vertrauen ist einer der meist gebrauchten Begriffe in der Führung.
Wir sprechen sehr viel darüber, haben in der Praxis jedoch bei Weitem nicht das, was wir uns als Vertrauen wünschen.
Warum haben in deutschen Unternehmen 80% der Mitarbeiter (auch Führungskräfte) innerlich gekündigt oder machen "Dienst nach Vorschrift"? (Gallup-Studie)
Weil genau das fehlt, worüber wir so gerne philosophieren, unser Verhalten aber nicht danach ausrichten – eine Vertrauensbasis für die Lernende Organisation.
In meinem Video erläutere ich in einfachen, klaren Bildern, was Führungskräfte erfüllen müssen um Vertrauen in einer Hierarchie aufzubauen. Vertrauen ist die Basis einer psychologisch sicheren Atmosphäre, und die ist das Fundament für effektives und fehlerarmes Arbeiten im Team.
Und, ich beschreibe im Video einen der größten Irrtümer, dem Führungskräfte dabei oft erliegen.
Führungskräfte sollen und wollen authentisch sein, das gehört heute zu den "must haves" guter Führung.
Doch wird der Begriff auch richtig verstanden?
Ich berichte Ihnen meine Erfahrungen dazu, und beschreibe Authentizität kurz, klar und prägnant, wie sie in einer Lernenden Organisation (Link zu meinem Blog-Artikel dazu) gemeint und gefordert wird.
Heute habe ich in meinem YouTube-Kanal meine erste Live-Premiere gesendet.
Meiner Live-Premiere sind zahlreiche Abonnenten gefolgt und haben auch den Chat belebt. War ein neues, schönes Erlebnis 😊 In den nächsten Tagen folgen weitere Live-Premieren und kurz danach Live-Streams via YouTube.
Sie sehen die Aufzeichnung des ersten, kurzen Edutainment-Events auf YouTube von heute. Hier tritt der Unterhaltungswert, weil es absolute Premiere war, in den Vordergrund. Das Crew-Resource-Management schwingt jedoch, die Kenner unter Ihnen werden es bemerken, auch hier mit ;)
Sowohl im Simulator-Trainingszentrum in Hamburg als auch in unseren Lüneburger Räumen haben wir mittlerweile professionelle Studiotechnik installiert. Neben Profiton (Funk) und bis zu vier 4k Proficams können wir via Regiepult auch zwei PC´s live einspeisen.
In Hamburg werden wir, neben den schon jetzt praktizierten Live-Trainings via ZOOM etc. im A320 Simulator (3 feste, eine bewegliche 4k-Cam im Cockpit) nun auch Live-Sendungen via YouTube mit Live-Chat veranstalten.
In Lüneburg haben wir zudem einen zweiten Flight-Simulator mit professionellem Equipment installiert, den ich ebenfalls als Screen zuschalten kann. So kann ich, z.B. in Abend- oder Wochenendveranstaltungen, ohne großen Aufwand live online alle Trainingsformate zum Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen professionell mit interaktiven Trainingseinheiten bedienen.
In wenigen Tagen bekommen wir für den neuen hochmodernen, virtuellen Simulator extrem schnelle und mobile Hardware, die dann alles in 4k flüssig darstellen kann.
Das System ist transportabel und so kann ich zukünftig, mit einem 4k-Beamer ausgestattet, Crew-Resource-Management-Trainings und Workshops auch bei Ihnen vor Ort anschaulich und mit nachhaltigem Trainingseffekt veranstalten.
Somit haben wir jetzt vier Formate für unsere Seminare und Trainings zur Verfügung:
In Hamburg live im professionellen A320-Simulator, wie er auch bei Airlines eingesetzt wird
Vor Ort beim Kunden mit einem virtuellen aber professionellen Flight-Simulator (ich setze auch hier den A320 ein)
Live Trainings und Seminare aus dem Cockpit in Hamburg via ZOOM etc.
Live-Edutainment Sendungen rund um das Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen und andere Settings. via YouTube.
Im Laufe des Jahres folgt noch ein VR-Training zum Crew-Resource-Management.
Alle Trainings und Seminare werden von uns mit unseren Partnern didaktisch und methodisch professionell für das jeweilige Medium designt und inhaltlich immer an aktuelle, wissenschaftlich gefestigte Erkenntnisse angepasst.
Gerne stehe ich Ihnen für ein Gespräch bei uns im Cockpit zur Verfügung, natürlich auch via ZOOM oder Ihr Videokonferenz-Tool.
Führungskräfte scheitern häufig in der Krise. Krisenmanagement müssen Sie trainieren, wenn es im Ernstfall funktionieren soll. Das machen Führungskräfte jedoch selten.
Für mich als Change- und Krisenmanager in Unternehmen und Organisationen sind solche Trainings ein „must have“ für meine täglichen Herausforderungen.
Im De-Briefing zu meinem Live-Mitschnitt eines extremen Notfalls im Cockpit schildere ich Ihnen die wichtigen Faktoren für gutes Krisenmanagement und begründe, warum sie für Führungskräfte in Unternehmen entscheidend sind.
In meiner Praxis erlebe ich zu oft, dass genau solche antrainierten, richtigen Verhaltensmuster im Management fehlen.
Der Weg in die Lernende Organisation (Buchtipp), also dem effektiven und fehlerarmen Umgang mit schnellen und heftigen Veränderungen endet nicht mit dem Wissen darüber. Sie brauchen Training, immer wieder und immer wieder. Gerade jetzt, zu Zeiten dieser Krise, wird das nicht selten überlebenswichtig.
Wir kommen aus mehr als einem Jahrzehnt glatter See. Jetzt ist die Lage zunehmend rauh bis stürmisch.
Machen sie sich fit für laufend schnelle und große Veränderungen. Sie sind der Alltag in unserer heutigen, global gesteuerten Wirtschaftswelt.
Gutes Führen und Entscheiden unter Druck gelingt Ihnen nicht alleine durch Theorie, Wissen und schlaue Bücher. Sie brauchen dafür Training und erfahrene Lotsen auf der Kommandobrücke. In der See- und Luftfahrt ist es auch für Kapitäne selbstverständlich, durch Lotsen und Instruktoren immer wieder reflektiert oder unterstützt zu werden. In Unternehmen und Organisationen fehlt diese Erkenntnis – und kostet jeden Tag viel Geld, Leid und Existenzen.
Diese Frage stellte Kapitän Chesley Sullenberger seinem 1. Offizier Jeff Skiles, wenige Momente bevor sie 2009 als Führungskräfte im Cockpit mit der perfekten Notwasserung ihres Airbus A320 auf dem Hudson River mitten in New York City eine Jahrhundertleistung vollbrachten.
Was meint diese Frage, ausgesprochen von einem Kapitän gegenüber seiner Crew?
Sie meint:
ich habe alles getan, was ich mir in dieser Situation vorstellen kann. Können Sie sich noch etwas anderes vorstellen, das uns helfen könnte, erfolgreicher zu sein, auch nur um einen Bruchteil?
Gute Teamleiter wissen, dass sie nicht alle Antworten haben und dass sie alle ihre Ressourcen einsetzen und ihr Team um Input bitten sollten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Ähnlich handelte Kapitän Al Haynes 1989, als seine Cockpit-Crew zu viert einen dreimotorigen DC 10 Großraumjet (United Flug 232) mit über 300 Passagieren und Crewmitgliedern komplett ohne Hydraulik und damit ohne Steuermöglichkeit über die Ruder, nur mit Hilfe der beiden verbleibenden Flächentriebwerke auf einer Notlandebahn auf dem Provinzairport Sioux City in Iowa so herunterbrachte, dass zwei Drittel der Menschen im Flugzeug und die komplette Crew die harte Notlandung überlebten.
Bis heute haben über 1000 Piloten versucht, das Manöver im Simulator nachzufliegen – ohne Erfolg!
Beide Kapitäne waren gut durch das Führungsmodell Crew-Resource-Management geschult und trainiert. Beide Führungskräfte zeigten mit dieser Führung bis dahin einzigartige Teamleistungen.
Und jetzt fragen Sie, wo liegt die Botschaft?
Das kann ich Ihnen leicht beantworten: diese Frage höre ich in den Führungsetagen von Unternehmen, Kliniken und Organisationen so gut wie nie! Warum nicht?
Meine Erfahrung in der Praxis ist: Investoren sollten unbedingt ESG (Environment, Social, Governance) in die Unternehmens-Bewertung einbeziehen. Bilanzen und Excel-Sheets mit Modellprognosen zeigen zunehmend nicht mehr die Zukunft eines Unternehmens an.
Unternehmen scheitern vor allem an ihrer Governance, sprich Führungskultur und Führungsfähigkeit, nicht an Ihren Bilanzkennzahlen.
