Freitag, 31. August 2018

Die 8 Phasen von Veränderungsprozessen – und ihre Konsequenz

Change-Prozesse scheitern in 80 % der Fälle. Das ist hinlänglich bekannt, zig-fach kommentiert und es wird trotzdem nicht besser.

Warum scheitern "Changes" so oft?

Der weltberühmte Fehlerforscher James Reason liefert in seinem gut lesbaren "Abschieds"-Werk A Life in Error eine gute Begründung. Dass ich von dieser Herleitung so überzeugt bin, liegt an der Parallele zur Geschichte des Crew-Resource-Managements (CRM) der Luftfahrt.


Es durchlief genau diese Phasen. 10 Jahre dauerte es, bis sich erste Erfolge eines bahnbrechenden Kulturwechsels einstellten: zuerst in Cockpit und Kabine und heute in allen operativen Bereichen der Verkehrsluftfahrt.
Die Airline-Chefs und Luftfahrtbehörden behielten trotzdem ihr Ziel im Auge – verbunden mit der dafür notwendigen Hartnäckigkeit und Ausdauer.
Heute ist CRM das fehlerärmste und effizienteste Führungs- und Arbeitsmodell der Welt. Und: es ist enorm resistent gegen Sparzwang und Rationalisierung, wie die Entwicklung der Budget-Airlines zeigt.

Die von Reason beschrieben 8 Phasen eines Change-Prozesses


Phase 1 : Alles ist gut
Niemand sieht die Notwendigkeit einer Veränderung. Alle Manager sind zufrieden mit den Status quo. Sie glauben, sie haben KEIN Qualitäts- und Führungsproblem. Sie sind zufrieden mit der Art und Weise, wie sie ihre Effizienz steigern und Kosten einsparen.

Phase 2: Es muss sich etwas ändern. Wir wissen nicht, was
Die Manager erkennen die Notwendigkeit für Veränderungen, wissen aber nicht, in welche Richtung das gehen soll. Alle bisherigen Versuche sind fehlgeschlagen, die Öffentlichkeit hat sie dafür scharf kritisiert. Die bisherigen Qualitäts- und Führungsmaßstäbe erkennen sie als unzureichend, die Unzulänglichkeiten in der Fehler- und Führungskultur verstehen sie jedoch nicht oder ignorieren sie.

Phase 3: Wir wissen, was. Wir wissen nicht, wie
Das Management weiß, was es verändern muss, weiß aber nicht mit welchen Mitteln das geschehen soll. Sie erkennen, dass die bisherigen Maßstäbe ihrer Fehler- und Führungskultur nicht mehr angemessen sind. Sie wissen jedoch nicht, wie sie diese Kultur verändern können.

Phase 4: Wir wissen, wie. Wir glauben nicht, dass wir es schaffen
Das Management hat das Know-how für die notwendigen Veränderungen der Fehler- und Führungskultur erworben, zweifelt jedoch, ob das Unternehmen dafür bereit ist. Die laufenden Projekte übersteigen schon jetzt ihr Budget. Das Unternehmen hat Personalengpässe und Projekte, die im Moment wichtiger sind. Man verschiebt die Veränderungsvorhaben auf später.

Phase 5 : Nur kosmetische Veränderungen
Man fängt an, notwendige Veränderungsprozesse einzuleiten, jedoch nur in kosmetischer Form. Man sucht Abkürzungen auf dem Weg zum Ziel. Der Prozess wird weder verfolgt, noch auf seine Wirkung überprüft.

Phase 6: Änderungen zeigen keinen Erfolg
Man setzt Veränderungen um, stellt aber fest, dass sie keinen Vorteil erzeugen. Das Modell der veränderten Kultur passt nicht zur realen Welt.

Phase 7: Erfolg zu kurzfristig
Die Veränderung fängt an Früchte zu tragen, taugt jedoch nicht für die zukünftigen Herausforderungen. Das Modell ist nicht flexibel genug für unvorhergesehene und störende Ereignisse im Markt.

Phase 8: Erfolgreiche nachhaltige Umsetzung
Die Veränderung der Arbeits- und Führungskultur ist erfolgreich gelungen und stabil etabliert. Die neue Unternehmenskultur hält Schritt mit den sich schnell verändernden Anforderungen im Markt. Sie bringt dem Unternehmen kontinuierlich Vorteile in Effizienz, Qualität und Wettbewerb. Die Mitarbeiter haben attraktive Perspektiven und eine hohe Motivation.

Reason fand weiter heraus, dass jedes Unternehmen oder Organisation alle diese Phasen durchmacht und, dass nur die letzten beiden (7+8) wirklich sicht- und messbaren Erfolg bringen.

Die meisten Unternehmen brechen bereits bei Phase 3 oder 4 ab und beginnen irgendwann von vorne –  um wieder dort zu enden. Welchen Schaden und Frust das für Unternehmen und Mitarbeiter auslöst, können Sie sich vorstellen. Wir erleben es jeden Tag in der Praxis.

Reason wäre als Fehlerforscher nicht so erfolgreich, wenn er nicht auch die Gründe und Verhaltensmuster für das frühe Scheitern von Veränderungsprozessen erforscht hätte.

Darüber schreibe ich im nächsten Artikel ;)

Hier noch einmal das erwähnte Buch:

Reason, J. (2013) A Life in Error - From Little Slips to Big Disasters, Ashgate, Farnham, England, Burlington, USA.

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Montag, 20. August 2018

Druck ja – Stress nein

Es gibt Situationen, in denen Sie (plötzlich) unter großen Druck geraten. Das kennen Sie sicher auch aus Ihrem Arbeitsleben.
Im Crew-Resource-Management (CRM) wissen wir: wer jetzt unter Stress handelt begeht mit hoher Wahrscheinlichkeit fatale Fehler. Doch, wie vermeiden Sie gerade dann Stress?

Im Video zeige ich Ihnen ein Beispiel, wie Sie das Stressproblem in den Griff bekommen – und es dabei noch klar kommunizieren können.


Nach diesen Regeln gehe ich vor:


  • Fly the Aircraft first

Nur ein kontrolliert fliegendes Flugzeug hat überhaupt noch eine Chance.

Parallele: Halten Sie Ihren Geschäftsbetrieb aufrecht und leistungsfähig.

  • Benenne vollständig und eindeutig das Kern-Problem

In diesem Fall das Feuer, nicht der damit verbundene Triebwerksausfall und daraus folgenden Systemausfällen.

Parallele: Dringen Sie zum wirklichen Problem (Ursache) vor und halten sie sich nicht mit nebensächlichen Symptomen auf. Oft ist es in Krisen z.B. die Liquidität, die den wirklichen Engpass bildet.

  • Beachte die Anti-Stress-Regel
Portionieren-Sequenzieren-Delegieren
 – unter Stress machen Sie bis zu 1000-mal mehr Fehler, daher ist die Anwendung dieser Regel überlebenswichtig.

FOR-DEC hilft Ihnen, in Situationen, die nicht in Verfahren geregelten sind, die richtige Entscheidung zu treffen. In diesem Fall, wegen des nicht verlöschenden Feuers, schnellstmöglich sicher zu landen. Treffen Sie unter Druck keine Entscheidungen aus dem Bauch, vermeiden Sie Aktivismus und bewahren Sie Ruhe!

  • Behalte die Übersicht
Das Feuer ist direkt nach dem Start, in sehr niedriger Flughöhe ausgebrochen (130 Meter Flughöhe). Hier ist die Regel „Fly the Aircraft first“ essentiell.

Zuerst musste das Flugzeug stabilisiert, dann das Feuer bekämpft werden.

Mein amerikanischer Instruktor sagte in so einer Situation zu mir: Let it burn, fly the aircraft!
Sehr hilfreich ist ferner, dass ich navigatorisch mit einfachen Mitteln umgehen kann und darin trainiert bin. So konnte ich mich voll auf den kürzest möglichen Landeanflug mit der stark eingeschränkten Maschine auf die kurze Piste konzentrieren.

Hier hilft nur häufiges Trainieren, keine Bücher, keine Theorie!
Parallele: Mindestens der Chef muss immer die Übersicht behalten und Ruhe ausstrahlen, sonst läuft die Situation aus dem Ruder. Sie haben als Führungskraft Vorbildfunktion!



Mit diesen 5 Punkten bleiben Sie ruhig, sicher handlungsfähig und umschiffen die Klippen unvorhersehbarer Ereignisse bei schnell wechselnden Umgebungsfaktoren.

Sie haben oft Hilfen, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind, Ihr erfolgreiches Handeln aber sehr wirksam unterstützen. In meinem Beispiel sind das:

  • Checklisten und Verfahren – sie helfen mir, meine mentale Leistung auf das Unvorhersehbare zu konzentrieren
  • Das Flight Management System und den Autopiloten – beide reduzieren deutlich die Arbeitsbelastung und ermöglichen es mir, reine Steueraufgaben des Flugzeuges an den Computer zu delegieren
  • Die Flugverkehrskontrolle – sie schafft mir Freiräume und gibt navigatorische Unterstützung

Im Stress-Coaching trainiere ich mit Ihnen im Cockpit diese Verhaltensweisen und Regeln so nachhaltig, dass Sie sie in Ihrem beruflichen Umfeld anwenden können.

Sie lernen sich selbst unter Druck kennen – und Sie trainieren aus Ihrem individuellen Verhaltensmuster Ihre persönlichen Anti-Stress Schwerpunkte.

Mittwoch, 15. August 2018

Wieviel Fehler kann sich Ihr Unternehmen noch leisten?



Tauchen sie in meinen Vorträgen mit mir in die Welt des erfolgreichsten und fehlerärmsten Führungs- und Arbeitsmodells ein – dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Entdecken auch Sie die Transfermöglichkeiten dieser wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Führungs- und Arbeitsmethode für Ihr Unternehmen.



Meine Themen sind Ihr Alltag, durch meine Erfahrung kenne ich Ihre Herausforderungen.

Montag, 13. August 2018

Kleine Ursache - große Wirkung – Verfahren und FOR-DEC in der Praxis

In meinem Video zeige ich Ihnen ein Beispiel aus der Praxis, wie gute Verfahren, im Zusammenspiel mit dem Entscheidungs-Findungs-System FOR-DEC, gute und klare Entscheidungen fördern.
So vermeiden Sie Fehlentscheidungen die zu fatalen Fehlerketten wachsen können.
In der Luftfahrt bedeuten solche Fehlerketten nicht selten den Tod vieler Menschen.

Im Unternehmen führen sie zu Ineffizienz, erheblichen finanziellen Verlusten bis zur Existenzgefährdung – und wachsender Perspektivlosigkeit bei Mitarbeitern.

Mittwoch, 8. August 2018

Erfolgreich arbeiten am Limit (Teil 2 von 4)

Willkommen beim 2. Teil (hier ist der 1.) meiner vierteiligen Reihe mit konkreten Tipps für erfolgreiches Arbeiten am Limit – aus der Praxis des Crew-Resource-Managements (CRM).

Immer mehr Menschen arbeiten unter hohem Druck.
 Sie geraten dabei unter Stress und in Zeitnot. So machen sie mehr Fehler als nötig, was den Druck wiederum erhöht. Ein bedrohlicher Kreislauf entsteht.



Wollen Sie Ihre Aufgaben fehlerarm, effizient, mit hoher Team-Motivation und ohne Überlastung erreichen, richte ich heute Ihr Augenmerk auf vier weitere Punkte aus der Cockpit-Praxis:

1. Nehmen Sie sich Zeit


Im Cockpit lernen wir, dass Zeitdruck oft subjektiv entsteht. Wir lösen ihn selbst aus.
 Als Führungskraft sind Sie gewohnt, sofort Antworten zu geben und stets unverzüglich in irgendeiner Form zu handeln.
Dieser Aktivismus löst meistens schon Zeitdruck aus. Solch unpräzises Handeln und Kommunizieren verschwendet Zeit und erzeugt Stress.
Machen Sie – speziell für Vorhaben außerhalb der Routine – eine klare, realistische Zeitplanung.
 Beziehen Sie dabei Ihr Team mit ein. Arbeiten Sie von Anfang an ruhig und kommunizieren Sie klar, direkt und offen alle Informationen.

2. Vereinbaren Sie verbindliche Verfahren und Regeln – auch in der Kommunikation


Das gilt für alle Situationen – in Routinen und für überraschende Ereignisse.
 Im Cockpit nutzen wir für Aufgaben außerhalb geregelter Verfahren und Checklisten das Entscheidungs-Findungs-Modell FOR-DEC.
Damit habe ich auch in Unternehmen sehr gute Erfahrung gemacht, vor allem in Change- und Stress-Situationen.

Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten die Regeln und Verfahren verstanden haben und anwenden können.
 Nutzen Sie die Beiträge Ihrer Teams, um Prozesse zu verbessern. Kommunizieren sie das eindeutig! Und – auch die Kommunikation im Beruf erfordert Regeln, die für alle verbindlich sind.
Gute Kommunikation ist klar, prägnant, direkt und rechtzeitig.
 Seien Sie darin Vorbild.


3. Sehen Sie ungeplante Ereignisse als Normalfall an


Genau dafür gibt es das Modell FOR-DEC. Im Cockpit arbeiten Sie ständig mit unvorhersehbaren Ereignissen. Trainieren Sie regelmäßig den Umgang mit Situationen außerhalb geregelter Verfahren. Piloten machen das bis zu sieben Mal im Jahr. Ohne laufendes Training wären Crews nicht in der Lage, sicher und fehlerarm zu fliegen.

4. Trainieren Sie Kommunizieren, Entscheiden und Stressmanagement


Sie können das nicht aus einem Buch oder in der Theorie lernen. Eine wesentliche Erkenntnis der Forschung im Crew-Resource-Management (CRM) ist: Trainings und Audits sind unverzichtbar für ein funktionierendes Qualitätsmanagement. Das gilt auch für die obersten Etagen!

Oder, was würden Sie davon halten, wenn die Trainings der Cockpit-Crew ohne Kapitän stattfinden? Mit seinem vorbildhaften Verhalten beeinflusst der Kapitän nicht nur das Verhalten seiner Crew – er bestimmt es.
Erst als sich der Kapitän vom „Helden der Lüfte“ zum effektiven und vorbildlichen Teamplayer wandelte, war die Mission des CRM erfolgreich.
Heute ist es das fehlerärmste Arbeits- und Führungsmodell weltweit, trotz enormem Wettbewerbsdruck und schnellen, flexiblen Abläufen.

Montag, 6. August 2018

Fakten – die Basis einer guten Entscheidung...

...und genau da fängt das Problem an.

Ohne Übung gelingt auch Ihnen das Sammeln von Fakten kaum, egal ob Sie erfahrene Führungskraft, Nachwuchsmanager oder einfach nur unter Freunden sind.
Ich erlebe täglich, dass es Menschen – in allen Positionen und Lebenslagen – sehr schwerfällt, Fakten von Vermutungen und Bewertungen zu trennen.
Warum das gerade in Hierarchien fatale Folgen für Entscheidungen provoziert, erläutere ich Ihnen in meinem kurzen Clip.

Donnerstag, 2. August 2018

Gute Kommunikation – der Empfänger steht im Mittelpunkt

Der Empfänger steht im Mittelpunkt guter Kommunikation – und da steht er immer im Weg.
Das denke ich oft, wenn ich Gespräche zwischen Mitarbeiter und Chef verfolge.

In der Luftfahrt ist effiziente, gute und offene Kommunikation überlebenswichtig. Egal ob zwischen Pilot und Copilot, der übrigen Crew oder mit der Flugverkehrskontrolle.
 Richtige Kommunikation verhindert meistens den Beginn einer fatalen Fehlerkette.
Daher hat das Crew-Resource-Management (CRM) dem Element Kommunikation eine Schlüsselfunktion gegeben.



Ohne richtige Kommunikation kommen Sie gar nicht zu den nächsten Schritten in der CRM-Methodik.
Wenn man sich nicht versteht, kann man nicht führen, nicht entscheiden und auch kein Stressmanagement wirksam gestalten.

Am Anfang meiner Trainings im Cockpit nenne ich den Teilnehmern vier eigentlich einfach klingende Kommunikationsregeln aus dem CRM.

Am Beispiel im Video zeige ich Ihnen, dass Sie vorher nicht nur sehr genau überlegen sollten, was Sie wann sagen, sondern auch einen weiteren entscheidenden Punkt:
Sie müssen immer die Sprache des Empfängers sprechen.


Es nicht schwer, etwas in langen Texten auszudrücken – es ist schwer, Botschaften in wenigen Worten so auf den Punkt zu bringen, dass sie verlustfrei und ohne Missverständnisse ankommen!
Um das als Sender richtig zu machen, brauchen Sie die volle Situationsübersicht (sehr gute Vorbereitung), Fachkenntnisse und Training – immer wieder und immer wieder.