Unternehmen brauchen nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen

“Many leadership development programs focus on learning about leadership. But organizations need better leaders, not managers who are more knowledgeable on leadership.”

Das sagt Henry Mintzberg

(Meine Übersetzung: „Führungskräfte-Entwicklung konzentriert sich häufig auf Wissen über Führung. Aber die Unternehmen brauchen bessere Führungskräfte, nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen.“)

Das Ergebnis beschreibt Mintzberg in seinem Video recht deutlich, hier einige Aussagen:

• Führungskräfte handeln sprunghaft, unterbrechen ohne Struktur und klares Ziel laufende Prozesse
• Führungskräfte denken meistens kurzfristig
• Führungskräfte verursachen Hektik
  
• Die Strategien der Führungskräfte stammen selten aus einem geplanten und durchdachten Prozess. Sie werden aus kurzfristiger Ergebnisorientierung oder Notfällen betrieben
• Führungskräfte kann man nicht im Klassenraum aus Büchern ausbilden

Henry Mintzberg gehört zu den erfolgreichsten und anerkanntesten Managertrainern der Welt. Seine Erkenntnisse hat er nicht aus Büchern oder der Universität, sondern aus der Praxis in Unternehmen aller Branchen.

Das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt kommt nach mehr als 30 Jahren Praxis und 5 Entwicklungsstufen genau zu den gleichen Ergebnissen:

Führen KANN man nicht nur lernen, man MUSS es!

Dazu bedarf es eines lehrtauglichen, wissenschaftlich fundierten Modells und ständigen Trainings.

Eine gute Fachkraft ist noch lange keine gute Führungskraft.

Das war damals die bittere Erkenntnis in der Verkehrsluftfahrt.
Fachlich sehr gut ausgebildete Flugkapitäne mit jahrzehntelanger Erfahrung und eine ausgereifte technische Umgebung reichten nicht aus, die Flugzeuge zu einem wirklich sicheren Verkehrsmittel zu machen.
Erst durch die Umsetzung des CRM mit Hilfe vieler Trainings entstanden aus vermeintlichen Teams echte Teams, ausgestattet mit wirkungsvoller Teamintelligenz.
Fortan gingen die Unglücke bei den Airlines um über 90% zurück.

Die meisten Unternehmen stehen in Sachen Führungsqualität und Teamintelligenz dort, wo die Luftfahrt vor dem CRM, also vor 1980, gestanden hat.
Die Ergebnisse können wir täglich in der Zeitung lesen.

Mintzberg setzt in Managerworkshops auf realistische Simulationen und die Peer-Group, genau wie das Crew-Resource-Management.

Nur wenn das Training starke Emotionen auslöst, die sofort verarbeitet und in Erkenntnisse umgesetzt werden, ist es wirklich nachhaltig.

Eine Trainingsmethode, die ich mit 30 Jahren praktischer Führungserfahrung zu 100% richtig finde.
Daher setzen auch wir darauf.

Die Geschichte von sogenannten und echten Teams

Wir sind schon ein tolles Team!

Sie kennen diesen Satz. Auch ich habe ihn sehr oft in Unternehmen und Kliniken immer wieder gehört.

Ja, alle verstehen sich gut, haben Spaß miteinander, verbringen sogar einen Teil ihrer Freizeit zusammen – aber ein echtes Team sind sie nicht!

In der Luftfahrt war genau diese Tatsache bis in die 1980er-Jahre das Problem.
Das war eine der ersten Erkenntnisse in der Erforschung der Flugzeugabstürze. Sie führte zur Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM).
Trotz guter Laune und erfüllender Arbeit werkelte jeder neben dem anderen her, anstatt mit ihm zusammen zu arbeiten.
Es fehlten die Regeln der effektiven Kommunikation, die das CRM später als so entscheidend beschrieben hat.
Es fehlten die Voraussetzungen, die aus einem sogenannten Team ein echtes Team werden lassen.

Die entscheidenden Bedingungen für ein echtes Team beschreibt Harvard-Professor J. Richard Hackman wie folgt:

1. Ziel

Eine erstrebenswerte Vorstellung von der gemeinsam zu leistenden Arbeit und dem dazugehörigen Ziel

2. Struktur

Eine geeignete Arbeits- und Kompetenzstruktur sowie klare Rollenverteilung im Team

3. Organisation

Eine fördernde Organisation und Umgebung im Unternehmen

4. Training

Ein regelmäßiges, professionelles Training für Teamarbeit

Diese Bedingungen herzustellen ist anspruchsvoll. Es braucht dazu präzise Regeln, vor allem für Kommunikation, Entscheidungsfindung und den Umgang mit Fehlern.

Die Rollen müssen klar und eindeutig verteilt und untereinander zweifelsfrei bekannt und akzeptiert sein.
Das gilt selbstverständlich auch für die Rolle des Teamleiters.
Die Auffassung, man benötige den Teamleiter gar nicht, widerspricht allen Studien und Erfahrungen aus der Praxis.
Trotzdem ist diese Auffassung – vor allem bei Startups – nicht selten vertreten.

Zur förderlichen Organisationsstruktur gehört auch die Standardisierung von sich wiederholenden Prozessen – inklusive Checklisten.
Alle Prozesse sind immer wieder auf ihr Standardisierungspotential zu überprüfen und anzupassen. Ein Punkt, den ich in den wenigsten Unternehmen gut erfüllt gesehen habe.

Wo finden wir funktionierende, echte Teams außerhalb der Verkehrsluftfahrt?

Zum Beispiel bei erfolgreichen Fußballmannschaften. Sie erfüllen – inklusive Trainer und Vereinsführung – die oben genannten Voraussetzungen und auch nahezu alle Elemente des Crew-Resource-Managements.
Sie sind damit einfach besser, effizienter und fehlerärmer als andere Mannschaften, die unter gleichen äußeren Bedingungen und Regeln antreten.
Alle spielen auf demselben Rasen, haben identisches Wetter und eine perfekte Ausstattung und Qualifikation der Individuen.
So kommt es, dass ein Spieler beim Wechsel der Mannschaft plötzlich enorme Leistungssteigerung zeigt – oder das Gegenteil – obwohl sein Fachwissen, seine Erfahrung und Kondition exakt gleich geblieben sind.

Der Unterschied zwischen den Mannschaften besteht in der mehr oder weniger gut entwickelten und gepflegten Teamintelligenz!

Die Leistung eines intelligenten Teams ist von einzelnen Teammitgliedern nebeneinander her – also von Teams, die keine echten Teams sind, sondern nur so heißen – nicht zu erbringen.
Egal wie viel Mühe sich die Individuen auch geben.

Es nützt demnach nichts, sogenannte Teams personell aufzustocken oder Teammitglieder darin auszutauschen, weil sie bisher nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben.
Auch reicht es nicht, im Team die Voraussetzungen zu schaffen, aber die Umgebung und Organisationstruktur unangepasst zu lassen.
Alle Bedingungen müssen ständig erfüllt sein, um ein echtes Team zu bilden und zu erhalten.

In der Verkehrsluftfahrt ist das gelungen.
Dafür wurde das lehrbare Führungs- und Arbeitsmodell CRM entwickelt und ist in seiner 5. Entwicklungsstufe nach 30 Jahren immer noch einzigartig erfolgreich.
So erfolgreich, dass nicht nur Flugzeugcrews darin geschult und immer wieder nachgeschult werden, sondern auch Fluglotsen, Flugzeugtechniker und Flughafenpersonal.
Da es bisher nichts vergleichbar Erfolgreiches gibt, interessieren sich auch immer mehr Kliniken und Firmen, die an ihrer Unternehmenskultur arbeiten wollen, für das CRM.

Ein angstfreies, bestrafungsfreies und offenes Fehlermanagement ist nur in echten Teams möglich. Es ist das krönende und erstrebenswerte Ziel eines Veränderungsprozesses, der ständig gepflegt und weiterentwickelt werden muss.

Der gewinnbringende Nebeneffekt sind zufriedene, erfüllte Mitarbeiter und Vorgesetzte, niedrige Krankenstände und geringe Fluktuation.

Erste ROI-Berechnungen auch außerhalb der Luftfahrt, zum Beispiel in US-Kliniken, die CRM eingeführt haben, sind so beeindruckend, dass niemand mehr an diesem Weg zweifeln wird, ist er erst einmal ernsthaft beschritten.

Wann fangen Sie an, echte Teams zu formen um dauerhaft in der ersten Liga zu spielen?