Wie führt man Männer – als Frau?

Frauen führen anders. Das ist hinlänglich bekannt, bewundert, geschätzt und auch erfolgreich.
Nur – Frauen müssen dort erstmal hin, in die Führungsposition.
Und da steht die Front der Männer eisern um das zu verhindern. So die politisch korrekte Darstellung.

Doch stimmt diese Sichtweise überhaupt?

Ich spreche sehr viel persönlich mit weiblichen Führungskräften. Überrascht stelle ich fest, dass sie häufig gar nicht ganz nach oben wollen. Auf meine Frage, warum denn nicht, bekomme ich oft die Antwort: „Ich habe keine Lust immer die Ellenbogen einzusetzen. Das ist in der Männerwelt da oben aber üblich.“

Der deutsche Evolutionsbiologe Axel Meyer von der Universität Konstanz fasste 2015 die Studienlage der psychischen Geschlechterunterschiede wie folgt zusammen:

„Frauen verfügen statistisch gesehen über ein umfangreicheres Vokabular, besseres sprachliches Ausdruckvermögen, mehr Empathie, schnellere Auffassungsgabe, besseres Vorstellungsvermögen, bessere Gefühlserkennung, eine höhere soziale Sensibilität und eine bessere Feinmotorik.


Männer haben eine ausgeprägtere Aggressivität, bessere räumlich-visuelle Fähigkeiten, mehr Durchsetzungskraft, können besser systematisieren, besser Landkarten lesen, besser mentale/3-D Rotationen nachvollziehen und besser eine Form in einem größeren Design finden.“
Auch hier gilt die Gaußsche Verteilungskurve, sodass es natürlich Ausnahmen gibt.

Auch Ulrich Kutschera, weltweit anerkannter Physiologe und Visiting Scientist an der Stanford University bestätigt im Jahr 2016 diese Studienlage.

Nachlesen können Sie das auch im neuen Werk des Psychiaters Raphael M. Bonelli aus Wien in seinem Bestseller „Männlicher Narzissmus“.
Das Bild der narzisstischen Persönlichkeitsstörung tritt zu 80% bei Männern auf.

Lässt man die unterschiedlichen Eigenschaften der Geschlechter mal vor dem geistigen Auge ungefiltert aufeinander los, so kann ich mir recht gut vorstellen, warum Frauen im Top-Management so selten sind oder dort nur eine kurze Gastrolle spielen (wollen).

Dabei lasse ich die oft stärkere Familienorientierung der Frau (das ist biologisch so gewollt) mal ganz bei Seite. Männer bekommen eben keine Kinder, auch wenn der geneigte genderorientierte Gesetzgeber das wohl gerne ändern möchte, wenn er könnte.

Nahezu alle Frauen, die ich in unterschiedlichen Führungspositionen spreche oder die für eine Führungsposition anstehen, lehnen eine gesetzliche Frauenquote ab.
Wer will schon eine Quotenfrau sein? Das ist Führungskraft zweiter Klasse und kann keine Lösung sein!
Der Ansatz unserer lieben amtierenden Familienministerin löst aus meiner Sicht nicht ein Problem in dieser Hinsicht.
In Norwegen hat man das versucht, es ist gescheitert, da Unternehmen entsprechend einer möglichen Gesetzesumgehung verändert wurden.

Wie kann man dann mit den biologisch bedingten, unterschiedlichen psychischen Profilen umgehen, um Frauen und Männern gleichermaßen den Weg ins Top-Management attraktiv zu gestalten.
Beide Geschlechter müssen das wollen, die Voraussetzungen dafür schaffen und davon überzeugt sein, dass die betreffenden Unternehmen, Kliniken oder Organisationen den harten Bedingungen im globalen Wettbewerb so auch gewachsen sind und sogar besser aufgestellt sind als vorher.

Frauen wie Männer müssen gleichermaßen ihre psychische Authentizität bewahren dürfen.
Wohin eine unreflektierte, ideologisch vergiftete Emanzipationsbewegung führt, wurde uns schon reichlich vorgelebt. Frauen wollen keine Männer werden und wollen keine Männer, die zu Frauen geworden sind – und umgekehrt.

Für mich steht fest: verabschiedet sich die Führungskultur nicht von den militärischen Strukturen des 19. Jahrhunderts, wird sich auch an der Quote der Frauen in hohen Positionen faktisch nichts ändern, Gesetze hin oder her.

Mit dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt und seinem Transfer in die Führungsetagen öffnet sich ein neuer, praxisbewährter Weg zu genau einer solchen positiven Veränderung.

Es definiert ein wissenschaftlich fundiertes, erprobtes, menschenfreundliches, effizientes und fehlerminimiertes Regelwerk für Führungskräfte, mit dem beide Geschlechter ihre unterschiedlichen Fähigkeiten in einer Welt vereinen können, ohne ihre jeweiligen positiven Seiten aufzugeben.

Frau bleibt Frau und Mann bleibt Mann.

CRM eröffnet den Weg zu „echten“ Teams.
Diese „echten“ Teams sind „sogenannten“ Teams nicht nur in Leistung und Effizienz hoch überlegen, sie arbeiten auch wesentlich stress- und reibungsärmer, egal wie die Geschlechter verteilt sind.

Echte Teams eröffnen neue Möglichkeiten von effektivem, leistungsorientierten Jobsharing auch in hohen Führungspositionen. Das ist nicht nur für den Wunsch, Familie und Beruf in Einklang zu bringen, sehr förderlich.

CRM fördert und definiert klare Rollen, so dass jeder im Team seine Stärken leben kann.
CRM vereinbart klare und effiziente Kommunikations- und Verhaltensregeln, die Kompetenz, Wohlwollen und Vertrauen fördern und gewinnbringend machen, egal ob zwischen Mann und Mann, Frau und Frau oder Frau und Mann.
CRM war in der Luftfahrt der Durchbruch für die volle und selbstverständliche Anerkennung der Frau auf dem Kapitänssitz.

Für Frauen in Führungspositionen ist das Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management ein idealer Weg, das Miteinander von Frau und Mann zu harmonisieren, ohne das Leistungsprinzip damit zu schwächen.
Es überzeugt auch den Mann und lehrt ihn sanft das Wollen zur Veränderung.

In Cockpit und Kabine ist das Miteinander der beiden
 Geschlechter – auch in einer Hierarchie – mittlerweile selbstverständlich geworden.
Nutzen auch Sie das für Ihren Weg als Frau auf dem Chefsessel.

Wir bieten dazu, aufgrund zunehmender Nachfrage, speziell für Frauen Coachings und Seminare an, die Ihnen neue Möglichkeiten aus dem CRM für Ihre Führungsaufgabe in einer Welt aus Frauen und Männern zeigt und trainierbar macht.

Aus Fehlern konsequent lernen

So geht die Luftfahrt mit Fehlern und deren Ursachenforschung um. Ein auch für Nicht-Piloten gutes und verständliches Beispiel, wie konsequent im Crew-Resource-Management die Fehlerforschung funktioniert und wie Verfahren daraus ständig verbessert werden. 

Ein Beispiel aus Deutschland im Jahr 2015

Und wie ist das bei Ihnen im Unternehmen?

„Führung bedeutet für mich, auf einen bestimmten Weg gebracht zu werden.“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema "gutes Führen"

Welche Führungspersönlichkeit schätzen Sie persönlich? 

Ganz spontan fällt mir da als Erstes Chesley Sullenberger ein – der Flugkapitän der US Airways, der 2009 nach einem Triebwerksausfall diese spektakuläre Notwasserung auf dem Hudson hingekriegt hat. Der hat alles richtig gemacht. Dank seines jahrelangen Trainings, der Erfahrung von über 20.000 Flugstunden und mit der richtigen Eingebung, war er in der Lage, die perfekte Entscheidung zu treffen. Sein Leben wird seither von diesen drei dramatischen Minuten geprägt. Das fasziniert mich, denn es hätte auch anders kommen können. Ist es aber nicht, Gott sei Dank.

Sie selbst haben lange als Führungskraft gearbeitet und sind gewohnt, selber „voraus“ zu gehen. In welchen Situationen in Ihrem Leben lassen Sie sich führen?

Wenn ich beispielsweise in eine Situation gerate, die ich nicht beherrschen kann, da ich über keinerlei Fachwissen verfüge, um Herr der Lage zu werden. Der Mensch, der mich dann führt, muss mich jedoch zuerst mit seinem Fachwissen und seiner menschlichen Kompetenz überzeugen. Führung bedeutet für mich, auf einen bestimmten Weg gebracht zu werden. Das bedeutet zusätzlich, dass ich davon ausgehen darf, dass mein „Pfadfinder“ mir gegenüber wohlwollend handelt. Wenn ich einem Arzt nicht vertraue, dass er das nötige Fachwissen besitzt oder das Wohlwollen, mir wirklich helfen zu wollen, dann würde ich mich ja auch nicht von ihm behandeln lassen.

Sie sind einerseits ehemaliger aktiver Pilot. Darüber hinaus besitzen Sie Management-Erfahrung in Wirtschaftsunternehmen. Was unterscheidet das Führen eines Flugzeugs und seiner Crew vom Führen auf dem Boden? 

Im Flugzeug ist eine Besatzung eine Schicksalsgemeinschaft. In dem Moment, in dem die Türen zugehen, ist allen Crewmitgliedern klar, dass sie in einem „Boot“ sitzen und das gemeinsame Unterfangen prinzipiell tödlich enden kann. Jeder Fehler der passiert, kann zu fatalen Folgen führen. Daher ziehen alle an einem Strang, denn alle wollen überleben. In einem Unternehmen finden Sie als Führungskraft solche radikalen, gemeinsamen Ziele nicht vor – es sein denn, Sie sind für eine „High-Risk-Organisation“ verantwortlich, wie etwa ein Kernkraftwerk. Ziele in Unternehmen sind im Gegensatz zur Luftfahrt oft leider in sich diffuser und lassen sich nicht immer explizit „greifen“. Deshalb lassen sich solche Systeme auch sehr viel schwieriger aussteuern.

Ein gemeinsames Ziel vor Augen zu haben, erleichtert also die Unternehmensführung? 

Ja, denn ein gemeinsames Ziel ist auch immer erforderlich, um aus einem unechten Team ein echtes Team zu formen. Darin liegt die wahre Herausforderung. Das primäre Ziel einer Flugzeugbesatzung, die Kiste pünktlich und sicher von A nach B zu bringen und dabei bitteschön nicht abzustürzen, ist eine Art „Selbstläufer“, den Sie auf ein Unternehmen nicht Eins zu Eins übertragen können. Daher ist es leider häufig auch nur schwer zu vermitteln, warum die Anstrengung lohnen würde, zu allererst ein gemeinsames Ziel festzulegen. Hierfür fehlt nicht selten die Motivation. In Unternehmen denkt man einfach zu häufig, es könnte auch ohne Regelwerk klappen, ein echtes Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln.

Wie würde Ihr Appell an die Führungsetage und die Belegschaft eines Unternehmens lauten?

Seht zu, dass Ihr ein gemeinsames Ziel definiert, das von allen verstanden und als erstrebenswert erachtet wird. Das ist für mich die Basis für den Transfer des CRM aus der Luftfahrt in die Welt der Unternehmen am Boden.

Wie funktioniert dieser Knowhow-Transfer aus dem Flugsimulator in die Realität?

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Seminarteilnehmer hebt mit mir als Instruktor vom New Yorker Flughafen La Guardia ab. Der Teilnehmer hat die Rolle des Kapitäns inne, ich als Co-Pilot sitze also rechts. Kurz nach dem Start ist plötzlich ein lautes Alarmklingeln im Cockpit zu hören. Gleichzeitig leuchten mehrere rote Warnlampen auf – denn ein Triebwerk hat Feuer gefangen. In diesem Moment wäre es die Aufgabe des Kapitäns, das Flugzeug weiterhin auf Kurs zu halten, während der Co-Pilot für das Abarbeiten der Checkliste in diesem besonderen Notfall verantwortlich ist, um das brennende Triebwerk stillzulegen und zu löschen. Die Rollenverteilung ist also klar. Doch in der Realität passiert es regelmäßig, dass der Seminarteilnehmer beobachtet, wie ich an den unterschiedlichen Schaltern die Checklisten abarbeite. Aus diesem Grund verliert unser Flugzeug an Höhe oder kommt vom Kurs ab oder beides. Das bedeutet, dass der Kapitän seine eigentliche Aufgabe vernachlässigt, indem er sich durch die Krisensituation und seinen Co-Piloten ablenken lässt.

Das ist doch aber ganz menschlich...

… aber genau darin steckt eine große Gefahr: Einer muss nun mal das Flugzeug fliegen und möglichst stabil in der Luft halten. Doch erst, wenn ich den Kapitän mit den Worten „You fly the aircraft“ wieder in seine angestammte Situation zurückschicke, wird er sich seiner Ablenkung bewusst werden und sich wieder auf seine eigentliche Aufgabe konzentrieren. Wenn dann der Autopilot das Fliegen wieder übernehmen kann, reflektiere ich mit den Seminarteilnehmern sofort die eben bewältigte Krisensituation. Wir überlegen dann, wie solch ein Szenario im jeweiligen Unternehmen aussehen könnte. Die Teilnehmer nennen hier häufig sehr rasch Negativ-Beispiele aus ihrem täglichen Berufsleben. Meine Frage lauten dann: Haben Sie als Führungskraft Ihre Rolle in der damaligen Situation gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten? Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen? Oft dämmert ihnen die Erkenntnis nach nur wenigen Augenblicken: „Nein, ich habe mich ablenken und aus der Ruhe bringen lassen. Ich habe versucht, mich um alles selber zu kümmern. Ich habe meinem Team keine klaren Handlungsanweisungen gegeben. Im Ergebnis habe ich als Chef meine eigentliche Führungsaufgabe aus den Augen verloren.“
Der Transfer im CRM-Seminar gelingt also dadurch, dass ich die Seminarteilnehmer im Cockpit gewissen Situationen aussetze, die Fehler provozieren, um diese dann mit bereits gemachten Fehlern aus der Unternehmensrealität in Verbindung zu setzen.

CRM wurde eigens für die Luftfahrt entwickelt, um Fehlerquoten zu minimieren. Auch hier arbeiteten früher oftmals keine echten Teams, weil gerade die Kapitäne häufig einsame Entscheidungen gefällt haben. Wie unterstützt CRM das Teambuilding und wie kann es Führungsqualität verbessern?

Im Grunde sind lediglich einige wenige Kommunikationsregeln zu beachten: Die Kommunikation muss klar rüberkommen, direkt, prägnant und rechtzeitig sein. Der Sender muss kontrollieren, ob der Empfänger die Botschaft verstanden hat. Und in der Führungsriege lehrt das CRM vor allem, Wohlwollen zu entwickeln. Je wohlwollender das Verhalten, desto vertrauensvoller und angstbefreiter kann die Kommunikation zwischen den Hierarchie-Ebenen sein.

Was sind aus Ihrer Sicht die häufigsten Führungsfehler, die Ihnen in Ihren Seminaren begegnen?

Die meistens Führungsfehler sind eigentlich Kommunikationsfehler. Führen ist ein Katalog aus verschiedenen Anwendungen. Das Führen entsteht aus der Fachkompetenz, dem Verhalten und der Position, in die die Führungsperson gesetzt wurde. Und die Schnittstelle zwischen Führendem und Geführtem ist immer die Kommunikation.

Welches sind die häufigsten Kommunikationsfehler, die ein fehlerbehaftetes Ergebnis hervorrufen?

Es wird meist entweder zu viel oder zu wenig kommuniziert. Oder das Sender-Empfänger-Problem wird nicht erkannt oder berücksichtigt. Daher werden ausgesandte Botschaften oder Anweisungen manchmal gar nicht empfangen. Häufig mangelt es aber auch schlicht an der Kontrolle, ob das Gesagte auch richtig verstanden wurde. Das sind die häufigsten Störfaktoren, die dann zu den bekannten Missverständnissen führen, aus denen Fehler entstehen, aus denen wiederum Ängste und Schuldgefühle erwachsen. Und so verschlechtert sich langsam aber sicher die Beziehung zwischen den kommunizierenden Personen.

Gibt es denn weitere Führungsfehler, die nicht auf Kommunikationsfehlern beruhen?

Es gibt noch verhaltensbedingte Fehler: Es kommt leider häufiger vor, dass die „Leader“ keine Vorbilder sind und von ihren "Followern" Dinge verlangen, die sie selbst nicht einhalten. Ein Beispiel: Wenn in einem Unternehmen während der Dienstzeit ein striktes Alkoholverbot herrscht, sollte der Chef mit dem Kunden am Nachmittag kein Glas Prosecco trinken. Oder der Chef gibt an die Belegschaft die Direktive aus, absolut pünktlich zu Meetings zu erscheinen, doch er selbst kommt ständig zu spät. Häufig fehlt dann sogar die Einsicht. Der Chef sagt dann: „Ich bin der Chef, ich darf das." Das ist in meinen Augen der größte Irrtum, dem er erliegen kann – es ist der größte Fehler.

Viele Menschen assoziieren mit Führung auch Begriffe wie „Macht“ und „Autorität“. Und viele Menschen hegen dagegen eine gewisse Abneigung. Machtmissbrauch spielt jedoch sicher nicht nur im politischen Leben eine zentrale Rolle. Könnte man Machtmissbrauch auch zu den Führungsfehlern hinzuzählen?

Ja, doch am Ende handelt es sich oft „nur“ wieder um Kommunikationsfehler. Allein durch die Wahl Ihrer Worte, aber auch den Tonfall, können Sie eine unheimliche Macht ausüben. Worte können sehr scharfe Waffen sein. Aber auch im Verhalten kann sich die Ausübung von Macht negativ niederschlagen. Dabei ist Macht an sich überhaupt nichts Negatives, sondern hin und wieder sogar notwendig; das wird heutzutage in der Gesellschaft oft verkannt. Aber Macht nur der Macht wegen zu demonstrieren, ist eine sehr problematische Angelegenheit, denn so missbraucht man sie. Es gibt nicht wenige Führungspersönlichkeiten, die ihre Macht nicht dafür einsetzen, um Menschen zu leiten oder zu führen, sondern um Menschen zu beherrschen. Übrigens geschieht das manchmal ohne böse Absicht, weil es einfach leichter ist, zu beherrschen als zu leiten.

Warum ist das so?

Menschen zu beherrschen ist im ersten Augenblick weniger anstrengend. Denn um leiten zu können, muss ich mich mit den individuellen Bedürfnissen der Menschen auseinandersetzen. Wenn Sie jemanden leiten wollen, dann müssen Sie ihn auf Ihre Seite hinüberziehen, da er Ihnen sonst nicht folgen wird. Wenn Sie dagegen jemanden bloß beherrschen wollen, dann zwingen sie ihn einfach – ob er nun will oder nicht.

Und welchen Vorteil hat das Leiten?

Das Leiten bringt Menschen dazu, ihre volle Leistungsfähigkeit zu entfalten. Ein Mensch, der zu etwas gezwungen wird, macht dagegen nur das Nötigste. Er sieht gewisse Situationen nicht ein, arbeitet stumpf sein Pensum ab, denkt weder mit noch wird er antizipieren. Er verrichtet seine Arbeit zumeist missmutig, wird häufiger krank und flüchtet in den „Dienst nach Vorschrift“. Derjenige, der geleitet oder gelenkt wird, kann hingegen eigenen Antrieb und Perspektiven entwickeln. Er hat Lust an seiner Arbeit. Und er verfolgt diejenigen Ziele für sich, die durch Führungskräfte gefördert werden.

Was machen gute Führungskräfte im Gegensatz richtig?

Gute Führungskräfte beschäftigen sich mit ihren Mitarbeitern. Sie fördern ihre Mitarbeiter. Sie befehlen nicht. Gute Führungskräfte sind kritikfähig, erscheinen nicht beratungsresistent, stellen Fragen und hören den Antworten interessiert zu. Das können jedoch nicht viele, aber sie könnten es lernen. Naturtalente besitzen jedoch eine empathische Grundbegabung und die Fähigkeit, auch mal in den Hintergrund treten zu können. In meinen CRM-Seminaren werde ich jedoch auch immer mal wieder mit sogenannten „Alphatieren“ konfrontiert; Menschen, die sehr Ich-bezogen auftreten – oft auch einen Hauch narzisstisch. Diese Menschen neigen dazu, um sich selbst zu kreisen und wenig bis überhaupt nichts von anderen Menschen anzunehmen. Doch leider geht ihnen dadurch vieles verloren.

Nach dem CRM werden vor allem drei Dinge als wichtig angesehen. Vertrauen, Fachkompetenz und Wohlwollen: Können Sie diese Begriffe erklären?

Vertrauen entsteht durch angstfreie Kommunikation in beide Richtungen. Das bedeutet, dass Dinge wie Probleme offen angesprochen werden dürfen, ohne dass sich daraus negative persönliche Konsequenzen ergeben. Eine Führungskraft braucht selbstverständlich eine gewisse Fachkompetenz, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Und das Wohlwollen ist elementar, da ansonsten kein Vertrauen entstehen kann. Ohne Wohlwollen ist eine angstbefreite Kommunikation schlichtweg nicht möglich.

Was war der bemerkenswerteste Lernerfolg, den Sie in einem Ihrer Seminare erlebt haben?

Lernerfolge gibt es tatsächlich viele und das sogar regelmäßig. Aber ein Seminar ist mir tatsächlich besonders in Erinnerung geblieben: Damals hatte ein Dienstleister seine Kunden eingeladen, worunter sich auch zwei Wettbewerber befanden. Durch Zufall saßen ausgerechnet die Geschäftsführer der konkurrierenden Firmen während der sehr herausfordernden Abschlussübung gemeinsam im Cockpit. Sie sollten auf dem internationalen Flughafen von Madeira landen, der extrem schwierig anzufliegen ist. Doch die Landung gelang ihnen tadellos. Als die beiden dann später nebeneinander beim Abendessen saßen, waren sie so begeistert von ihrer Zusammenarbeit, dass sie beschlossen, zukünftig auch im Geschäftsleben zu versuchen, Synergien zu entwickeln und zu nutzen. Das fand ich schon sehr beeindruckend.

Was ist in Ihren Augen der größte Erfolg, den eine Führungskraft erreichen kann? 

Wenn die Mitarbeiter morgens gerne zur Arbeit kommen – mit einem Lächeln im Gesicht ...

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Offene Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen

Das Crew-Resource-Management (CRM) bietet Managern nicht nur Wissen wie man gut und zeitgemäß führt. Als Lehr- und Trainingsmodell eignet es sich auch hervorragend dieses Wissen richtig und sicher einzusetzen.

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum in Hamburg, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des CRM der Verkehrsluftfahrt.

Das Manager-Team im Cockpit im Anflug auf Dubai international Airport

Das CRM bildete den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.

Aufgrund steigender Nachfrage nach einzelnen Seminarplätzen, haben wir für die drei oben genannten Zielgruppen in Führungspositionen wieder offene Workshops eingerichtet.

Offene Crew-Resource-Management-Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen

Detaillierte Informationen darüber finden Sie in den jeweiligen PDF-Dokumenten für Personalleiter und HR-Verantwortliche, Ärzte und Juristen.

Die buchbaren Termine sind auf unserer Webseite veröffentlicht.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte jederzeit gerne an:

Thomas Fengler, tf@imcockpit.de oder telefonisch unter
+49 40 54 80 7777

Stressmanagement – auf klare Regeln und Training kommt es an

Piloten arbeiten tausende Male fehlerärmer als alle anderen Berufe.

Dabei sind sie auch nur Menschen und nicht stressresistenter als eine Führungskraft in einem Unternehmen oder ein Arzt in einer Klinik.

Ihr "Geheimnis" ist das Crew-Resource-Management (CRM).

Stressmanagement ist dabei ein Kernelement des Crew-Resource-Management.

In meinem Videoclip erläutere ich Ihnen die Methode und die Regeln des Stressmanagements bzw. der Stressvermeidung, die im Cockpit eine fehlerarme Handlungsweise im Team aber auch bei einem selbst sicherstellt.

An einem Beispiel im Cockpit erläutere ich Ihnen dabei den Unterschied zwischen "dringend" und "wichtig" (Eisenhower-Prinzip). Das Handeln danach ist ein wesentlicher Bestandteil zur sicheren und stressarmen Beherrschung von plötzlich auftretenden Situationen mit sehr viel Stresspotential.

In unserem Stress-Coaching im Cockpit eines professionellen Verkehrsflugzeug-Simulators lernen Sie Ihre persönliches Stressmanagement unter realistischen, nachhaltigen und spannenden Bedingungen.

„Was fehlt? Das Bewusstsein und der Mut zur angstfreien Kommunikation.“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema "Kommunikation" nach der Methode des
Crew-Resource-Management

Lassen Sie uns über Kommunikation sprechen: Schon alleine darin liegt eine gewisse Ironie. Warum haben wir Menschen oftmals so große Probleme, uns wirklich zu verstehen?

Weil Kommunikation einfach anstrengend ist. Und der Mensch strengt sich per se nicht so gerne an – sonst hätte er ja auch den Geschirrspüler nicht erfunden.

Was macht Kommunikation denn so anstrengend?

Simpel ausgedrückt: Dass andere Menschen nie so funktionieren, so wie man es vielleicht gerne hätte. Denn jeder Mensch ist individuell und handelt zumeist immer ein bisschen anders als man selbst, doch das kann man leider nie ganz genau vorhersagen.

Vermutlich hat es jeder schon einmal erlebt, dass der Versuch einer Kommunikation gescheitert ist, im privaten wie auch im beruflichen Umfeld. Was ist Ihrer Meinung nach der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen?

Der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen besteht darin, dass der Sender weder darauf achtet, geschweige denn nachfragt und überprüft, ob seine Botschaft vom Empfänger auch richtig verstanden wurde. Dadurch werden Fehler provoziert. Denn wenn ein Mitarbeiter etwa die Anweisung seines Chefs falsch versteht, führt er diese logischerweise nicht so aus, wie der Chef sich das vielleicht vorgestellt hat. Die Führungskraft reagiert daraufhin häufig zornig. Das aber ist dann eigentlich noch ein größerer Fehler.

Dürfen Führungskräfte also nicht ärgerlich werden?

Doch, schon. Aber in diesem Beispiel hat der Chef selbst den Kommunikationsfehler begangen, indem er nicht kontrolliert hat, was sein Mitarbeiter verstanden hat. In Unternehmen – aber auch in Partnerschaften oder sogar Ehen – wird häufig verkannt, dass immer der Sender für das richtige Verstehen verantwortlich ist. Dass es die Verantwortung des Empfängers ist, ist schlicht falsch und hinlänglich psychologisch bewiesen.

Was lernen Piloten über Kommunikation, was Führungskräften helfen kann?

Sie lernen das unbefangene Zuhören. Piloten achten inzwischen auf alles, was die Besatzungsmitglieder sagen. Früher war das anders, doch seit Einführung von CRM hat sich das glücklicherweise geändert. Nach den Grundregeln des CRM wird jedes Besatzungsmitglied morgens beim Briefing dazu aufgefordert, Bedenken oder Kritik zu äußern – und zwar auch in Richtung des Kapitäns, trotz seiner höheren Hierarchieposition.

Also dann mal angenommen ich wäre eine Stewardess und hätte Zweifel, ob der Kapitän ausgeschlafen und fit ist, denn er ist blass und wirkt auf mich müde…

Die Stewardess wird ihre Bedenken etwa folgendermaßen äußern: "Ich habe das Gefühl, es geht Ihnen heute Morgen nicht gut. Kann ich etwas für sie tun?"

Und was passiert, wenn der Pilot dann antwortet: "Nein, es ist alles gut."?

Wenn es keine konkreten Anzeichen gibt, dass seine Aussage nicht stimmt, nimmt die Stewardess die Antwort des Kapitäns für bare Münze, denn laut CRM ist die Lüge in Cockpit und Kabine verboten. Aber die Beobachtung – oder die Bedenken – der Stewardess sind jetzt thematisiert worden und dadurch für die gesamte Crew sichtbar. Wenn jetzt ein Kapitän in dieser Situation lügt, dann hat er CRM nicht verstanden. Denn er kann ohne jede Konsequenz zugeben, dass er übermüdet ist. Wenn er verantwortungsbewusst handelt, sagt er zum Beispiel: "Ja, ich hatte keine besonders gute Nacht, aber wir müssen die Kiste jetzt nach Hause kriegen. Ich bitte euch daher, mich dabei bestmöglich zu unterstützen." Dann weiß der Co-Pilot sofort, dass er auf diesem Flug besonders gefordert ist. Noch einmal: Der Schlüssel ist die angstfreie Kommunikation trotz vorherrschender Hierarchien. Das Eingestehen einer Schwäche führt an Bord eines Flugzeugs nicht automatisch zu einer Demontage eines Vorgesetzten oder dem Verlust seiner Autorität. Eine solch offene Gesprächskultur findet man in Unternehmen jedoch so gut wie nie.

Warum können Besatzungen anscheinend besser kommunizieren als „Teams am Boden“?

Weil Flugzeugbesatzungen ihre Kommunikation trainieren. Es gibt außerdem besondere Anforderungen an die Piloten: Wenn Sie heute Pilot einer großen Airline werden wollen, dann werden nicht nur Ihre Skills und Ihr Gesundheitszustand gründlich gecheckt, sondern auch, ob Sie von Ihrem Charakter her CRM-tauglich sind. 80 Prozent der Bewerber fallen aber genau hierbei durch.

Würden Sie daher an Wirtschaftsunternehmen appellieren, dass der Azubi dem Vorstandsvorsitzenden ruhig einmal zu verstehen gibt, dass der heute nicht besonders fit aussieht?

Das Beispiel ist ein wenig zu extrem, da Azubis normalerweise wenige Berührungspunkte mit Vorstandsvorsitzenden haben. Aber ein Mitarbeiter des Vorstandes wäre in einer ähnlichen Lage wie die Stewardess. Er könnte sagen: „Sie sehen ja heute irgendwie angeschlagen aus.“ Und der Vorsitzende könnte dann sagen: „Ja, stimmt. Bin ich auch.“ Ein solches Verhaltensmuster wünschte ich mir. Und ja, es ist ein schon ein Appell an die Kommunikationskultur in Unternehmen.

Ein Appell für flauschiges Wohlfühlen oder steckt da mehr hinter? 

Selbstverständlich steckt hinter diesem Appell deutlich mehr als „nur“ der Versuch, eine Wohlfühlumgebung zu schaffen: Denn solche Feedbacks, verbunden mit gegenseitiger Absicherung, würden die Zahl der Fehler, die in einem Unternehmen passieren, erheblich minimieren. Das Problem ist jedoch, dass Flugzeugbesatzungen für diese Kommunikationsform geschult sind, während viele Führungskräfte und ihre Untergebenen „am Boden“ einfach nicht gelernt haben, mit offener und „angstbefreiter“ Kommunikation umzugehen. Chefs fühlen sich dann bedroht und fürchten, dass sie ihre Autorität verlieren könnten, während ihre Angestellten zumeist nicht den Mut aufbringen, ihren Chef oder auch nur Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens zu kritisieren. Schließlich haben nicht wenige die oftmals bittere Erfahrung machen müssen, in solch einem Fall die berühmte „A-Karte“ gezeigt zu bekommen. Dem fehlenden Bewusstsein und dem Mut zur offenen Kommunikation geht darüber hinaus der häufige Irrglaube voraus, dass Menschen glauben, sie dürften keine Fehler machen. Das ist zum Beispiel unter Medizinern oft der Fall. Tatsächlich aber macht jeder Mensch irgendwann Fehler, ganz gleich, auf welcher Hierarchiestufe er steht und was für eine Ausbildung er besitzt. Das ist menschlich, aber genau das wurde uns nicht beigebracht. Schon in der Schule werden wir zu Einzelkämpfern erzogen, und unsere Fehler werden bestraft, zumeist mit schlechten Noten. Im wahren Leben kommen Einzelkämpfer aber nur selten oder gar nicht ans Ziel. Denn eine wirkliche und nicht zuletzt auch intelligente Fehlervermeidung erfolgt stets in einem Team, das immer leistungsfähiger agiert, als ein Einzelner.

In der Lehre des CRM gelten erstaunlich wenige Kommunikationsregeln: Sei klar, sei direkt, sei prägnant, sei verständlich und sprich vor allem rechtzeitig. Das klingt sehr einfach und jeder scheint zumindest theoretisch zu wissen, dass ein gutes Miteinander nur so gelingen kann. Dennoch scheitern die meisten immer wieder in der Praxis. Woran liegt das? 

Übung ist das Zauberwort. Wenn Sie Fußballregeln auswendig lernen, heißt das ja noch lange nicht, dass Sie auch wirklich gut Fußball spielen können. Übung erhalten Sie nur durch eine möglichst realitätsnahe Kombination aus Erleben mit echten Emotionen; am besten übrigens, wenn Sie plötzlich in einem mehr oder weniger unbekannten Umfeld mit einer extremen Stresssituation konfrontiert werden. Und genau das ist hier im Cockpit – im Flugsimulator – der Fall. Solche Übungen funktionieren aber auch in Klettergärten oder während eines Überlebenstrainings; jedenfalls dann, wenn ein gewisses Regelwerk damit verknüpft wird. Rollenspiele eignen sich dagegen nach meiner Erfahrung nicht dafür, denn sie verkommen häufig zu Komödien. Die Stresssituation wird dann vom Gehirn nicht als „echt“ anerkannt. Dann wird im Seminar zwar viel gelacht, aber nicht wirklich gelernt, und das ist leider ein häufiger methodischer Fehler.

Als wie echt wird das Training im Simulator wahrgenommen? 

Es wird durchweg als täuschend echt erlebt und empfunden. Die meisten Teilnehmer vergessen schon nach sehr kurzer Zeit, dass sie sich in einem Simulator befinden und fühlen echte Angst und wahren Stress, manchmal sogar ein wenig Übelkeit, doch letzteres zum Glück nur sehr selten. Aber dann erleben es die Teilnehmer staunend, dass ihr Trainer lediglich durch die konsequente Anwendung von einfachen Kommunikationsregeln in der Lage ist, sie zu beruhigen und bisher verborgenen Fähigkeiten aus ihnen hervorzukitzeln, mit denen sie niemals gerechnet haben. Darüber hinaus lernen Teilnehmer auch, sich gegenseitig die notwendige Ruhe zu geben. Das wirkt dann sehr nachhaltig.

Wie viel Spaß macht das Training?

Ich glaube schon, dass mein CRM-Training Spaß macht, wenngleich es nicht allein der Spaß ist, der im Vordergrund stehen sollte. Am Ende geht es immer um einen effizienten Lernerfolg, verbunden mit Freude und starken Emotionen. Es ist übrigens psychologisch bewiesen, dass diese Form des Lernens die erfolgreichste ist.

Was war bislang das bemerkenswerteste Feedback?

Ich habe es schon ein paar Mal erlebt, dass Vorstandsmitglieder von milliardenschweren Konzernen – Menschen, die alles erlebt haben und sich auch alles kaufen können – nach dem CRM-Training sagten: "Das war der beste und erfolgreichste Trainingstag meines beruflichen Lebens." Hierzu muss man wissen: Führungskräfte werden auf Wissen getrimmt. Im Flugsimulator nützt ihnen das jedoch nur wenig. Denn hier müssen sie Aufgaben meistern, von denen sie zunächst annehmen, dass sie keine Chance haben. Doch Führungskräfte lieben andererseits die Herausforderung. Da blühen sie richtiggehend auf – besonders dann, wenn es ihnen gelingt, die sehr authentischen Problemstellungen zu lösen. Das hebt sie zusätzlich auf ein neues, höheres Level.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

„Nur die erlebte Emotion verankert neue Erfahrungen sicher im Gedächtnis.“

Interview mit Thomas Fengler zur Idee und Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt für Führungskräfte

Herr Fengler, als Pilot haben Sie einen vermeintlichen Traumjob ausgeübt. Wie fühlt sich Fliegen für Sie an?

Fliegen bedeutet für mich in erster Linie die Befreiung von allen Gedanken. Denn wenn ich fliege, werde ich auf eine positive Weise gefordert. Dann kann ich nur ans Fliegen denken, selbst wenn ich nur im Simulator sitze. Und das empfinde ich als unheimlich befreiend. In meiner ganzen Karriere als Pilot bin ich nicht einmal gerädert aus einem Flugzeug gestiegen.  Fliegen ist also immer so etwas wie Erholung für mich.

Warum haben die Menschen schon immer vom Fliegen geträumt?

Ich glaube, Vögel haben für die Menschen schon immer das Gefühl der Freiheit verkörpert – schnelle Ortswechsel, nicht gebunden sein an die Erde. Etwas von einer erhobenen Perspektive zu betrachten, ist ungewöhnlich für den Menschen und von daher sehr reizvoll. Darüber hinaus übt das Fliegen auf mich eine unheimliche technische Faszination aus, jedoch nicht im Sinne von höher, schneller und weiter. Sondern weil man sich dank des Flugzeugs in einem absolut lebensfeindlichen Raum aufhalten kann. Normalerweise würden Sie ja bei minus 60° Celsius und bei keinerlei atembarer Atmosphere sofort sterben. Aber im Flugzeug ist es warm, Sie können Kaffee trinken, lesen, Filme gucken oder schlafen – und so ganz nebenbei sind Sie mit fast 1000km/h unterwegs.

Wie sind Sie zur Fiegerei gekommen?

Mein Vater war ein begeisterter Pilot. Er besaß ein kleines Flugzeug für sechs Passagiere. Mit ihm bin ich sehr oft mitgeflogen und lernte schon mit sechs Jahren, zu steuern. Ich kniete dann auf dem Sitz, denn mit meinen Füßen kam ich eh noch nicht an die Pedale heran. Orientiert habe ich mich an der Autobahn, aber ich steuerte das Flugzeug ganz alleine. Mit 17 Jahren habe ich dann den Pilotenschein gemacht, allerdings gleich für Motorflugzeuge, denn ich wollte autark fliegen – die Segelfliegerei interessierte mich nicht.  Diese Lizenz war zwar wesentlich teurer, aber da ich mit 17 neben der Schule schon im elterlichen Betrieb arbeitete und ein regelmäßiges Einkommen besaß, konnte ich mir das leisten.

An welchen Tag aus Ihrer Pilotenkarriere erinnern Sie sich besonders?

An meinen ersten Alleinflug. Da konnte ich endlich machen, was ich wollte und habe den Flieger erstmal auf den Rücken gedreht. Durch meinen Vater wusste ich, wie ich das anstellen musste. Es war ein Sommertag, viel Sonne, blauer Himmel, herrlich milde Luft. An jenem Tag spürte ich zum ersten Mal diesen Moment absoluter Ruhe. Alles verschwand um mich herum, alles, was mich mit der Erde verband, war unwichtig. Lediglich das bisschen Raum um mich herum spielte eine Rolle. Diese Leere zu spüren, hat mir unheimlich viel gegeben. Von Führungspersönlichkeiten habe ich schon öfter gehört, dass sie sich als Ausgleich zu ihrem Job in die völlige Einsamkeit begeben. Der eine geht in den Kanadischen Wald, der andere kauft sich eine Hütte in Schweden. Ich hingegen ging fliegen.

Neben Ihrer Karriere als Pilot waren Sie auch in Wirtschaftsunternehmen tätig – vornehmlich im Mittelstand und auch auf Interimsbasis. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, das Crew Ressource Management (CRM) aus der Luftfahrt auf die Businesswelt zu übertragen?

Das war eigentlich gar nicht meine Idee, sondern die eines renormierten Airline-Partners in Bremen. Dort hatte man bereits versucht, diese beiden Welten zusammen zu bringen. Es gab den einen Part, das CRM-Training und den zweiten Part, das Fliegen. Für mein Dafürhalten griffen diese Teile jedoch schlichtweg nicht genug ineinander. Ich empfand das Training mehr als ein Event als ein wirkliches, intensives Lehrstück. Mir fehlte der direkte Transfer. In der Konsequenz hieß das, es wurde jemand benötigt, der sich sowohl in der Wirtschaft auskannte als auch in der Luftfahrt – der Fliegerei. Und genau das konnte ich durch meine Erfahrung leisten. Mein berufliches Ziel war es immer gewesen, irgendwann etwas zu entwickeln, was komplett neu ist und was mein ureigenes Produkt wäre. Und es sollte etwas sein, dass dem Wohle der Menschen dienen und nachhaltig wirken würde. Und so habe ich jetzt meine eigentliche „Berufung“ gefunden.

Warum kann man das CRM-System „einfach“ von der Luft auf den Boden transferieren?

Weil sowohl in der Luft als auch auf dem Boden Menschen zusammenarbeiten sollen, die eine Aufgabe so gut wie möglich gemeinsam erfüllen müssen. Es geht beim CRM darum, dass Menschen gut und fehlerärmer miteinander arbeiten können.

Was ist aus Ihrer Sicht das Ziel von CRM?

Das Ziel von CRM ist eine bessere Führung, und damit verbunden eine geringere Fehlerquote im Unternehmen. Es geht nicht nur darum, dass der Einzelne weniger Fehler macht, sondern darum, dass ein System aus vielen Menschen entsteht, das durch intelligentes Zusammenwirkung weniger Fehler zulässt.

Wo liegen die Unterschiede zwischen einem Cockpit und einem Unternehmen, wenn es um die Umsetzung von CRM geht?

Das Cockpit ist ein extrem auf Sicherheit angelegter Raum. Das heißt, hier steht die Fehlerminimierung ganz im Zeichen des Überlebens, während sie in einem Unternehmen wirtschaftliche Verluste vermeiden soll. Wirtschaftlicher Verlust ist jedoch natürlich nicht gleichzusetzen mit dem Tod, denn der Topmanager, dessen Fehler ein Unternehmen extrem teuer zu stehen kommen kann, verliert schließlich nicht sein Leben. Der Pilot aber, der einen Fehler begangen hat, ist zumeist tot. Insofern haben wir es mit zwei unterschiedlichen Motivationsebenen zu tun.

Sie teilen in Ihrer Methodik CRM in fünf Elemente: Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stress- und Fehlermanagement. Wie hängen diese Elemente zusammen?

Die Kommunikation ist die Mutter des Gelingens. Das heißt, von der Kommunikation hängen Führen, Entscheiden, Stress- und Fehlermanagement ab. Es sind alles untergeordnete Elemente, die nur durch „gute“ Kommunikation gelingen können. Und die Elemente Kommunikation, Führen, Entscheiden und Umgang mit Stress münden in ein erfolgreiches Fehlermanagement. Wenn diese vier Elemente also nicht „richtig“ gelebt werden, kann es keine optimale Fehlerminimierung geben.

Wir haben bereits kurz die Transferleistung erwähnt, die Sie bewältigen mussten, um CRM für die Wirtschaft nutzbar zu machen. Warum kann ein Unternehmer respektive eine Unternehmerin etwas, was er oder sie in einer völlig anderen Umgebung gelernt haben – nämlich bei Ihnen im Simulator –, später im gewohnten Unternehmensumfeld zum Erfolg führen? Warum gelingt der Transfer?

Als Trainer ist es meine Aufgabe, die Aktion, die im Flugsimulator herrscht, immer wieder auf das Berufsleben des Klienten zu projizieren. Wenn jemand zwei Dinge gleichzeitig machen muss – etwa den Kurs des Flugzeugs verändern und gleichzeitig die Flughöhe nicht verändern –, und wenn das dann nicht klappt, dann konfrontiere ich ihn mit einer ähnlichen, jedoch typischen Situation aus dem Unternehmensalltag, wie etwa der Tatsache, dass Multitasking häufig nicht funktioniert, weil man beispielsweise nicht gleichzeitig telefonieren und eine Mail verfassen kann. Das ist zwar zugegebenermaßen eine sehr einfache Transferleistung, aber es gibt natürlich Abstufungen in der Komplexität der Übungen. Der Transfer muss jedoch zwingend unmittelbar am Ort des Geschehens passieren und darf nicht erst später am Tisch erfolgen. Denn nur am Ort des Geschehens ist der Kunde mit seinen Emotionen in Kontakt. Das sind der Vorteil und die Stärke meines Trainings – die Kombination aus direktem, scheinbar realem Erleben und der entsprechenden emotionalen Verknüpfung.

Und wieso gelingt es, dieses Wissen auch nachhaltig mit nach Hause nehmen zu können?

Zunächst einmal sind die Voraussetzungen für alle Seminarteilnehmer gleich: Keiner kann fliegen, niemand ist im Vorteil und kann sich daher durch Fachkompetenz einen Vorsprung verschaffen. Alle Teilnehmer haben also extreme Schwierigkeiten, ihre Aufgaben im Simulator zu bewältigen. Wenn sie jedoch das CRM-Regelwerk zur Hilfe nehmen, erfahren sie in der Regel sehr schnell, dass sie zu außergewöhnlichen Teamleistungen fähig sind und, je nach Trainingsschwerpunkt, auch herausragende Einzelleistungen möglich sind. Ein solches Erfolgserlebnis wirkt sehr nachhaltig, da es den Menschen im emotionalen Bereich berührt. Führen diese neuen Regeln zu einem solchen Erfolg, werden beide Elemente miteinander verknüpft, denn nur starke Emotionen sichern eine feste Verankerung des Erlebten im Gedächtnis. So kann auch ein einmaliges „neues“ Erleben nachhaltig in den gewohnten Alltag integriert werden.

Sie haben von einer „Berufung“ gesprochen, die Sie persönlich nun in den Trainings finden. Dennoch: Vermissen Sie nicht auch ein wenig die reale Fliegerei?

Nein, nicht wirklich. Ich bin so viel in meinem Leben geflogen, dass ich heute sagen kann: Jetzt reicht es. Ich hatte immer Abschnitte in meinem Leben, die irgendwann zu Ende gingen, was dann auch in Ordnung für mich war. Ich bin leidenschaftlich zur See gefahren und nun saß ich 30 Jahre leidenschaftlich im Cockpit. Meine Ruhe finde ich heute im Wald und wenn ich segeln gehe. Ansonsten erfüllt mich meine Arbeit im Simulator ungemein. Ich bin mit ihr sehr zufrieden und ich freue mich jedes Mal, wenn ich meine Faszination und meine Leidenschaft für das Fliegen auch heute noch ein stückweit weitergeben darf.

Wenn Sie mal nicht im Simulator sitzen: Woran könnten andere Menschen noch heute erkennen, dass Sie mal aktiver Pilot waren?

Vermutlich daran, dass ich auch am Boden gerne Tomatensaft trinke – und zwar jeden Morgen.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg