3 Regeln für klare (Krisen)Kommunikation

 Wir kommunizieren uns um Kopf und Kragen, auch und gerade als Führungskräfte.

Warum das besonders in Krisen und unter Druck fatal ist und wie es richtig geht, lernen Verkehrsflugzeug-Crews im Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt.

Effektive Kommunikation  ist ein wesentliches Element fehlerarmer und effektiver Team-Arbeit.

Wie Sie es richtig machen, erfahren Sie in meinem kurzen Video.

In der Kommunikation k.o. gegangenen – Alltag in Hierarchien

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das oft falsch und unter ungeeigneten Voraussetzungen eingesetzt wird.

Was das k.o-Kriterium ist und welche zwingende Voraussetzung effektive und fehlerarme Kommunikation in der Hierarchie braucht, darum geht es in meinem  heutigen Video.

Fehlerkultur – wir haben ein großes Problem mit der Umsetzung

Wir haben kein Wissensproblem in Bezug auf eine wirksame Fehlerkultur – wir haben ein Defizit mit dem Machen!

Richtige Fehlerkultur hat eine zwingende Voraussetzung: psychologische Sicherheit.

Im Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt steht das allem voran. Darauf basieren offene und richtige Kommunikation, Führen in der Hierarchie, Entscheidungsfindung unter Druck, richtiges Stressmanagement und, darauf aufbauend, das richtige Thread and Error Management (TEM). TEM ist das Ziel einer jeden guten Fehlerkultur. Es reicht viel weiter als klassisches Fehlermanagement, das auch im CRM vor ca. 10 Jahren die erste Soll-Stufe der Fehlerforschung war.

Qualitätsmanagement ohne TEM ist niemals so effizient wie es sein sollte. In der Luftfahrt wäre das tödlich. In Kliniken auch. Leider funktioniert es bis heute nur in der Verkehrsluftfahrt wirklich gut.

Aus diesem Grund endet meine Arbeit nicht mit der Vermittlung von Wissen oder, sondern erst mit der praktischen Umsetzung eines, individuell auf das einzelne Unternehmen zugeschnittenen Modells in der entsprechenden Organisation. Dafür reicht das Berufsbild des Beraters bei weitem nicht aus. Es braucht unternehmerisches und methodisches Knowhow und viel Erfahrung in der verantwortlichen Führung von Menschen.

Denn: aufs Machen kommt es letztlich an, nicht aufs Wissen. Daran wird der Erfolg gemessen!

Bestätigungsfehler und Plan-Continuation-Error – nicht nur im Cockpit eine gefährliche Mischung

Die drei gefährlichsten Fehlertypen in Handlungsmustern von Menschen sind der Bestätigungsfehler und sein bester „Freund“ – der Plan-Continuation-Error.

Sie waren, bis zur Umsetzung des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (CRM) auch für eine große Anzahl von fatalen Flugzeugunglücken verantwortlich.

Heute bestimmen genau diese Fehlertypen das Gros der fatal endenden Fehlerketten in Organisationen.

Jeder Mensch unterliegt den beiden gefährlichen Fehlerschwestern fast täglich.

Bei Führungskräften haben daraus resultierende Fehlerketten meist einen Multiplikator, der, je höher man in der Hierarchie steigt, immer größer ausfällt.

Das Cockpit-Video ist Teil eines online-Trainings, das wir zusammen mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig vor kurzem veranstaltet haben.

Darin zeige ich Ihnen an einem praktischen Beispiel, wie schnell und tückisch diese beiden Fehlertypen den Menschen eine Kette von Fehlern begehen lassen, wenn keine sicher funktionierenden Barrieren im Team existieren.

Die größte und wirksamste Schutzmauer gegen fatale Folgen solcher Fehlerketten ist eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit, in der offene und richtige Kommunikation im Team und in Hierarchien stattfindet.

You must get your hands dirty

Im ihrem neuen, jetzt auch in deutscher Sprache erschienenen Buch „Die angstfreie Organisation“ (Link zu unserer Literaturliste) zitiert Amy Edmondson mehrfach aus dem Bestseller von Ray Dalio „Prinzipien des Erfolgs“ (Link zu Amazon)

Ray Dalio beschreibt in seinem Werk einen erfolgreichen Weg wie psychologische Sicherheit (Link zu unserem Blogartikel) funktioniert, um eine lernende Organisation zu gestalten.

Ähnlich zeigt das Crew Resource Management der Verkehrsluftfahrt in einer ganzen Branche, rund um den Globus laufend, wie ein richtiges Führungsmodell eine Branche in Effizienz und Sicherheit (Qualität) revolutionieren kann. Das gilt ebenso in der Corona-Krise, die die Sicherheit im Luftverkehr nicht in Frage stellt, auch wenn das Geschäftsmodell Luftfahrt vor nie dagewesenen Herausforderungen und Veränderungen steht. Es ist auch ein Beispiel guter Organisations-Resilienz.

Einen Leitsatz von Ray Dalio möchte ich aus seinem Buch zitieren, der im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management gleichermaßen gilt:

Führende müssen eine Umgebung schaffen, in der niemand das Recht hat, eine kritische Meinung zu haben, ohne darüber zu sprechen.

Ohne psychologisch sichere Atmosphäre ist das nicht möglich!

In der Luftfahrt, wie im Unternehmen von Ray Dalio ist das die Basis für ein umfassendes und funktionierendes Fehlermanagement. So vermeidet man nicht den einzelnen Fehler, sondern die durch Angst und Schweigen verursachte fatale Fehlerkette. In der Luftfahrt ist das essentiell, für andere Unternehmen, wie das von Ray Dalio bedeutet es stabilen wirtschaftlichen Erfolg auch in Krisenzeiten.

Wie erreicht man das?

Die Saat dafür wird ganz oben ausgebracht, durch vorbildhaftes Leben von Regeln und Verhaltensweisen, die für jede Führungskraft sowie Mitarbeiter verbindlich sind.

Die stabile Verbindlichkeit erreicht man nicht durch Ansagen oder Anordnungen, sondern ausschließlich dadurch, dass alle Führungskräfte es auch so wollen.

Und eben dafür sind psychologische Sicherheit und Vorbild zwingend notwendig.

Dieses Regelwerk für Organisationen individuell zu entwickeln und zu etablieren, basierend auf dem fundierten Rahmen des erfolgreichsten Führungsmodells weltweit, dem Crew-Resource Management der Luftfahrt, ist meine Aufgabe in Unternehmen. Dafür habe ich mir ein eigenes Berufsbild geschaffen:

es ist eine flexible Mischung aus Trainer, Interim-Manager, Mentor, Consultant und Mediator.

Ich muss tief eintauchen in das Unternehmen oder die Organisation, Vertrauen gewinnen, individuelle Überzeugungsarbeit leisten, Verantwortung übernehmen und auch vor festgefahrenen Strukturen und Konflikten nicht zurückschrecken. Oder, wie sagen es meine geschätzten Kollegen in den USA und England:

you must get your hands dirty

Die Kultur des Schweigens und Lügens durchbrechen

Kultur, und eben auch Unternehmenskultur, ist in letzter Konsequenz Erziehung.

Mitarbeiter werden in vielen Unternehmen geradezu zum Schweigen und Lügen erzogen.

Dabei brauchen wir nicht nur auf Konzerne schauen, das Problem fängt im kleineren Mittelstand an und formiert sich so richtig in traditionell (patriarchisch) geführten Familienunternehmen.

Die Kultur des Schweigens und Lügens hat einen klar identifizierbaren Nährboden – Angst.

Angst vor Schuldzuweisung, Angst vor Bestrafung, Angst sich lächerlich zu machen, als dumm zu gelten, renitent zu wirken usw.

Angst und der Grad psychologischer Sicherheit (Link zu meinem Blogartikel darüber) in einem Team, einem Unternehmen, einer Klinik oder Organisation hängen direkt voneinander ab.

Je geringer die psychologische Sicherheit ausgeprägt ist, desto mehr Angst herrscht bei Mitarbeitern.

Das gilt in allen Hierarchiestufen. In den meisten Organisationen ist psychologische Sicherheit nur gering ausgeprägt. Sie passt nicht in traditionelle, formal hierarchisch geprägte Führungskulturen.

In meinem kurzen Ausschnitt des in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig veranstalteten Einführungs-Webinar zu einer Deep Dive-Reihe zum Thema „Führen nach dem Cockpit-Modell“ zeige ich, mit Beispielen aus der Praxis untermauert, wie ich diese fatale und überholte Führungskultur durchbreche. Wie immer, es fängt ganz oben an, an der Spitze des Unternehmens, der Klinik, der Organisation...

Unsere aktuellen Literaturempfehlungen zum Thema finden Sie als PDF zum runterladen hier

Bleiben Sie mal sachlich – was für eine sinnlose Botschaft!

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Sie kennen das vielleicht: der Konflikt mit einem Kollegen oder Vorgesetzten eskaliert, die Stimmung ist geladen, ein Wort gibt das andere. Daraus folgen innere Kündigungen, Fluktuation und Flucht in die Krankheit.

Nur 15% der Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen sind motiviert und innovativ im Unternehmen aktiv, 85% haben innerlich gekündigt oder machen „Dienst nach Vorschrift“, scheuen also jede eigene Verantwortung für ihr Handeln (Gallup Studienergebnisse, seit 15 Jahren unverändert).

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das leider oft falsch und fahrlässig genutzt wird.

Worin das Geheimnis der Konfliktvermeidung, nicht nur in der Arbeitswelt, liegt – darin geht es in diesem kurzen Ausschnitt meines Einführungs-Webinars zu einer mehrteiligen Deep Dive Reihe aus dem Cockpit, in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, zu den Themen Kommunikation, Führen, Entscheiden und Fehlermanagement nach dem

Crew-Resource-Management der Luftfahrt.