Führen in der Krise – Auszüge aus meinem Praxis-Webinar (1)

In kurzen Auszügen aus meinem Einführungs-Webinar zu drei Deep-Dive online-Trainings live aus dem Cockpit, in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, stelle ich Elemente aus dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt vor. Dazu erläutere den Transfer in Unternehmen, Kliniken und Organisationen.

Heute: warum das Crew-Resource-Management der Luftfahrt ein ideales Krisenmanagement-Modell ist und die Entstehungsgeschichte des Crew-Resource-Management.

Wenn Hierarchie toxisch wirkt und Schweigen tötet

... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)

Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.

Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.

In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.

Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?

Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise.
 Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus?
Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.

Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
Was denken Sie?

Nach Sicht fliegen geht nur bei gutem Wetter

Sie sind in Hochstimmung, Ihr Geschäft läuft wie am Schnürchen.
Vergessen sind die Zeiten, wo die morgendlichen Auftragseingänge Ihnen Sorgenfalten ins Gesicht trieben.
Jetzt heißt es, das Wachstum in Output umzusetzen um auch alle Kunden bedienen zu können. Alles muss schneller laufen, ausruhen können wir uns später.

Schnelles Wachstum ist toll.

Umsatz und Liquidität steigen an.
Ab und zu erinnert der Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer mal an den Aufbau oder die Anpassung eines geeigneten Controllings. Ja, später, der Kunde geht vor.
Mitarbeiter werden eben mal schnell gesucht und eingestellt.
Die Sonne scheint, der Himmel ist blau.

So werden aus Inhaber und wenigen Mitarbeitern in kurzer Zeit Mittelstandsunternehmen mit mehr als 60, 80 Mitarbeitern oder mehr, aus 100 Mitarbeitern 1000.
Der Chef und seine engsten Gefolgsleute sind immer auf dem Sprung, das Geschäft hat sich internationalisiert. Es muss viel gereist werden.
Kennen Sie das?
Ich kenne es aus eigener Erfahrung gut. Das Unternehmen blüht.
Es gibt Branchen, die gerade in den letzten Jahren genau diese Sonnenseite erlebten und noch darin segeln. Ein Beispiel ist alles, was mit Bau zu tun hat.
Die Flucht in das Betongold, Zinsen gibt es ja keine mehr.
Es wird nicht selten versäumt, diesem Wachstum parallel eine geordnete, passende und nach vorne blickende Führungs-, Kontroll- und Organisationsstruktur folgen zu lassen.
Mitarbeiter werden in der Führung mehr oder weniger sich selbst überlassen.
Der Chef versucht weiter bis nach unten mit zu regieren. Er hat es früher ja auch so gemacht und man muss ja über alles Bescheid wissen. Er hat es im Griff, vertraut seinem Bauchgefühl, was ihn ja bis dahin erfolgreich vorangebracht hat.

Dann, eines morgens, übergibt ihm ein Mitarbeiter eine Notiz aus der Produktion.

Ein in fast allen Produkten eingesetztes Bauteil weist seit Jahren einen sicherheitsrelevanten Konstruktionsfehler auf. Dieses Bauteil ist nicht zu wechseln, da so verbaut, dass nur eine Neuproduktion des Endproduktes in Frage kommt.

Jetzt übertrage ich diese Situation mal auf das Cockpit und die Kabine eines Verkehrsflugzeuges.

Bestes Wetter, blauer Himmel. Im Flieger wurden wesentliche Navigationssysteme ausgebaut oder sind defekt. Nur der Kapitän kennt das Flugzeugmuster aus Erfahrung, alle anderen Besatzungsmitglieder wurden schnell angelernt. Sind ja erwachsene Leute, die bekommen das schon hin. Außerdem kennt der Captain die Strecke ja auswendig.
Beim Abdocken vom Gate stellt der Copilot fest, dass keine Checklisten an Bord sind.
Egal, der Kapitän kann das eh alles auswendig.
Was die Crew hinten in der Kabine macht, weiß das Cockpit nicht so genau. Die werden sich schon melden, wenn was ist.
Die Kraftstoffanzeigen funktionieren nicht richtig. Macht nichts, der Kapitän hat die Maschine gestern noch mit ausreichend Sprit für die heutige Strecke abgestellt. Der kann ja nicht verdunstet sein.
Die Kiste ist voll und die Leute wollen in ihren Urlaub. Also nicht lange fackeln und los.
Ist ja blauer Himmel und gutes Wetter.
Start, alles bestens, gute Stimmung, Hebel nach vorne.
Auf halber Strecke, der Kapitän macht vorsichtshalber fast alles selbst, da der Copilot den Flieger ja nicht so kennt, kommt die Nachricht, dass der Zielflughafen wegen einer Bombendrohung geschlossen wurde.
Er liegt auf einer Insel und der nächste passende Flughafen liegt weit auf dem Festland.
Die Karten dafür sind nicht zu finden.
Aber egal, ungefähr Nordwestkurs, das passt schon.
Bei dem Wetter sieht man alles ja rechtzeitig und der Kapitän kennt sich da aus.
Dann erscheint am Horizont, nahe dem Festland eine dunkle Schlechtwetterfront, sehr mächtig, sehr groß.
Das Wetterradar ist defekt, also auf Verdacht mal weiterfliegen. Klappt schon.
Weder Copilot noch Kabinencrew wissen, was der Captain eigentlich jetzt vorhat.
Sie fragen mal kurz nach, weisen auch auf die deutlich verlängerte Flugzeit hin und ob der Kraftstoff denn reicht. Der Kapitän reagiert darauf gar nicht.
Man will ihn auch nicht weiter stören, er hat ja jetzt alle Hände voll zu tun und er kennt das ja. Er weiß schon was er macht.
Mittlerweile hat sich die gesamte Crew komplett der Situation ergeben.
Jetzt in heftigen Gewitterturbulenzen fliegend blinken die Kraftstoff-Warnleuchten beider Triebwerke nacheinander auf. Die Pumpen ziehen Luft, der Kraftstoffdruck reicht nicht mehr aus die Motoren am Leben zu erhalten.
Plötzlich wird es leise im Flugzeug, und dunkel ...

Sie glauben nicht, dass so etwas passiert ist?

Doch, bis zur Einführung des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren waren solche und ähnliche Szenarien weltweit häufig der Auslöser von Totalverlusten. Auch renommierte Airlines waren davon betroffen.
Die Untersuchungsergebnisse darüber füllen Bände von Büchern.
Erst mit dem CRM ist die Quote solcher Unfallszenarien bis heute auf nahezu Null gesunken.

Und jetzt untersuchen Sie einmal die Ursachen von Unternehmensinsolvenzen oder Fast Zusammenbrüchen, meistens mit gewaltigen Arbeitsplatzverlusten und einem Eigentümerwechsel verbunden.
Sie werden erschreckende Parallelen zur Situation in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren feststellen.

Und wie fliegen Sie Ihr Unternehmen?

Die Restrisiko-Falle

Sicherheit ist ein subjektives Empfinden.

Sie hängt sehr von der persönlichen Einstellung des Einzelnen ab.

So sind Kulturen mit einem hohen Maß an gesellschaftlicher Fremdbestimmung auch in hohem Maße Unfällen und Fehlentwicklungen ausgesetzt. Steigt die persönliche Verantwortung, so nimmt auch die Unfall- und Fehlerquote ab.

In Europa und den Industriestaaten ist die Verantwortung des Einzelnen sehr ausgeprägt. Und doch glauben auch in Deutschland, einem der hochentwickeltsten Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen, immerhin 90 % der Menschen, ihren Schutzengel dann und wann bewusst strapazieren zu können.

Ablesen können Sie das zum Beispiel am Verhalten als Autofahrer.
Benutzen Sie ein Smartphone als Fahrer während der Fahrt um SMS zu schreiben – und das machen 49% aller Autofahrer gelegentlich – so steigt ihr Unfallrisiko um mehr als das 10-fache an
(Destatis 2014).
Wahrscheinlichkeit wird von Menschen oft völlig irrational empfunden. So ignorieren sie in o.g. Beispiel das doch vergleichsweise hohe Risiko der Handnutzung im Auto, hoffen aber gleichzeitig jede Woche beim Lotto einen Volltreffer zu landen.
Die Wahrscheinlichkeit liegt bei einem Bruchteil gegenüber der Unfallwahrscheinlichkeit beim Handybeispiel im Pkw.

Was hat das mit Fehlerakzeptanz zu tun? 

Eine Menge!
Fehler und Unfälle werden nicht selten immer noch als Schicksal hingenommen, gelten als unvermeidbar. Daher entfällt dann auch schnell die Ursachenforschung.

Dazu kommt, dass ein Mensch mit sehr unterschiedlichen Risiken zu leben gelernt hat.
Ein Extremsportler akzeptiert bis zu 40 % Wahrscheinlichkeit für sich, einen fatalen Unfall zu erleiden und übt seinen Sport trotzdem aus.

Auch im Beruf gibt es Branchen, die naturgemäß hohe Risiken eingehen. Militär, Feuerwehr und Polizei sind ein Beispiel dafür.

Selbst als Verkehrsteilnehmer sind wir mit 1 % Wahrscheinlichkeit dabei, einmal im Leben einen größeren Unfall zu erleiden.

Ein System zu fördern, das die durchschnittliche Risikobereitschaft des Menschen erheblich unterbieten soll, ist daher nicht automatisch akzeptiert.

Es passt nicht zu unserem Lebens- und Erfahrungsmodell.

Ganz besonders schwierig wird es mit der Akzeptanz, wenn sich dafür das persönliche Verhalten ändern muss.
Risikominimierung wird daher meist erst einmal mit technischen Mitteln angestrebt.

Um nicht immer wieder das Erfolgsmodell Luftfahrt zitieren zu müssen, bemühe ich ich mal das Beispiel Auto:

Immer mehr aktive und passive Sicherheitstechniken nehmen dem Fahrer die Entscheidung „Go or stop“ ab. So verhindern Verkehrsschilder-Lesesysteme das „unbemerkte“ zu schnelle Fahren oder das nicht erlaubte Überholen.

Warum beachten wir nicht einfach selbst die Geschwindigkeit oder das Überholverbot? Warum fahren wir nicht angemessen langsam, wenn es die Situation erfordert?

Die Erklärung liegt in meinen obigen Ausführungen des selbstverständlichen Risikos und in der schicksalsgläubigen Einstellung: mir wird schon nichts passieren.

In der Luftfahrt war diese Haltung des Menschen ab den 90er Jahren, als das Flugzeug Jedermann-Verkehrsmittel wurde und das Flugaufkommen erheblich zunahm, nicht mehr hinnehmbar.

Sie gefährdet nicht nur Menschenleben, sondern bei zunehmendem Wettbewerb auch die Existenz einer Airline. Sicherheit ist ein „must-have“-Kriterium einer Flugreise.

Mit der Privatisierung der Kliniken kam der Wettbewerb auch in die Krankenhausmedizin. Und schon tritt dort das gleiche Verhaltensmusters der Kunden (Patienten) wie in der Luftfahrt zu Tage:

Der Kunde sucht Sicherheit und Qualität in der Behandlung und meidet Kliniken mit dem Ruf von häufigen Kunstfehlern oder Fehldiagnosen. Der Wettbewerb macht es möglich. Daher übernimmt auch die Medizin mehr und mehr das erfolgreiche System des Crew-Resource-Managements (CRM) aus der Luftfahrt. Es hat dort in den letzten 25 Jahren zu einer Reduzierung der Unfälle um 90 % geführt.

Doch warum sollen auch wir wesentlich fehlerärmer arbeiten? 

In dem meisten Berufen geht es nicht um Menschenleben. 

Bisher hat die Industrie und Dienstleistung doch ganz gut mit der Fehlerquote von 3 bis 5 % leben können. Das war die Benchmark und der Wettbewerb wurde zuverlässig über den Preis und die Emotionen (Marketing) gesteuert.

Doch dann kam das böse Internet und mit ihm die fortschreitende Globalisierung. Auf einmal konnten weit entfernte Unternehmen in einer Geschwindigkeit in den Kampf um die Gunst des Kunden eingreifen, die noch wenige Jahre zuvor für utopisch und nie erreichbar gehalten wurde.

Aus Billigmarken wurden erfolgreiche Angreifer etablierter Brands. 

Marken wie Benq und Samsung eroberten mehr und mehr Felder der Unterhaltungstechnik und die „good old Player“, wie Grundig und Telefunken verschwanden erst aus der Oberliga und dann ganz vom Markt – um ein Branchenbeispiel zu nennen.

 Es gibt keine Sicherheit mehr durch Entfernung und Zeit. Unsere für so toll gehaltene Benchmark in Qualität, Zuverlässigkeit und Fortschritt gilt heute fast für alle weltweiten Produktionen als selbstverständlich, sie ist kein Wettbewerbsvorteil mehr. 

In den letzten 10 Jahren setzten die etablierten Unternehmen alles daran, ihre Qualitäts- und Innovationsmaßstäbe unter die magische Fehlerquote von diesen berühmten 3 bis 5% zu drücken. Meistens erfolglos.

 Man setzte auf modernere Technologien, den Einsatz von Robotern (die werden ja nicht krank und machen keine Fehler) und immer mehr Lean- und Change-Management-Modelle.

In vielen Unternehmen herrscht mittlerweile ein dauernder Umstrukturierungsprozess ohne wirkliche Erfolgskurven sichtbar zu machen. 

Nehmen wir die Banken als Beispiel. Ein echter Wandel zum Besseren, Fehlerärmeren setzte und setzt nicht ein.

 Es gibt wenige Ausnahmen – und damit meine ich nicht nur die Luftfahrt. Es sind zum Beispiel die Konzerne Google und Apple, die mit ihrer Unternehmensphilosophie zu den erfolgreichsten Unternehmen überhaupt gehören.

 Was machen die anders? 

 Die Antwort ist relativ einfach: Sie setzen auf den Menschen im Team! Das ist natürlich kein Selbstgänger.

Es erfordert sehr strukturierte Organisations- und Arbeitsabläufe mit klar definierten, beständigen und gerne(!) gelebten Regeln.

Und es erfordert erstrebenswerte Perspektiven für den einzelnen Mitarbeiter sowie ständiges Training und fortwährende Ausbildung.

 Diese beiden Unternehmen stecken enorme Summen in Weiterbildungs- und Trainingssysteme für ihre Mitarbeiter.

Nur das Zusammenspiel dieser Faktoren schafft zufriedene Mitarbeiter und fehlerarme Outputs.

 Die Luftfahrt ist die erste Branche, in der das weltweit nach harmonisierten, klar nachvollziehbaren Standards und Verfahren erfolgreich gelebt wird. Dabei ist es egal, ob es um eine „Billigfluglinie“ oder um einen nationalen Carrier in Staatseigentum geht.

Alle leben das System CRM. Dort, wie auch in den eben genannten Erfolgskonzernen aus dem IT-Geschäft hat man gelernt, dass die Restrisiko-Falle und die damit verbundene Fehlerbereitschaft des Menschen nur durch klare Kommunikations-, Führungs- und Trainingsmodelle verbunden mit positiven, anerkannten Hierarchien im Team überwunden werden kann.

Weder die Technik noch der einzelne Mensch sind dazu alleine fähig. 

Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich überdeutlich belegt. Dafür wollen und brauchen die Mitarbeiter eine wohlwollende, motivierte und qualifizierte Führungsmannschaft mit Vorbildfunktion.

Mitarbeiterführung – das wird der Faktor der nächsten Jahrzehnte, 

der Ihren Unternehmenserfolg und Ihren Werdegang als Führungskraft maßgeblich und immer mehr bestimmen wird.

Feuer in Triebwerk 1 – wie Sie eine Krise im Unternehmen erfolgreich meistern

Es gibt fünf klar definierbare Faktoren im Unternehmen, die in einer direkten Beziehung zur Fehlerquote der Firma stehen.
Das ist die Erkenntnis aus mehr als 25 Jahren wissenschaftlicher Arbeit am Führungssystem Crew-Resource-Management in der Verkehrsluftfahrt.
Denn: Hinter jeder Flugzeugcrew steht ein Luftverkehrsunternehmen mit seiner Führungs- und Qualitätsphilosophie.
Einer dieser Faktoren ist das Mitarbeiter-Training.
Unternehmen mit fehlendem oder nur sporadisch existierendem Weiterbildungs- und Trainingsangebot für seine Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten mit einer deutlich höheren Fehlerquote als Firmen, in denen Weiterbildung und Training zum festen Bestandteil der Unternehmensstruktur gehört.
Trainieren ist „doing“ in einer möglichst realitätsnahen Trainingsumgebung.
Nun kann man aus unserer Erfahrung die theoretischen Inhalte, Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt nur dann wirklich erfolgreich in der Führungspraxis anwenden, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Es müssen Transferszenarien zwischen CRM und HR-Management im Unternehmen geschaffen werden. Das CRM ist für die Besonderheiten eines Luftverkehrsunternehmen entwickelt worden und daher nicht ohne „Übersetzung“ anwendbar. Das heißt, es muss einen direkten Bezug zu Situationen aus dem Führungsalltag eines Unternehmens geben.
2. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse der CRM-Komponenten sollten einprägsam und realitätsnah trainiert werden.

Erst diese beiden Bedingungen erlauben das Umsetzen dieses außerordentlich erfolgreichen Führungs- und Entscheidungsmodells der Luftfahrt in jede andere Branche.

Wie kann man das machen?

Ein Beispiel: 
Sie haben im Team die Grundkenntnisse zum Führen eines Airbus-A320 im Simulator unter Anwendung der CRM-Kriterien erlernt.
Sie fühlen sich schon recht sicher und starten bei bestem Wetter auf einem Verkehrsflughafen irgendwo auf der Welt. Das Anwenden der Checklisten erleichtert Ihnen die sich wiederholenden Abläufe im Cockpit.
Auf einmal wird es laut!
Kurz vor dem Abheben ertönt ein schrilles Klingelsignal und mehrere Anzeigen vor und über Ihnen blinken rot.
Der erste Reflex, das Flugzeug sofort zu stoppen, kann nicht realisiert werden, da die Startabbruchgeschwindigkeit schon überschritten ist und die restliche Startbahn zum sicheren Anhalten nicht mehr ausreicht.
Es gibt nur eine richtige Entscheidung: Den Startvorgang fortsetzen.
Ihr Teampartner rechts als „Pilot not flying“ ruft: „Triebwerk Nr. 1 Feuerwarnung“.
Sie rufen als „Pilot flying“ laut: „GO!“.
Stress wird deutlich spürbar, denn Sie haben vergessen, dass Sie in einem Simulator sitzen.
Sie und Ihr Teampartner rechts neben Ihnen im Cockpit haben vorher die Rollen dieses Fluges vereinbart.
Und jetzt erinnert Sie der Instruktor an die erste und wichtigste Regel im Gefahrenfall:

FIRST FLY THE AIRCRAFT

Also fliegen Sie, führen den Startvorgang weiter, obwohl Sie mittlerweile im Bilde darüber sind, dass Ihr Triebwerk 1 höchstwahrscheinlich brennt.
Ihr Teampartner geht mit Unterstützung des Instruktors die auf einem Bildschirm automatisch erscheinende Notfallcheckliste für ein in Brand geratenes Triebwerk durch und kommuniziert sie laut an Sie.
Er stellt das Triebwerk ab, löst den Feuerlöscher aus und startet das Hilfsaggregat für ein Backup der Strom-, Druckluft- und Hydraulikversorgung.
Dabei ruft er Ihnen auch die richtige Geschwindigkeit für den einmotorigen Steigflug zu, dreht diese in den Flugcomputer ein und setzt die verbleibenden Handgriffe der „After-Take-Off“-Checkliste laut mitsprechend um.

Und was machen Sie die ganze Zeit als „Pilot flying“ (das ist Ihre Rolle für den Flug)?:

FLY THE AIRCRAFT

Sie vertrauen darauf, dass Ihr Teampartner seine Rolle kennt, Ihnen das System Flugzeug vom Hals hält und Sie informiert, damit Sie Ihre alles entscheidende Aufgabe richtig ausführen können:

FLY THE AIRCRAFT

Nur darauf konzentrieren Sie sich, ganz und gar.

Nach 60 Sekunden ist alles vorbei. Das Feuer ist aus, Ihr Airbus steigt mit einem Motor inzwischen mit Hilfe des Autopiloten sicher weiter, die Checkliste ist wieder komplett „grün“ und Sie beraten beide mit Hilfe der Checkliste „Aircraft operation single engine“, was jetzt das Beste wäre.
Sie hätten diese 60 Sekunden nicht fliegend überstanden, wenn Sie die erste und elementare Regel nicht sofort beherzigt hätten:

FIRST FLY THE AIRCRAFT

Und jetzt drücke ich als Ihr Instruktor die „Pause“-Taste im Simulator und formuliere die Überschrift neu:

Ihr größter Kunde ist plötzlich insolvent – wie meistern Sie die Krise im Unternehmen erfolgreich?

Und jetzt kommt der Transfer: Ihre Führungsrolle, Ihre Entscheidungen, Ihr Stressmanagement und vor allem: Ihre Kommunikation.

Die Transferzeit setze ich mit:
60 Sekunden = 60 Tage

Die Rahmenbedingung:
Der Kunde macht 25 % Ihres Umsatzes aus

Mein Tipp:
Nehmen Sie die gerade erfolgreich gemeisterte Situation im Cockpit als Vorbild.

Und hier eröffne ich die Diskussion im Seminarteam zur Lösung dieses Problems, mit den gerade trainierten Regeln eines von Ihnen erfolgreich praktizierten CRM im Cockpit.