Unser Sponsoring – Young Leadership im Cockpit trainieren

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum im Herzen Hamburgs, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des Crew-Resource-Managements (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Das CRM bildet den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.
Unser Training wird ständig unter Beteiligung von EASA zertifizierten Human-Factor und CRM Trainingsexperten führender Airlines sowie Trainingsentwicklern der ESA mit uns zusammen weiterentwickelt.

Wir trainieren Führungskräfte der Wirtschaft aller Branchen und leitende Klinikärzte mit einer
für „nicht-Piloten“ speziell entwickelten Methodik.

Das CRM findet immer mehr Anklang in Mittelstandsbetrieben, Konzernen, Banken und Kliniken, weil es durch die sehr realitätsnahen Trainingskomponenten im Cockpit äußerst nachhaltig wirkt.

Im Rahmen der Seminare treffen wir auf zunehmend junge Führungskräfte mit wenig Berufserfahrung aber einer steilen Karriere, bedingt durch ihre hohe fachliche Qualifikation und immer knapper werdenden personellen Ressourcen.
In einer Führungsposition werden jedoch mehrheitlich soziale Kompetenzen gefordert.
Sowohl die leitenden Personalverantwortlichen als auch die Human Resource (HR) Abteilungen für Führungskräfte- und Personalentwicklung bestätigen uns, dass genau diese Qualitäten oft gar nicht oder nur nach alten, hierarchischen Mustern vorhanden sind. Es liegt nach deren Einschätzung an unserem Ausbildungs- und Hochschulsystem.

Aus dieser Anregung ist bei uns der Gedanke entstanden, bereits Studenten und Abiturienten, die wahrscheinlich in größerer Anzahl in Führungsaufgaben hineinwachsen, ein solches Training zu ermöglichen.

Die Komponenten des CRM sind:

Kommunikation, Führen in einer positiven Hierarchie, Entscheidungsfindung unter Druck nach FOR-DEC, Stressvermeidung und Management sowie Fehlermanagement.

Um diese Trainingsmethode auch für Studierende und Abiturienten ohne Berufs- und wesentliche Führungserfahrung wertvoll zu gestalten, haben wir den Ablauf des Trainings dahingehend angepasst.
Es besteht aus 4 Einheiten a 5 Stunden für max. 5 Teilnehmer pro Gruppe.
Die Teilnehmer/innen werden dort in die Aufgaben einer Cockpitbesatzung eingewiesen und mit den Inhalten des CRM trainiert. Sie erhalten dadurch wertvolle Leadership- Voraussetzungen und Kenntnisse für Ihre spätere berufliche Karriere.

Der Verkaufswert eines solchen 20-stündigen Kurses beträgt bei uns normalerweise 2.490 € inkl. Mehrwertsteuer/Teilnehmer.
Durch Verzicht auf jeglichen Ertrag, einen Teil der Simulator- und Raumkosten sowie das Honorar für den Instruktor können wir das für diese Zielgruppe erheblich sponsern.

Pro Teilnehmer kostet das gesponserte Training 449 € inkl. Mehrwertsteuer.

Interessenten führen wir in einer Liste und legen dann jeweils einen Kurszyklus bei ausreichender Anzahl von Interessenten terminlich fest.

Es können auch geschlossene Kurse Hochschul-, oder Schulintern durchgeführt werden.
Die Konditionen fragen Sie bitte an.

Der Kursort ist Hamburg, im ADAC-Haus in 20097 Hamburg.

Der Kurszyklus ist wöchentlich.
Der Wochentag im Zyklus ist immer gleich.

Das Mindestalter für die Teilnahme beträgt 18 Jahre.
In Ausnahmen können wir 17-jährige Teilnehmer/innen nach Rücksprache mit den Erziehungsberechtigten genehmigen.

Teilnahmevoraussetzung:
Schüler/in der gymnasialen Oberstufe oder Hochschul-Student/in (jeweils mit Nachweis)
Bei Interesse und Fragen wenden Sie bitte gerne an Herrn Thomas Fengler, E-Mail: youngleader@imcockpit.de

Dieses Angebot ist freibleibend und die Frequenz der Kurse richtet sich nach unseren dafür verfügbaren Kapazitäten.
Wir berücksichtigen die Interessenten nach Datum der Aufnahme in die Interessentenliste.

Wollen muss man auch wollen

Eine Heerschar von Tipps werden täglich in Seminaren und Ratgebern für Führungskräfte verbreitet. Eine wirkliche Veränderung zum Besseren tritt in der Vielzahl der Unternehmen und Organisationen nicht ein.

Trotz immer mehr Fokus auf die Führungskräfte- und Personalentwicklung tendieren die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten seit einiger Zeit wieder nach oben.
TUI fly ist das aktuellste Beispiel.

Warum senkt sich die Fehlerquote in Unternehmen nicht mit dem Fortschritt der Human Factor Forschung?

Ich sehe aus der Erfahrung mit dem Crew-Resource-Management sechs Faktoren, die erfüllt sein müssen, bevor eine wirklich positive Veränderung in der Führungs- und damit Unternehmenskultur eintritt:

1. ich muss das Problem „eigenes Führungsverhalten“ als solches erkennen
2. ich brauche dafür einen klar verständlichen, erprobten und praktikablen Lösungsansatz
3. ich brauche qualifizierte Begleitung von außen
4. ich brauche einen verbindlichen, von allen akzeptierten, verständlichen Regel- und    Verhaltenskodex
5. ich brauche den Willen, es zu tun
6. ich muss es trainieren können

Es gibt ja positive Beispiele, dass das in Unternehmen gelingt. Meist jedoch nur bei inhabergeführten Gesellschaften wie bei Bodo Janssen (Upstalsboom) oder der Drogeriemarktkette DM.
 Sehr selten kann es aus dem inneren Antrieb einer kleinen Gruppe, die sich innerhalb des Unternehmens gebildet hat, gelingen. Eine solche Ausnahme ist wohl Eckes-Granini, wie in „Führen mit Hirn“ von Sebastian Purps-Pardigol beschrieben. So gut wie nie waren Berater der Auslöser.

Taugen die meisten Ansätze, wirklich Veränderungen in der Führung von Menschen auszulösen?
 Ein wenig Selbstkritik der Berater- und Coachingbranche ist da schon angebracht.


Schon bei Punkt 2 [praktikabler, erprobter Lösungsansatz] meiner Liste sind doch Fragen offen. Wie viele der gepriesenen Ratschläge gibt es nur im theoretischen Kokon, unpräzise, ohne jeden Nachweis der praktischen Tauglichkeit.


Ich nenne Ihnen ein Beispiel:


„Führungskräfte sollen authentisch und emotional sein.“
 Ohne klaren Kontext, der festlegt, was mit „authentisch“ gemeint ist, ist dieser Begriff untauglich für Verhaltensänderungen.


Ein cholerischer Chef schreit ständig in der Firma rum. Er ist super authentisch, macht er zuhause auch. Er ist halt so, ihn muss man zu nehmen wissen.


Emotional ist auch gut: ich treffe Entscheidungen aus dem Bauch. Ist das gemeint?


Der Begriff „emotional“ wird in der psychologischen Forschung anders verwendet und taugt kaum dazu die Top-Skills einer guten Führungskraft zu beschreiben.
Emotionale oder auch Bauch-Entscheidungen sind psychologisch gesehen weder gut noch böse, haben keinen Vernunftaspekt, keine Moral, können sich komplett widersprechen und der Bauch kennt kein „du“.


Bei Punkt 4 [akzeptierter Verhaltenskodex] gibt es in der Praxis leider klare Klassenunterschiede.
Es gilt immer für die anderen, nicht für mich.

Wenn ich dann noch, wie schon von Beratern gelesen, die Absolution in der Form erteile, dass eine Führungskraft NICHT IMMER Vorbild zu sein braucht, wird das gerade von diesem Personenkreis als Rechtfertigung für eigene Regelverstöße gesehen.
 Eine Führungskraft muss IMMER Vorbild sein, zumindest in der zugedachten Führungsrolle.
 Sie darf aber Fehler machen.
 Die sollte sie dann offen benennen und korrigieren, das ist auch ein vorbildhaftes Verhalten.
 Bei Firmen, in denen der Wandel zu einer guten Führungskultur gelungen ist, wurde immer oben angefangen:
in der 1. Führungsebene.


Die größte Herausforderung sehe ich jedoch im Punkt 5 [Der Wille, es zu tun].

Selbst wenn alle anderen Faktoren erfüllt sind, scheitert jeder Veränderungsprozess daran, wenn der Wille zur EIGENEN Veränderung fehlt.
 Um den Willen eines Menschen wirklich positiv zu beeinflussen braucht es schon mehr als nur Fakten und Zahlen. Es braucht einen sehr klar beschriebenen Weg zur Verbesserung der eigenen Situation und das Bewusstsein, was Wille überhaupt ist. Die Äußerung „ich will“ deckt sich häufig nicht mit dem Willen, den die moderne Psychologie definiert. Es wird schnell daher gesagt und meint häufig „na ja, können wir vielleicht mal versuchen“.

Ich bin immer mehr ein Freund klarer Sprache und eindeutiger Worte geworden. Ich weigere mich Begriffe wie „emotional“ „Vorbild“ oder „authentisch“ frei floatend zu verwenden.
Ich halte mich an DIE Wissenschaft, die Führungskräfte- und Personalentwicklung ausmacht, und die der wesentliche Faktor für den bahnbrechenden Erfolg des
Crew-Resource-Managements ist – die moderne Psychologie.
 Im Wörterbuch Psychologie von Werner D. Fröhlich kommt daher der Begriff „authentisch“ gar nicht vor.

In der Psychologie wird von Eigenschaften wie Demut und Tugend gesprochen, immer exakt erklärt. Als ich diese beiden bedeutenden Eigenschaften einer Führungskraft zum ersten Mal gehört habe, dachte ich:
„Oh Schreck, da schlagen ja die Leute die Hände überm Kopf zusammen, wenn ich mit solchen Kamellen von Oma komme.“

Hier dachte der Unwissende. Mir wurde mehr und mehr klar, dass ich mich unbedingt mit der wissenschaftlichen Psychologie auseinandersetzen muss, auch ohne selbst Psychologe zu sein.
Ich bekomme immer tieferen Einblick in die Welt der Psychologie – und es eröffnet sich mir das unglaublich klare Fundament, auf dem der Erfolg des Crew-Resource-Managements als Führungsmodell fußt.

Dabei gefällt mir ein herausragender Wissenschaftler von Anfang an sehr gut, wegen seiner praxistauglichen Ansätze.
 Prof. Dr. Dr. Raphael Bonelli aus Wien (wo auch sonst her ;)) versteht es, die Welt des menschlichen Verhaltens auch für Nicht-Wissenschaftler so verständlich und einleuchtend zu beschreiben, dass es einen hohen praktischen Wert in meiner täglichen Arbeit als Trainer, Coach, Seminarleiter und Führungskraft hat.
 Denn mein Ziel ist es, dass Menschen nicht nur die Veränderung wollen, sondern auch noch wollen wollen – und das beginnt immer bei einem selbst.



Das nachfolgende Video von Raphael Bonelli erklärt sehr schön und kurzweilig, warum der Wille das Entscheidende und so wichtig für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist.
Und es deckt den verklärenden Umgang mit dem Modebegriffen „Bauchgefühl“ und „Emotionen“ auf.

Wenn Hierarchie toxisch wirkt und Schweigen tötet

... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)

Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.

Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.

In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.

Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?

Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise.
 Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus?
Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.

Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
Was denken Sie?