Unternehmen möchten
keine Trainings, keine Seminare, keine Theorien, keine Beratung.
Sie möchten eine bessere Arbeit machen.
Der
konkrete Lösungsweg ist jeweils individuell, hat aber gemeinsame Elemente.
Letztlich müssen Unternehmen und Organisationen heute die Fähigkeit erlangen, Veränderungen schnell umzusetzen, und zwar effizient und fehlerarm.
Das hat eine passive Seite (durch Veränderungen der Umgebungsfaktoren außerhalb der Firma) und eine aktive Seite (z. B. Innovationen).
Dazu müssen angepasst werden:
a) das
individuelle Verhalten aller Beteiligten (Unternehmens-/Führungskultur)
b) die Organisations-
Strukturen
Die eigentliche Herausforderung liegt in a).
Dieser begegnen wir mit dem
Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Es ist in der Praxis seit rund 40 Jahren
erfolgreich. Und man hat es mit einer
bewährten Lehrmethode ausgestattet.
Um Ihnen das zu zeigen, nutzen wir ein Airliner-Cockpit. Dazu haben wir – zusammen mit EASA- und ESA-Trainings-Spezialisten – ein Seminar für "Nicht-Piloten" entwickelt. Darin integriert ist der Transfer in Ihren Arbeitsalltag.
Mit dieser Methode vermitteln wir Ihnen nicht nur Wissen über das CRM, sondern überzeugen Sie auch nachhaltig von seiner Wirkung in der Praxis.
Es funktioniert prima, ist aber nur der
Anfang des Weges zu a).
b) vor a) anzufangen scheitert – immer!
Den Rest des Weges gehen wir gern mit Ihnen im Unternehmen: konkret, individuell, oft operativ involviert. Wir sind dabei die "Brückenbauer" und Mediatoren, die
Expertenwissen mit dem Wissen aus der
Community (z. B. den Abteilungen)
verbinden. Wir helfen Ihnen, die
Kommunikation unbelastet und offen zu gestalten und das vereinbarte Ziel im Auge zu behalten.
Die Basis für die
Verhaltensmuster ist das Crew-Resource-Management. Alle beteiligten
Führungskräfte haben es ja im Seminar kennen und schätzen gelernt. Denn wir sind auf ein "Wollen" angewiesen. An einem "Müssen" scheitert auf Dauer jedes moderne Unternehmen. Das ist unsere mehr als 30-jährige Praxiserfahrung.
Die Vorgehensweise in einem
Konzern unterscheidet sich dabei grundlegend von einem z. B. familiengeführten
Mittelstandsunternehmen mit wenigen 100 Mitarbeitern.
Letzteres können wir durch
maßgeschneidertes Kombinieren von a) und b)
ganzheitlich betrachten.
Ziel ist es also, b) über a) langsam im ganzen Unternehmen umzusetzen, zum Beispiel durch vorbildhaftes Verhalten in einem geeigneten Projekt.
Für die Organisations-Veränderung b) hat sich bei uns das
"3 Horizonte"-Modell in
Ergänzung zum Crew-Resource-Management bewährt.
Es springt zwar für die heutige Veränderungsgeschwindigkeit und Bedürfnisse etwas zu kurz, taugt aber sehr gut für die Analyse und den
Beginn des Weges.
Im Konzern dagegen kann ich
unmöglich ganzheitlich vorgehen. Damit richten selbst namhafte Consulter mit ihrer Manpower oft
mehr Schaden als Nutzen an.
Ach ja, da wäre noch die
agile Transformation – den
Begriff nutzen wir gar
nicht.
Aus unserer Erfahrung will ihn auch kaum noch ein Entscheider hören.
Er erzeugt
Angst, Unschärfe, Nebel und ruft
schlechte Erfahrungen vergangener, gescheiterter Change-Versuche ins Gedächtnis.
