Die Geschichte von sogenannten und echten Teams

Wir sind schon ein tolles Team!

Sie kennen diesen Satz. Auch ich habe ihn sehr oft in Unternehmen und Kliniken immer wieder gehört.

Ja, alle verstehen sich gut, haben Spaß miteinander, verbringen sogar einen Teil ihrer Freizeit zusammen – aber ein echtes Team sind sie nicht!

In der Luftfahrt war genau diese Tatsache bis in die 1980er-Jahre das Problem.
Das war eine der ersten Erkenntnisse in der Erforschung der Flugzeugabstürze. Sie führte zur Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM).
Trotz guter Laune und erfüllender Arbeit werkelte jeder neben dem anderen her, anstatt mit ihm zusammen zu arbeiten.
Es fehlten die Regeln der effektiven Kommunikation, die das CRM später als so entscheidend beschrieben hat.
Es fehlten die Voraussetzungen, die aus einem sogenannten Team ein echtes Team werden lassen.

Die entscheidenden Bedingungen für ein echtes Team beschreibt Harvard-Professor J. Richard Hackman wie folgt:

1. Ziel

Eine erstrebenswerte Vorstellung von der gemeinsam zu leistenden Arbeit und dem dazugehörigen Ziel

2. Struktur

Eine geeignete Arbeits- und Kompetenzstruktur sowie klare Rollenverteilung im Team

3. Organisation

Eine fördernde Organisation und Umgebung im Unternehmen

4. Training

Ein regelmäßiges, professionelles Training für Teamarbeit

Diese Bedingungen herzustellen ist anspruchsvoll. Es braucht dazu präzise Regeln, vor allem für Kommunikation, Entscheidungsfindung und den Umgang mit Fehlern.

Die Rollen müssen klar und eindeutig verteilt und untereinander zweifelsfrei bekannt und akzeptiert sein.
Das gilt selbstverständlich auch für die Rolle des Teamleiters.
Die Auffassung, man benötige den Teamleiter gar nicht, widerspricht allen Studien und Erfahrungen aus der Praxis.
Trotzdem ist diese Auffassung – vor allem bei Startups – nicht selten vertreten.

Zur förderlichen Organisationsstruktur gehört auch die Standardisierung von sich wiederholenden Prozessen – inklusive Checklisten.
Alle Prozesse sind immer wieder auf ihr Standardisierungspotential zu überprüfen und anzupassen. Ein Punkt, den ich in den wenigsten Unternehmen gut erfüllt gesehen habe.

Wo finden wir funktionierende, echte Teams außerhalb der Verkehrsluftfahrt?

Zum Beispiel bei erfolgreichen Fußballmannschaften. Sie erfüllen – inklusive Trainer und Vereinsführung – die oben genannten Voraussetzungen und auch nahezu alle Elemente des Crew-Resource-Managements.
Sie sind damit einfach besser, effizienter und fehlerärmer als andere Mannschaften, die unter gleichen äußeren Bedingungen und Regeln antreten.
Alle spielen auf demselben Rasen, haben identisches Wetter und eine perfekte Ausstattung und Qualifikation der Individuen.
So kommt es, dass ein Spieler beim Wechsel der Mannschaft plötzlich enorme Leistungssteigerung zeigt – oder das Gegenteil – obwohl sein Fachwissen, seine Erfahrung und Kondition exakt gleich geblieben sind.

Der Unterschied zwischen den Mannschaften besteht in der mehr oder weniger gut entwickelten und gepflegten Teamintelligenz!

Die Leistung eines intelligenten Teams ist von einzelnen Teammitgliedern nebeneinander her – also von Teams, die keine echten Teams sind, sondern nur so heißen – nicht zu erbringen.
Egal wie viel Mühe sich die Individuen auch geben.

Es nützt demnach nichts, sogenannte Teams personell aufzustocken oder Teammitglieder darin auszutauschen, weil sie bisher nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben.
Auch reicht es nicht, im Team die Voraussetzungen zu schaffen, aber die Umgebung und Organisationstruktur unangepasst zu lassen.
Alle Bedingungen müssen ständig erfüllt sein, um ein echtes Team zu bilden und zu erhalten.

In der Verkehrsluftfahrt ist das gelungen.
Dafür wurde das lehrbare Führungs- und Arbeitsmodell CRM entwickelt und ist in seiner 5. Entwicklungsstufe nach 30 Jahren immer noch einzigartig erfolgreich.
So erfolgreich, dass nicht nur Flugzeugcrews darin geschult und immer wieder nachgeschult werden, sondern auch Fluglotsen, Flugzeugtechniker und Flughafenpersonal.
Da es bisher nichts vergleichbar Erfolgreiches gibt, interessieren sich auch immer mehr Kliniken und Firmen, die an ihrer Unternehmenskultur arbeiten wollen, für das CRM.

Ein angstfreies, bestrafungsfreies und offenes Fehlermanagement ist nur in echten Teams möglich. Es ist das krönende und erstrebenswerte Ziel eines Veränderungsprozesses, der ständig gepflegt und weiterentwickelt werden muss.

Der gewinnbringende Nebeneffekt sind zufriedene, erfüllte Mitarbeiter und Vorgesetzte, niedrige Krankenstände und geringe Fluktuation.

Erste ROI-Berechnungen auch außerhalb der Luftfahrt, zum Beispiel in US-Kliniken, die CRM eingeführt haben, sind so beeindruckend, dass niemand mehr an diesem Weg zweifeln wird, ist er erst einmal ernsthaft beschritten.

Wann fangen Sie an, echte Teams zu formen um dauerhaft in der ersten Liga zu spielen?

Ein treffender Artikel ohne den überstrapazierten 4.0-Begriff

Eigentlich beschreibt der Beitrag von Professor Dr. Dirk Lippold, Gastprofessor an der Berliner Humboldt-Universität, ein Phänomen, das es während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert schon ähnlich gegeben hat.
Damals sind die ersten gesetzlichen Arbeiterrechte und Strukturen für die dauerhafte Massenbeschäftigung in definierten Prozessen entstanden.
Der bis heute gültige Unternehmerbegriff entstand zu dieser Zeit.
Auch die Gewerkschaften sind eine Folge dieser Entwicklung.

Man hatte erkannt, dass es auf einmal einer Führung bedurfte, die über ein Projekt hinausgeht, die dauerhaft installiert sein muss.
Vor dem Industriezeitalter gab es keinen Bedarf an echten Führungsstrukturen – mit zwei Ausnahmen:

im Militär und, daran angelehnt, in der zivilen Seefahrt.

Also, was machte man?

Das militärisch geprägte Führungsmodell wurde auf die Industriewelt übertragen.

Das gilt für die Mangergenerationen im Wesentlichen noch heute.
Sicher hat man hier und da etwas saniert und modernisiert.

Für eine erste Modernisierung steht zum Beispiel Professor Reinhard Höhn, der in den 1950er Jahren die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg gründete und 1962 das weltbekannte
„Harzburger Modell“ erschuf. So etwas gab es bis dahin nicht.
Höhn hatte im Dritten Reich eine SS-Karriere hinter sich und entwickelte aus dieser Erfahrung modernere Führungsprinzipien.
Bis in die 1980er Jahre pilgerten ganze Managergenerationen aus Europa und der westlichen Welt nach Bad Harzburg. Ich habe ihn in Seminaren noch persönlich erlebt.
Es war eine Weiterentwicklung der streng befehlsorientierten, hierarchischen Führung ohne jedoch deren Grundprinzipien zu verändern.
Dieses formal hierarchische Verständnis von Führung und Kommunikation ist bis heute in fast allen Unternehmen gültig.

Das alles war passend für eine Zeit, in der Entscheidungen langsam reiften, Kommunikation auf sehr wenige Möglichkeiten beschränkt war und Reaktionszeiten von Tagen und Wochen normal waren. Auch Entwicklungs- und Lebenszyklen von Produkten waren langsam bzw. lang.
Moderne Industriewelten gab es außerhalb der sogenannten „ersten Welt“ so gut wie nicht.
Man lebte in nationalen Wirtschaftsstrukturen und formte die exklusiven Verbindungen in die Welt aus diesem Selbstverständnis.
Den Begriff „Globalisierung“ kannte niemand.
Alleine ein Gespräch auf die andere Seite des Globus war mit hohem Planungsaufwand verbunden, dann bis weit in die 1990er Jahre noch immer sehr teuer und exklusiv.
Globales Reisen war bis in die 1980er Jahre einer kleinen Gruppe Menschen vorbehalten.

Ich gehöre mit 55 Jahren zum Ende der Babyboomer-Generation und habe die Einführung des Faxgerätes Ende der 1980er Jahre noch klar vor Augen. Bis dahin gab es einmal pro Tag eine Postbesprechung.
Vom Eintreffen eines Briefes bis zur ersten daraus resultierenden Handlung vergingen mindestens Tage. Jede überregionale Telefonminute kostete richtig Geld. Ein Autotelefon hatten Vorstände, Bundeskanzler und Geschäftsführer, wenn überhaupt.

Meine Generation führt heute mehrheitlich die Unternehmen, bekleidet die hohen Staatsämter und Richterpositionen.

Ich erlebte oft mit, wie hilflos die Manager meiner Generation in das digitale Zeitalter stolperten.
Ich werde nie vergessen, wie mein erster digitaler Produktkatalog im Jahr 1994 u. a. daran scheiterte, dass er keine Musik abspielte. Alle Einkaufsleiter steckten die CD in ihre Stereoanlage

Das Internet wurde bis zum Platzen der ersten Blase um das Jahr 2000 (das ist erst 16 Jahre her!) in der Industriewelt nicht ernst genommen.

Erst mit Google und Co. sowie dem Einzug der mobilen und bezahlbaren Internetnutzung kam es zu einem wirklichen globalisierten Wissens- und Technologieaustausch.
Das ist nur gut 10 Jahre her!
Bis dahin passten die langsamen, fast militärischen Führungsstrukturen, wie oben beschrieben, zur Kommunikations- und Entscheidungsgeschwindigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft.

Dann kam die globale Veränderung mit der bekannten Geschwindigkeit und Wucht.

Es gibt zwar viel neues, theoretisches Führungswissen, aber kaum ein praxiserprobtes, an die hohen Geschwindigkeiten und modernen Erfordernisse angepasstes Lehrmodell für Menschen-, Unternehmens- und Staatsführung.

Führen wird nicht gelehrt und damit nicht wirklich gelernt.

Man lernt zurzeit im Wesentlichen die alten, untauglichen Verhaltens- und Kommunikationsweisen durch abgucken der geprägten Strukturen.
Unser Schul-, Ausbildungs- und Hochschulsystem ist auf reines Fachwissen ausgerichtet.
Fächer wie „Menschenführung“, „Kommunikation“ oder „Methodik der Ausbildung“ kommen darin nicht mal in der Theorie vor.

In der Führungskräfteentwicklung wird oft auf theoretische Wissensvermittlung, kaum auf realitätsbezogenes, erprobtes Training gesetzt.

Das ist der Grund, weshalb ich das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt in Führungskräftetrainings nutze und wir eine Manager-Trainingsmethode für das Cockpit entwickelt haben.
Es ist für die heutige, digitale und schnelle Führungswelt tauglich und erprobt – und, es ist als Lehrmodell wissenschaftlich erarbeitet und wird mit dieser Gründlichkeit weiterentwickelt.

„Arbeiten wie die Besten“ – der spannende, praxisnahe Vortrag über das erfolgreichste Führungsmodell der Welt

Weit mehr als 100 Unternehmer und Top-Manager füllten gestern den Ballsaal im Veranstaltungszentrum der Salzgitter AG auf dem Unternehmertag des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig e.V. in Salzgitter.

In nur 35 Minuten tauchen sie mit mir in die Welt des erfolgreichsten und fehlerärmsten Führungs- und Arbeitsmodells ein – dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.

Entdecken auch Sie die Transfermöglichkeiten dieser wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Führungs- und Arbeitsmethode für Ihr Unternehmen.

Die nachgewiesenen Vorteile des CRM sind überzeugend:

• Fehlerquote im Unternehmen um bis zu 90% reduziert
• steigern Sie ihre Effizienz deutlich
• viel zufriedenere Mitarbeiter, erheblich geringerer Krankenstand, weniger Fluktuation
• deutlich mehr Kundenzufriedenheit
• höhere Kreativität und Innovationskraft

In den USA haben Controller in Konzernen, die das CRM seit mehr als drei Jahren als Führungskultur eingeführt haben, einen überzeugenden ROI nachgewiesen.

Ein prägnantes Beispiel:

Das Universitätsklinikum des Staates Ohio führt mit seinen über 10.000 Mitarbeitern seit 2011 das Führungsmodell CRM stufenweise ein. 

Bei einer Investition von zurzeit von 3,5 Mio. USD hat man innerhalb von nur drei Jahren mit dem CRM durch bessere Arbeitsabläufe, Senkung der Personalkosten durch weniger Krankheit und Fluktuation sowie eine drastische Senkung der Fehlerquoten fast 20 Mio. USD an Kosten eingespart. (Moffatt-Bruce 2015*)

Auch unsere einzigartige Methode, Sie und Ihre Führungskräfte mit dem Crew-Resource-Management vertraut zu machen und in einer realistischen Simulationsumgebung zu trainieren, stelle ich Ihnen in diesem Vortrag kurz vor.

Gerne halte ich diesen Vortrag auch bei Ihnen im Unternehmen oder Verband!

Ihr

Thomas Fengler

*Moffatt-Bruce, S. D. (2015) What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew Resource Management Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality

Kommunikation mit Kunden und Partnern – die Kür

Vor einiger Zeit stellten uns zwei Anfragen von Banken und Industrie vor eine Herausforderung der Königsklasse:

„Können Sie Ihre Seminare im Cockpit auch im Rahmen einer Topkunden-Veranstaltung gestalten? Wir suchen ein Format, das die Kundenbeziehung nachhaltig festigt“

Der Themenschwerpunkt im Crew-Resource-Management (CRM) soll dabei auf der Kommunikation mit Kunden und Großkunden (Key-Account) liegen.
Teilnehmer sind Vorstände, Geschäftsführer und Vertriebsleiter von Anbietern und Kunden in einer Gruppe.

CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell weltweit. Effektive Kommunikation und nachhaltige Konfliktlösung sind der Kern dieser Führungsmethode.
Genau hier liegt auch die besondere Herausforderung zwischen Geschäftspartnern.

Wir entwickelten ein Konzept, für einen spannenden und nachhaltigen Workshop in dieser Liga. Es bietet eine compliance-gerechtere Alternative zu herkömmlichen Topkunden-Events.
Unsere EASA-zertifizierten Human-Factor-Trainingsexperten aus der Luftfahrt unterstützten uns in der methodischen und inhaltlichen Entwicklung dieses anspruchsvollen Trainings.

Der Erfolg der ersten beiden Veranstaltungen war größer als erwartet!

Hier einige Original-Stimmen von Vorständen, Geschäftsführern und Vertriebsleitern nach dem Seminartag:

„Es war das beste und wertvollste Führungskräfte-Seminar meines Lebens.“

„Der Transfer vom Cockpit in unsere Kundenbeziehung ist exzellent gelungen.“

„Auch in der 8. Seminarstunde war ich noch voll bei der Sache. In anderen Seminaren habe ich nach 3 Stunden immer das Gefühl, raus zu müssen.“

„Großartig, das werde ich mein Leben lang nicht vergessen!“

„Ich werde sie zu 100 % weiterempfehlen.“

Unsere Auftraggeber und deren Kunden waren begeistert, das war unser Ziel.

Warum funktioniert das gerade mit dem CRM in der Cockpit-Atmosphäre? Weshalb gelingt der Transfer vom Cockpit in die konkrete Welt der Kunden- und Geschäftsbeziehung so gut?

Gerne lade ich Sie in unser neues Seminarzentrum im ADAC-Haus in Hamburg ein, damit Sie in einer unverbindlichen Trainingsprobe die Antworten darauf erleben.

Unser Sponsoring – Young Leadership im Cockpit trainieren

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum im Herzen Hamburgs, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des Crew-Resource-Managements (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Das CRM bildet den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.
Unser Training wird ständig unter Beteiligung von EASA zertifizierten Human-Factor und CRM Trainingsexperten führender Airlines sowie Trainingsentwicklern der ESA mit uns zusammen weiterentwickelt.

Wir trainieren Führungskräfte der Wirtschaft aller Branchen und leitende Klinikärzte mit einer
für „nicht-Piloten“ speziell entwickelten Methodik.

Das CRM findet immer mehr Anklang in Mittelstandsbetrieben, Konzernen, Banken und Kliniken, weil es durch die sehr realitätsnahen Trainingskomponenten im Cockpit äußerst nachhaltig wirkt.

Im Rahmen der Seminare treffen wir auf zunehmend junge Führungskräfte mit wenig Berufserfahrung aber einer steilen Karriere, bedingt durch ihre hohe fachliche Qualifikation und immer knapper werdenden personellen Ressourcen.
In einer Führungsposition werden jedoch mehrheitlich soziale Kompetenzen gefordert.
Sowohl die leitenden Personalverantwortlichen als auch die Human Resource (HR) Abteilungen für Führungskräfte- und Personalentwicklung bestätigen uns, dass genau diese Qualitäten oft gar nicht oder nur nach alten, hierarchischen Mustern vorhanden sind. Es liegt nach deren Einschätzung an unserem Ausbildungs- und Hochschulsystem.

Aus dieser Anregung ist bei uns der Gedanke entstanden, bereits Studenten und Abiturienten, die wahrscheinlich in größerer Anzahl in Führungsaufgaben hineinwachsen, ein solches Training zu ermöglichen.

Die Komponenten des CRM sind:

Kommunikation, Führen in einer positiven Hierarchie, Entscheidungsfindung unter Druck nach FOR-DEC, Stressvermeidung und Management sowie Fehlermanagement.

Um diese Trainingsmethode auch für Studierende und Abiturienten ohne Berufs- und wesentliche Führungserfahrung wertvoll zu gestalten, haben wir den Ablauf des Trainings dahingehend angepasst.
Es besteht aus 4 Einheiten a 5 Stunden für max. 5 Teilnehmer pro Gruppe.
Die Teilnehmer/innen werden dort in die Aufgaben einer Cockpitbesatzung eingewiesen und mit den Inhalten des CRM trainiert. Sie erhalten dadurch wertvolle Leadership- Voraussetzungen und Kenntnisse für Ihre spätere berufliche Karriere.

Der Verkaufswert eines solchen 20-stündigen Kurses beträgt bei uns normalerweise 2.490 € inkl. Mehrwertsteuer/Teilnehmer.
Durch Verzicht auf jeglichen Ertrag, einen Teil der Simulator- und Raumkosten sowie das Honorar für den Instruktor können wir das für diese Zielgruppe erheblich sponsern.

Pro Teilnehmer kostet das gesponserte Training 449 € inkl. Mehrwertsteuer.

Interessenten führen wir in einer Liste und legen dann jeweils einen Kurszyklus bei ausreichender Anzahl von Interessenten terminlich fest.

Es können auch geschlossene Kurse Hochschul-, oder Schulintern durchgeführt werden.
Die Konditionen fragen Sie bitte an.

Der Kursort ist Hamburg, im ADAC-Haus in 20097 Hamburg.

Der Kurszyklus ist wöchentlich.
Der Wochentag im Zyklus ist immer gleich.

Das Mindestalter für die Teilnahme beträgt 18 Jahre.
In Ausnahmen können wir 17-jährige Teilnehmer/innen nach Rücksprache mit den Erziehungsberechtigten genehmigen.

Teilnahmevoraussetzung:
Schüler/in der gymnasialen Oberstufe oder Hochschul-Student/in (jeweils mit Nachweis)
Bei Interesse und Fragen wenden Sie bitte gerne an Herrn Thomas Fengler, E-Mail: youngleader@imcockpit.de

Dieses Angebot ist freibleibend und die Frequenz der Kurse richtet sich nach unseren dafür verfügbaren Kapazitäten.
Wir berücksichtigen die Interessenten nach Datum der Aufnahme in die Interessentenliste.

Wollen muss man auch wollen

Eine Heerschar von Tipps werden täglich in Seminaren und Ratgebern für Führungskräfte verbreitet. Eine wirkliche Veränderung zum Besseren tritt in der Vielzahl der Unternehmen und Organisationen nicht ein.

Trotz immer mehr Fokus auf die Führungskräfte- und Personalentwicklung tendieren die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten seit einiger Zeit wieder nach oben.
TUI fly ist das aktuellste Beispiel.

Warum senkt sich die Fehlerquote in Unternehmen nicht mit dem Fortschritt der Human Factor Forschung?

Ich sehe aus der Erfahrung mit dem Crew-Resource-Management sechs Faktoren, die erfüllt sein müssen, bevor eine wirklich positive Veränderung in der Führungs- und damit Unternehmenskultur eintritt:

1. ich muss das Problem „eigenes Führungsverhalten“ als solches erkennen
2. ich brauche dafür einen klar verständlichen, erprobten und praktikablen Lösungsansatz
3. ich brauche qualifizierte Begleitung von außen
4. ich brauche einen verbindlichen, von allen akzeptierten, verständlichen Regel- und    Verhaltenskodex
5. ich brauche den Willen, es zu tun
6. ich muss es trainieren können

Es gibt ja positive Beispiele, dass das in Unternehmen gelingt. Meist jedoch nur bei inhabergeführten Gesellschaften wie bei Bodo Janssen (Upstalsboom) oder der Drogeriemarktkette DM.
 Sehr selten kann es aus dem inneren Antrieb einer kleinen Gruppe, die sich innerhalb des Unternehmens gebildet hat, gelingen. Eine solche Ausnahme ist wohl Eckes-Granini, wie in „Führen mit Hirn“ von Sebastian Purps-Pardigol beschrieben. So gut wie nie waren Berater der Auslöser.

Taugen die meisten Ansätze, wirklich Veränderungen in der Führung von Menschen auszulösen?
 Ein wenig Selbstkritik der Berater- und Coachingbranche ist da schon angebracht.


Schon bei Punkt 2 [praktikabler, erprobter Lösungsansatz] meiner Liste sind doch Fragen offen. Wie viele der gepriesenen Ratschläge gibt es nur im theoretischen Kokon, unpräzise, ohne jeden Nachweis der praktischen Tauglichkeit.


Ich nenne Ihnen ein Beispiel:


„Führungskräfte sollen authentisch und emotional sein.“
 Ohne klaren Kontext, der festlegt, was mit „authentisch“ gemeint ist, ist dieser Begriff untauglich für Verhaltensänderungen.


Ein cholerischer Chef schreit ständig in der Firma rum. Er ist super authentisch, macht er zuhause auch. Er ist halt so, ihn muss man zu nehmen wissen.


Emotional ist auch gut: ich treffe Entscheidungen aus dem Bauch. Ist das gemeint?


Der Begriff „emotional“ wird in der psychologischen Forschung anders verwendet und taugt kaum dazu die Top-Skills einer guten Führungskraft zu beschreiben.
Emotionale oder auch Bauch-Entscheidungen sind psychologisch gesehen weder gut noch böse, haben keinen Vernunftaspekt, keine Moral, können sich komplett widersprechen und der Bauch kennt kein „du“.


Bei Punkt 4 [akzeptierter Verhaltenskodex] gibt es in der Praxis leider klare Klassenunterschiede.
Es gilt immer für die anderen, nicht für mich.

Wenn ich dann noch, wie schon von Beratern gelesen, die Absolution in der Form erteile, dass eine Führungskraft NICHT IMMER Vorbild zu sein braucht, wird das gerade von diesem Personenkreis als Rechtfertigung für eigene Regelverstöße gesehen.
 Eine Führungskraft muss IMMER Vorbild sein, zumindest in der zugedachten Führungsrolle.
 Sie darf aber Fehler machen.
 Die sollte sie dann offen benennen und korrigieren, das ist auch ein vorbildhaftes Verhalten.
 Bei Firmen, in denen der Wandel zu einer guten Führungskultur gelungen ist, wurde immer oben angefangen:
in der 1. Führungsebene.


Die größte Herausforderung sehe ich jedoch im Punkt 5 [Der Wille, es zu tun].

Selbst wenn alle anderen Faktoren erfüllt sind, scheitert jeder Veränderungsprozess daran, wenn der Wille zur EIGENEN Veränderung fehlt.
 Um den Willen eines Menschen wirklich positiv zu beeinflussen braucht es schon mehr als nur Fakten und Zahlen. Es braucht einen sehr klar beschriebenen Weg zur Verbesserung der eigenen Situation und das Bewusstsein, was Wille überhaupt ist. Die Äußerung „ich will“ deckt sich häufig nicht mit dem Willen, den die moderne Psychologie definiert. Es wird schnell daher gesagt und meint häufig „na ja, können wir vielleicht mal versuchen“.

Ich bin immer mehr ein Freund klarer Sprache und eindeutiger Worte geworden. Ich weigere mich Begriffe wie „emotional“ „Vorbild“ oder „authentisch“ frei floatend zu verwenden.
Ich halte mich an DIE Wissenschaft, die Führungskräfte- und Personalentwicklung ausmacht, und die der wesentliche Faktor für den bahnbrechenden Erfolg des
Crew-Resource-Managements ist – die moderne Psychologie.
 Im Wörterbuch Psychologie von Werner D. Fröhlich kommt daher der Begriff „authentisch“ gar nicht vor.

In der Psychologie wird von Eigenschaften wie Demut und Tugend gesprochen, immer exakt erklärt. Als ich diese beiden bedeutenden Eigenschaften einer Führungskraft zum ersten Mal gehört habe, dachte ich:
„Oh Schreck, da schlagen ja die Leute die Hände überm Kopf zusammen, wenn ich mit solchen Kamellen von Oma komme.“

Hier dachte der Unwissende. Mir wurde mehr und mehr klar, dass ich mich unbedingt mit der wissenschaftlichen Psychologie auseinandersetzen muss, auch ohne selbst Psychologe zu sein.
Ich bekomme immer tieferen Einblick in die Welt der Psychologie – und es eröffnet sich mir das unglaublich klare Fundament, auf dem der Erfolg des Crew-Resource-Managements als Führungsmodell fußt.

Dabei gefällt mir ein herausragender Wissenschaftler von Anfang an sehr gut, wegen seiner praxistauglichen Ansätze.
 Prof. Dr. Dr. Raphael Bonelli aus Wien (wo auch sonst her ;)) versteht es, die Welt des menschlichen Verhaltens auch für Nicht-Wissenschaftler so verständlich und einleuchtend zu beschreiben, dass es einen hohen praktischen Wert in meiner täglichen Arbeit als Trainer, Coach, Seminarleiter und Führungskraft hat.
 Denn mein Ziel ist es, dass Menschen nicht nur die Veränderung wollen, sondern auch noch wollen wollen – und das beginnt immer bei einem selbst.



Das nachfolgende Video von Raphael Bonelli erklärt sehr schön und kurzweilig, warum der Wille das Entscheidende und so wichtig für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist.
Und es deckt den verklärenden Umgang mit dem Modebegriffen „Bauchgefühl“ und „Emotionen“ auf.

Wenn Hierarchie toxisch wirkt und Schweigen tötet

... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)

Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.

Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.

In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.

Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?

Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise.
 Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus?
Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.

Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
Was denken Sie?