Über die Notwendigkeit häufiger und schneller Entscheidungen habe ich schon einige Artikel geschrieben. Plötzliche Veränderungen von innen wie außen erfordern immer mehr Entscheidungen, für die aktuelle Prozesse fehlen oder nicht (mehr) geeignet sind.
Mit FORDEC (Link zu meinem Video dazu) habe ich Ihnen im Rahmen des
Doch FORDEC ist nur ein Werkzeug, eine Struktur. Es benötigt Bedingungen und Voraussetzungen, um gut zu funktionieren.
Wie diese Voraussetzungen aussehen, erläutere ich Ihnen in diesem Video.
In meine Ausführungen fließen die neusten Forschungsergebnisse des renommierten Psychologen Daniel Kahnemann, publiziert u.a. in seinem neuen Buch „Noise“ ein.
Kahneman D, Sibony O, Sunstein CR (2021) Noise – Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. Siedler, München
YouTube-Livestream mit Live-Chat am Donnerstag, den 28. Januar 2021 um 16 Uhr auf meinem Kanal
Dauer: ca. 40 Minuten
Psychologische Sicherheit – der Begriff kommt aus der Verhaltens- und Teamforschung und wurde durch die Harvard-Professorin Amy Edmondson in Ihren aktuellen Bestsellern (Link zur unserer aktuellen Literaturliste, PDF) zu Themen erfolgreicher Teamführung und angstfreier Organisationen weltweit bekannt.
Im Arbeits- und Führungsmodell Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt ist die psychologisch sichere Atmosphäre die entscheidende und zwingende Voraussetzung für alle Elemente (Kommunikation, Führen in der Hierarchie, Entscheiden unter Druck, Stress- und Fehlermanagement). Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des einzigartig fehlerarmen (sicheren) und effizienter Arbeit in mittlerweile der gesamten operativen Luftfahrt.
Ohne psychologische Sicherheit (Link zu Blog-Artikel hier) ist jeder Veränderungsprozess in Organisationen zum Scheitern verurteilt – sicher!
Das Problem: sie fehlt in den meisten Unternehmen und Organisationen genauso wie in Kliniken und auch häufig im Privatleben. Das Fehlen dieser Sicherheit belastet und gefährdet letztlich jede zwischenmenschliche Beziehung bis zur Zerstörung.
Ohne sie ist eine effektive, angstfreie und offene Kommunikation zwischen Menschen nicht mehr möglich. Und ohne effektive, klare und angstfreie Kommunikation ist Spitzenleistung in Teams unmöglich.
Das ist einheitlicher Stand der Verhaltens- und Teamforschung, seit vielen Jahren.
In meinem gut 40-minütigen Livestream erkläre ich den Begriff, seine Ziele, das richtige Verhalten, um psychologische Sicherheit zu erreichen und ihre enorm positive Wirkung.
Und ich verspreche: keine Modewörter (Buzzwords), klares , verständliches Deutsch sowie einen dichten Praxisbezug mit prägnanten Beispielen aus meinen 30 Jahren Erfahrung in der Unternehmensführung und im Cockpit.
In den ersten beiden Teilen habe ich Ihnen meine Führungsgrundsätze und ein Beispiel aus meiner Führungspraxis dazu geschildert.
Im 3. und letzten Teil meiner kleinen Reihe komme ich zu einem beeindruckenden Beispiel guter Führung, das einen Bestseller hervorgebracht hat.
Es stammt aus dem neuesten Werk von Ed und Peter Schein, „Humble Leadership“ (Link zu Amazon). Edgar Schein gehört zu den Mitbegründern der Organisationspsychologie und Organisationsentwicklung. Er hat u.a. als Professor am MIT einen weltweit exzellenten Ruf.
Die Autoren erwähnen in ihrem neuen Werk das Buch „Turn The Ship Arround“ von David Marquet, ein weltweiter Bestseller über erfolgreiche Führung aus dem Bereich der US-Navy.
David Marquet war Kommandant eines der gefährlichsten Waffensysteme der Welt, einem strategischen Atom-Unterseeboot der US-Marine. Er wurde 1999 berufen, die „Santa Fe“, ein atomar getriebenes Jagd U-Boot der Los Angeles Klasse mit 110 Mann Besatzung, zu übernehmen. Die Besatzung war in einer desolaten Verfassung, die Moral schlecht und die Performance entsprechend mies.
Marquets Problem: er kannte diesen U-Boot Typ kaum.
So gab er auf seiner ersten Mission einen Fahrbefehl, der auf diesem Boots-Typ gar nicht realisierbar war. Seine Offiziere bestätigten den Befehl, die Unteroffiziere ebenso. Erst als das letzte Glied der Kette, ein einfacher Mannschafts-Dienstgrad am Kommandopult der Steueranlage tatenlos verharrte wurde Marquet bewusst, dass etwas nicht stimmte. Keiner seiner Führungskräfte an Bord gab ihm einen Hinweis, alle führten kritiklos eine Befehlskette aus, die nicht realisierbar, ja sogar gefährlich war!
Marquet wusste jetzt: das bisherige Führungssystem ist gefährlich.
Fasse ich die Erkenntnisse von Marquet und Edgar Schein zusammen, komme ich zu dieser stichwortartigen Essenz:
Klassischer Navy-Weg:
Befehle empfangen
Tradition bewahren
Fehler vermeiden
Ergebnis:
Geringe Moral
Wenig Selbstvertrauen
Kaum Performance
Kapitän Marquet:
Moral heben -> Matrosen sollen Stolz entwickeln auf ihre exzellente Arbeit und Initiative ergreifen
Er verbrachte viel Zeit überall auf dem Schiff und stellte viele Fragen, bis ihm wirklich geglaubt wurde, dass er es ehrlich meinte.
Are you happy with things as they are on this ship, or would you like to see a better way of doing things? Sind Sie zufrieden damit, wie es hier auf dem Schiff läuft, oder würden Sie es gerne sehen, wenn man die Dinge auf eine bessere Weise erledigen würde?
The next key question was whether THEY saw any current procedures that THEY wanted to change. Sehen SIE Abläufe, die SIE ändern möchten?
Er änderte das System, Befehle zu erteilen, die auf einer Empfehlung eines Anderen basieren: „Sir, I inted to ... (change course, increase speed, etc.)“ to which the senior officer would respond “Very well” if it made sense.
Vorher: request permission to; I would like to; what should I do about; do you think we should; could we
Nachher: I inted to; I plan to; I will, we will (to train people to feel more empowered and specific in their intent
Vorher: Bitte um Erlaubnis zu; ich würde gerne; was sollte ich in dem Fall tun?; denken Sie wir sollten; könnten wir?
Nachher: Ich beabsichtige, plane, werde, wir werden (verantwortungsvoller und spezifischer)
Ergebnis:
Es ist möglich ein Top-Down-Kontroll-System in ein selbstverantwortliches zu wandeln, ohne die Hierarchie aufzugeben.
3 Zutaten gehören dazu:
Organisation bereit
Führung demütig und konsequent
ständiges Training
Um von der reinen Fehlervermeidung zur sinnerfüllten, exzellenten Arbeit zu kommen, braucht es Geduld, Durchhaltevermögen und totale Konsequenz über eine lange Zeit.
Jetzt sagen Sie, das ist übertrieben, solche Beispiele gibt es in der Wirtschaft nicht.
Wieviel möchten sie hören?
Wollen wir mit Volkswagen anfangen, oder Thyssen-Krupp, oder doch lieber mit der DB oder der Deutschen Bank?
Na gut, sagen Sie jetzt, bei Konzernen kann das ja mal sein, aber nicht im Mittelstand.
Ok, wen nehmen wir da? Kettler, Leysieffer?
Alles sind aktuelle Beispiele, die durch die Presse gingen. Alle laufen nach dem Muster von Kapitän Marquets Erfahrungen beim Geben eines falschen Fahrbefehls ab, oder entsprechen meiner Erfahrung Anfang der 1990er-Jahre mit Übernahmen ostdeutscher VEB (Teil 2 meiner Reihe).
Der einzige Grund, weshalb Sie ihren nächsten Flug sicher überleben ist, dass im operativen Luftverkehr genauso nicht mehr gearbeitet wird.
Das Führungsmuster von Captain David Marquet entspricht weitgehend dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt.
Es hat sich derart bewährt, dass Sie bei allen menschlichen Fehlern, technischen Unzulänglichkeiten und organisatorischen Mängeln täglich mehr als zwei Flüge machen müssten, und das hunderttausend Jahre lang, um einmal mit dem Flugzeug abzustürzen.
Noch 1980, vor dem Crew-Resource-Management (Crew-Resource-Management), und dem damit verbundenen Wandel der Führungskultur in der Luftfahrt war ihre Chance tausende Male höher an Bord eines Verkehrsflugzeuges zu sterben.
Meine Erfahrung ist:
Führungskräfte, vor allem im Top-Management, empfinden die Erfahrung eines Veränderungsprozesses nach dem Modell des CRM oft als Befreiungsschlag aus einem in Ketten liegenden, unbeweglichen und ineffizienten Systems.
Quellen: Schein EH, Schein PA (2018) Humble Leadership – The Power of Relationships, Openness, and Trust. Berrett-Koehler, San Francisco, CA Turn the Ship Around! (Link zu Amazon) A True Story of Turning Followers Into Leaders (2013) David Marquet
Ich beschäftige mich beruflich sehr intensiv mit der Bedeutung psychologischer Sicherheit (mein großer Dank an Amy C. Edmondson, die den Begriff definierte und zu einer großen Bedeutung verholfen hat).
Psychologische Sicherheit ist der Kern für das Gelingen im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management.
Sie setzt voraus, dass es im Team (Beruf, Gesellschaft, Partnerschaft) ungefährlich ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.
Risiken sind konkret: ausgelacht werden, Gesichtsverlust, unwichtig zu erscheinen, Schwäche zeigen, störend zu sein etc.)
Der große Gegenspieler der psychologischen Sicherheit ist die Kränkung.
Sie ist die Giftspritze für menschliche Beziehungen und damit auch für Teams.
Letztlich gelingt psychologische Sicherheit nur in einer sehr kränkungsarmen Atmosphäre.
Die Formen, und enormen (fatalen) Konsequenzen von Kränkung in allen zwischenmenschlichen Beziehungen (Arbeit wie Privat) werden von Prof. Reinhard Haller im folgenden Vortrag sehr gut erläutert.
Ein exzellenter Vortrag von Prof. Haller ( https://de.wikipedia.org/wiki/Reinhard_Haller ) über die Macht der Kränkung. Sein 2015 dazu erschienenes Buch „Die Macht der Kränkung“ ist ein Bestseller, nicht nur in Österreich.
Kränkung fällt in unserer Arbeitswelt immer weniger direkt auf. Indirekt führt sie jedoch zu einem quantenhaften Anstieg von oft kränkungsbedingten, multisymptomatischen Krankheitsbildern, wie z.B. Burnout.
Auch innere Kündigungen werden maßgeblich durch Kränkungen ausgelöst.
In einer in der FAZ im August 2018 erwähnten Studie haben in Deutschland 71% der Mitarbeiter innerlich gekündigt. Sie machen nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Der bezifferte wirtschaftliche Schaden wird auf mindestens 118 Milliarden Euro jährlich geschätzt.
Warum ist das fast geräuschlos möglich?
Die Unternehmen haben oft eine hervorragend kaschierende „Wertschätzungs-Fassade“ zur Vernebelung der tatsächlichen Verhältnisse errichtet.
Sie bedienen sich dabei nicht selten Beratern, die in Wahrheit nichts im Unternehmen verändern. Das will man auch gar nicht. Die Veränderung auf Papier, oder moderner in PowerPoint, reicht dafür völlig aus.
Ich erlebe immer wieder, dass die Fassade der Wertschätzung benutzt wird um der "neuen Führungskultur" formell Genüge zu tun. Es entstehen toll klingende Hochglanz-Broschüren über die Werte im Unternehmen.
Hinter der Fassade wird jedoch, in Wort und Tat, nahezu weiter ungebremst "entwertet" – und zwar durch genau die von Prof. Haller beschriebenen Formen der Kränkung. Nur Art und Worte dafür sind netter und geschickter gewählt als früher.
Dadurch lässt sich die wahre Unternehmenskultur und ihre Missstände noch schwerer ausmachen als früher – den Mitarbeitern und dem Unternehmen wurde ein Bärendienst erwiesen.
Ich kann Ihnen dafür Beispiele aus bedeutenden Unternehmen nennen:
So analysiert Amy C. Edmondson in ihrem neuesten Buch „The Fearless Organisation“ (Link zu Amazon) den VW-Diesel-Skandal als eine Folge von kaum vorstellbarer Kränkungen und Herrschsucht in einem steil-hierarchischen Macht-Ohnmacht Verhältnis. Sie belegt das an verifizierten, für einen Außenstehenden kaum zu glaubenden Gesprächsprotokollen der Beteiligten.
Auf der Machtseite stehen Herr Winterkorn und seine nahen Erfüllungsgehilfen, auf der Ohnmachtseite viele leitende Ingenieure und Produktdesigner im mittleren Management.
Ein hoher VW-Manager sagte vor vielen Jahren schon in aller Öffentlichkeit zu mir: wir sind ein zaristisch geführter Betrieb.
Hierarchie bedeutet per Definition immer eine Macht-Ohnmacht-Beziehung. Wird sie auf der Machtseite durch die Kränkung wesentlich beeinflusst, entstehen nicht nur menschliche Schicksale und Tragödien – es bildet sich auch das Potential für einen gewaltigen wirtschaftlichen Schaden, wie es u.a. die Beispiele Volkswagen, Deutsche Bank, Wells Fargo oder NOKIA zeigen.
All diese Unternehmen verfügten seit vielen Jahren über hervorragend designte Leitlinien einer modernen Führungskultur und personell wie finanziell gut ausgestatteten HR-Abteilungen.
Trotzdem ist das fatale Machtwerkzeug der Kränkung ohne Probleme, teils unter den Augen von Kollegen, und sogar vor Kunden (auf Messen), möglich. In diesen Unternehmen dominiert die durch Kränkungen initiierte Angstherrschaft, teils bis heute.
Betroffen ist zunächst das höhere und mittlere Management, nicht so sehr der Mitarbeiter am unteren Ende der „Befehlskette“.
Er ist heute nicht nur zu gut geschützt, durch Arbeitsgesetze, Betriebsräte etc., er ist als „Opfer“ auch uninteressant. Denn, er kann nicht als direkter Erfüllungsgehilfe zur Durchsetzung von Verblendung, Größenwahn oder Herrschsucht dienen. Er ist auch nicht erpressbar genug.
Am unteren Ende der Hierarchie kommt das Desaster erst an, wenn großer wirtschaftlicher Schaden das Unternehmen trifft. Dann gehen Jobs auf allen Ebenen schnell zu tausenden verloren.
Manager, die diese Angstherrschaft verbreiten, sind meist selbst in einer paramilitärisch/monarchistischen Unternehmenskultur groß geworden. Ihre Ziehväter haben sie nicht selten entsprechend behandelt und leiden lassen. Amy Edmondson erklärt dazu das Verhältnis zwischen Piech und Winterkorn bei Volkswagen.
Diese Manager „erziehen“ dann wieder die nächste Generation der Angstherrscher. Darin sehe ich auch den wesentlichen Grund, warum Unternehmen wie die Deutsche Bank und Volkswagen nicht mal im Ansatz aus der Führungsmisere rauskommen. Bei anderen brodelt es bereits unter der Decke des „noch erfolgreich seins“.
Die Neurowissenschaft ist sich nicht einig, ob Menschen mit solchen Prägungen sich überhaupt noch nachhaltig und aus eigener Überzeugung ändern können. Einfach ist es jedoch auf keinen Fall.
Auch der Weg älterer Flugkapitäne vom „Helden der Lüfte“ zum anerkannten Teamführer war lang – und ist auch nicht überall gelungen. Erst die Zeit erledigte das Problem dann endgültig.
Möglich war das nur durch die konsequente Implementierung des Crew-Resource-Managements in die gesamte operative Luftfahrt, vom Recruiting über die Erstausbildung bis zu den laufenden, häufigen Checks und Fortbildungen der Crews.
So fallen heute bei den Auswahlverfahren der führenden Luftfahrtgesellschaften bis zu 80% der Kandidaten wegen persönlicher, psychologisch bedingter Nichteignung durch und weniger aus medizinischen oder fachlichen Gründen.
Diese Instrumente und ein vergleichbares Modell gibt es in Industrie und Kliniken nicht mal im Ansatz.
Hier werden Führungskräfte nach wie vor hauptsächlich fachorientiert ausgewählt. Die persönlich-psychologische Eignung spielt in der Regel keine Rolle.
Kann man daran wirklich etwas ändern?
Ich meine ja!
Die nötige Veränderung sollte in kleinen Schritten erfolgen, bestehend aus Überzeugungsarbeit ganz oben und das Weglassen jeglicher Drohungen oder Angstverbreitung. Das Wissen darum sollte gleichzeitig in der Praxis trainiert werden.
Weiter ist die Beraterindustrie gefordert. Sie versagt bei diesem Thema auf breiter Linie. Es fehlen Berater und Interims-Manager mit den richtigen Führungsqualitäten und Erfahrung, die operativ an der Umsetzung von Veränderungen beteiligt werden können, und dafür auch die Verantwortung übernehmen und gemessen werden können. Da nützen alleine weder ein brillanter Hochschulabschluss noch forsches Auftreten.
Das Recruiting und die Auswahl von Führungskräften sind in ihrer gegenwärtigen Form weitgehend ungeeignet. Ferner fehlen in den allermeisten Unternehmen bewährte, praxisorientierte Ausbildungs- und Trainingsformen. Der Stellenwert dafür ist bei weitem nicht hoch genug angesetzt.
Die ersten Unternehmen fangen an umzudenken. Sie müssen es auch, wenn sie im globalen und schnellen Wettbewerb weiter eine Chance haben wollen. Doch, denken alleine reicht nicht, vor allem die C-Ebene sollte dazu vorbildhaft handeln.
Das ist ihre größte Chance in Zukunft noch mitzuspielen.
A great lecture (Link LinkedIn) by Chesley Sullenberger on the importance of de-briefings. Modern behavioural research confirms that critical learning is only possible at all in de-briefings.
In leadership culture of Crew-Resource-Management it works pretty well due atmosphere of psychological safety – no one is „guilty“, no one will be punished, no one loses face, everything may be said, nobody is afraid. Only then critical learning really takes place.
This requires a lot of training for crews, not just in terms of expertise. But also in matters of reflection, self-control and team-behaviour. Aviation has understood this - business and hospitals still have a long way to go.
Die moderne Verhaltensforschung bestätigt, dass nur in De-Briefings kritisches Lernen überhaupt möglich ist.
In der Führungskultur des Crew-Ressourcen-Managements funktioniert es ziemlich gut, aufgrund der Atmosphäre psychologischer Sicherheit - niemand ist "schuldig", niemand wird "bestraft", niemand verliert das Gesicht, alles kann gesagt werden, niemand hat Angst.
Nur dann findet das kritische Lernen wirklich statt.
Das erfordert ein fortwährendes, umfangreiches Training der Besatzungen, nicht nur in Bezug auf das Fachwissen, sondern auch in Sachen Reflexion, Selbststeuerung und Teamverhalten.
Die Luftfahrt hat das verstanden - Wirtschaft und Kliniken haben noch einen langen Weg vor sich.
