A Go-Around is always an Option – Fatale Fehlerketten vermeiden

A "Go-around" is always an option

Dieser Entscheidungsgrundsatz ist Piloten von Anfang an in die Wiege gelegt. Gute Piloten haben ihn verinnerlicht.

Ein „Go-around“ ist nichts anderes als ein rechtzeitiger Projektabbruch. So rechtzeitig, dass aus einzelnen Fehlern keine fatale Fehlerkette entstehen kann.

Ja, ein zweiter, oder manchmal dritter Versuch führt meistens zu Mehrkosten. Doch die Aussicht des Gelingens wächst enorm. Man lernt aus dem ersten Versuch und justiert nach.

Eine Bewertung, ob weitere Versuche überhaupt Sinn machen, die Ressourcen noch vorhanden sind (im Cockpit z.B. die verbleibende Kraftstoffmenge) und ein Limit, wann das Vorhaben endgültig abgebrochen wird, findet nach jedem Fehlversuch systematisch durch Cockpit-Crew statt.

So gibt in der Regel maximal drei Landeversuche. So vermeidet die Crew, dass die Risikobereitschaft und Ermüdung zu groß werden.

Auch ein komplettes Abbrechen und Ausweichen zu einem anderen Flughafen ist von Vornherein im Flugplan berücksichtigt.

So stellt der Kapitän sicher, dass Sie immer sicher am Boden ankommen, auch wenn es manchmal etwas entfernt von Ihrem eigentlichen Ziel ist.

Die Produktentwicklung langfristig erfolgreicher Unternehmen, wie Alphabet (Google) findet nach genau diesen Grundsätzen statt.

Die Neigung des Menschen besteht leider darin, an einem einmal gefassten Plan viel zu lange festzuhalten (Plan Continuation Error). Das führt meist zum Scheitern, in der Luftfahrt oft zum Tod.

Eine psychologisch sichere Umgebung und eine offene, bedrohungsfreie Führung von Mitarbeitern fördert die Bereitschaft, rechtzeitig das Kommando „Go-around“ zu geben.
Auf diese Weise sind Unternehmen und Organisationen nicht nur erfolgreicher und vermeiden fatale Verluste, sondern auch die Innovationsbereitschaft in den Teams steigt stark.

Zu diesem Thema empfehle ich auch das Buch von Jan Ulrich Hagen „Fatale Fehler…“ (Link zu buecher.de)

Aus FORDEC wird FORDEC For Business

Die Erfahrung aus fast 20 Jahren Praxis im Transfer des Crew-Resource-Management der Luftfahrt in Unternehmen und Organisationen, und mehr als 10 Jahre Praxis- und Lehrtätigkeit im Aufbau von Lernenden Organisationen in der Wirtschaft brachte und bringt uns viele Erkenntnisse.

Das hat zur Folge, dass unsere Module für z.B. Kommunikation, Führen in einer Hierarchie und Fehlermanagement in Lernenden Organisationen immer weiter entwickelt und auf die Unternehmensanforderungen immer besser zugeschnitten wurden. Dabei arbeiten wir auch die neuesten, aber gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse aus Verhaltensforschung und Teamführung in die Updates ein.

Ein großer Schritt war zu Beginn des Jahres 2024 die Überarbeitung des Entscheidungsfindungs-Modells FORDEC aus der Luftfahrt für die aktuellen Anforderungen in Unternehmen.

Warum das nötig war und welche Erkenntnisse uns dazu bewegt haben, erfahren Sie in meinem kurzen Video

Fehlermanagement – Anwendung des Schweizer-Käse-Modells – ein Beispiel aus der Praxis

Eine häufige Frage an mich ist:

kann man das Fehlermanagement mit dem Schweizer-Käse-Modell (Link Wikipedia) von James Reason auch für sich selbst anwenden, außerhalb eines Teams?

Ja, das kann man. Die Barrieren für bestimmte Warnsignale kann man für sich selbst abrufbar machen, wenn es die Situation erfordert. Es erfordert Training und einige Übung in der Selbstreflexion.

Sie können so vermeiden, dass aus einzelnen Fehlern eine fatale Fehlerkette wird. In der Luftfahrt ist eine solche Fehlerkette oft tödlich, in Unternehmen mindestens sehr leidvoll und teuer.

In diesem kurzen Video erleben Sie ein Beispiel aus der Praxis, das mir vor einigen Tagen selbst im Cockpit passiert ist.

In den ersten knapp 2 Minuten sehen Sie die original Situation im Cockpit. Ich mache hier, einen zunächst unbemerkten Fehler, der mir durch eine in meinem Kopf fest etablierte Barriere auffällt und dadurch nicht zu einer gefährlichen Fehlerkette anwächst.

Im De-Briefing ab ca. Minute 2 erkläre ich genau, wie es funktioniert.

Let it burn! Die Faktoren richtigen Handelns unter Druck

Nicht was (wer) den meisten Lärm macht ist wichtig!

In der Luftfahrt haben wir für plötzlich auftretende Krisen, in der schnelle, aber richtige Entscheidungen überlebenswichtig sind, klare und gut eingeübte Team- und Verhaltensregeln.

Vom ersten Handgriff bis zur Entscheidung ohne vorhandenes Verfahren – wir arbeiten ruhig, sortiert und kommunizieren kurz und prägnant.

In diesem Video erfahren Sie an einem Fallbeispiel, warum Regeln wie "Fly the Aircraft First" und Modelle wie FORDEC so wichtig für gute und zielführende Entscheidungen sind. Sie sehen auch, wie selbst komplexe Situationen im Zusammenspiel mit Verfahren und Entscheidungsfindung unter Druck schnell aufgelöst werden können.

Und, last but not least, warum De-Briefings sehr wichtig für ein gutes Fehlermanagement sind.

Zum Ende des Videos fasse ich in meinem De-Briefing noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und baue die Brücke zu Ihren richtigen Handlungsmustern als Führungskraft.

Es sollte ein ganz normaler, kurzer Flug werden, bei bestem Wetter...

Aus dem Cockpit in den Führungsalltag – schwere Gewitter über Köln

22.6.2023 – Es war die bisher schwerste Gewitterlage in diesem Jahr. Von West nach Ost zogen teils schwere Gewitter in dichter Linie über Deutschland.

Es geschah mit Ankündigung, so konnte ich das Szenario gut für eine Demo im Simulator nutzen, da ich die Lage parallel, in Echtzeit mit allen Ereignissen realitätsnah abbilden konnte.

Hier die Schlüsselszene (Videoausschnitt des Live-Mittschnitts), in der die Entscheidung über eine sichere Landung getroffen wurde.

Die wichtigen Erkenntnisse daraus für den Führungsalltag:

• Ereignisketten, bei denen wenig verfahrenserprobte Standard-Lösungen im Vorfeld absehbar sind, brauchen in der Vorbereitung schon einen Plan B, besser noch einen Plan C. Im Unternehmen sind das beispielsweise Innovationen, deren Ausgang nicht vorhersagbar sind.
• Schon in der Planung solcher Vorhaben, braucht es klare rote Linien, wie z.B. Budget-Limits, bei denen das Stopp-Signal für Plan A kommt. In der Luftfahrt gibt es diese Linien und jedem Kapitän sind sie präzise bekannt und eingeübt.
• Bei zu treffenden Entscheidungen außerhalb von Verfahren ist ein bewährtes Entscheidungs-Findungsmodell Pflicht. Die Luftfahrt nutzt u.a. FORDEC. Es lässt sich auch in Unternehmen und anderen Organisationen gut anwenden.

• Für Vorhaben dieser Art müssen klare, von jedem Teammitglied verstandene Ziele festgelegt sein. In der Luftfahrt ist das immer der sichere Flug. In Unternehmen ist das nicht so einfach. Planen Sie im Vorfeld ausreichend Zeit für einen klare, sehr konkrete Zielfindung ein. Eine von mir wahrgenommene große Schwäche in Unternehmen.
• Die Rollen im Team müssen eindeutig und klar geregelt und jedem bekannt sein. Dazu vergebene Verantwortung braucht eindeutige Entscheidungskompetenzen. So kann in der Luftfahrt z.B. von der Flug-Verkehrskontrolle (ATC) niemals ein Gewitterdurchflug erzwungen werden. Die Entscheidung über den Flugverlauf in kritischen Situationen liegt allein beim Kapitän des Flugzeuges.
• Planen Sie wirtschaftlich und logistisch den Plan B und C mit ein. Im Cockpit planen wir z.B. genug Kraftstoffreserven für die ungünstigste Variante des Flugverlaufs ein. Auch kommuniziert der Kapitän die Pläne B und C mit der Crew im Briefing und der betroffenen Bodenlogistik, um z.B. Passagiere ggf. vom Ausweichflughafen weiter zu transportieren oder dort kurzfristig unterzubringen. Hier erlebe ich in der unternehmerischen Führungspraxis schlimme Versäumnisse in Planung und Kommunikation. Das Konstrukt Unternehmenskommunikation ist in meiner Wahrnehmung oft sehr verbesserungswürdig und auf Fälle außerhalb von Regelabläufen nicht oder nur sehr rudimentär vorbereitet.
• Nach jedem Projekt, gerade aus solchen Situationen, erfolgt ein präzises und offenes De-Briefing. Fehler aller Beteiligten werden deutlich und direkt angesprochen und in einem Fehlermanagement-System verarbeitet. Daraus gehen zeitnah Handlungsempfehlungen für die Zukunft hervor, und werden an alle Beteiligten und andere betroffene Menschen im Unternehmen kommuniziert. Die Luftfahrt hat das ASRS (Aviation Safety Reporting System). Das Verarbeiten sicherheitsrelevanter Erkenntnisse erfolgt im ASRS weltweit innerhalb weniger Tage, in dringenden Fällen in wenigen Stunden. In Unternehmen und anderen Organisationen fehlt ein solches, wie aus dem Crew-Resource-Management = CRM (Themenseite von mir dazu) geborenes System komplett. Weitgehend fehlt es sogar in der Medizin bzw. Gesundheitsbranche.

Diese Erkenntnisse können Sie aus dem 5-Minuten Video-Ausschnitt des Fluges von Hamburg nach Köln ziehen. Den ganzen Flug (95 Minuten), einen Live-Mitschnitt, finden Sie auf meinem YouTube-Kanal oder direkt hier

Das erfolgreiche Umsetzen dieser Erkenntnisse ist an Verhaltensmuster einer Lernenden Organisation, insbesondere für Führungskräfte, beginnend ganz oben, gekoppelt.

Ich setze die Lernende Organisation in Führungs-Mandaten aus dem Modell des CRM der Luftfahrt in Unternehmen um. Das CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell einer Lernenden Organisation weltweit.

Es macht die Luftfahrt nicht nur unvergleichlich sicher (fatale Fehlerketten werden vermieden), sondern auch operativ hocheffizient.

So ist auch das Ziel des CRM seit Start in den frühen 1980er-Jahre definiert.

In Deutschland gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die in dieser Führungskultur arbeiten.

Die dringende Notwendigkeit einer solchen ist jedoch seit Beginn der 1990er-Jahre wissenschaftlich klar belegt und beschrieben, u.a. von Edgar Schein (Wikipedia).

Eine Lernende Organisation ermöglicht schnelle, richtige Entscheidungen bei unvorhersehbaren Veränderungen, schafft einen signifikanten Effizienz- und Produktivitätsgewinn, Innovation und einen deutlichen Wettbewerbsvorteil durch zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Hierarchien der Organisation.

Das Gelingen einer Lernenden Organisation liegt in einer deutlichen Verhaltensänderung der Führungskräfte in der Organisation, beginnend oben, ganz oben. Nur das ist das K.O.-Kriterium – nicht Wissen, nicht Strukturen und vor allem keine HR-Kosmetik.

In meinem „Verhaltenshaus“ sehen Sie klar, worauf es in der Praxis ankommt und in welcher Reihenfolge die Zielkultur einer Lernenden Organisation umgesetzt werden muss.

Alle anderen Change-Ansätze scheitern gänzlich oder zeigen keine nachhaltigen Erfolge.

Ihr Thomas Fengler (mehr über mich)

Das PLUVR-Phänomen – einer der gefährlichsten Trends in unserer Gesellschaft

Der letzte Podcast von Prof. Christian Drosten ist erfreulich deutlich und klar, vor allem was das in unserer Gesellschaft sich ausbreitende PLURV-Phänomen in der Wissenschaftsleugnung betrifft.

Leider sind auch viele Medien ein Treiber dieses gefährlichen Trends, der ja nicht nur die Corona-Diskussion immer mehr beeinflusst.

Das R (Rosinenpickerei) davon ist einer der häufigsten verhaltensbasierten Fehler den Menschen folgenschwer begehen. In der Fehlerforschung heisst er "Bestätigungsfehler". Er und sein "Partner", der "Plan Continuation Error" haben vor dem Crew-Resource-Management auch viele Menschen in der Luftfahrt das Leben gekostet.

Psychologische Sicherheit – Begriff-Ziele-Erreichen und Wirkung – YouTube-Livestream mit Live-Chat am 28.1.21 um 16 Uhr

YouTube-Livestream mit Live-Chat am Donnerstag, den 28. Januar 2021 um 16 Uhr auf meinem Kanal

Dauer: ca. 40 Minuten

Psychologische Sicherheit – der Begriff kommt aus der Verhaltens- und Teamforschung und wurde durch die Harvard-Professorin Amy Edmondson in Ihren aktuellen Bestsellern (Link zur unserer aktuellen Literaturliste, PDF) zu Themen erfolgreicher Teamführung und angstfreier Organisationen weltweit bekannt.

Im Arbeits- und Führungsmodell Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt ist die psychologisch sichere Atmosphäre die entscheidende und zwingende Voraussetzung für alle Elemente (Kommunikation, Führen in der Hierarchie, Entscheiden unter Druck, Stress- und Fehlermanagement).
Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des einzigartig fehlerarmen (sicheren) und effizienter Arbeit in mittlerweile der gesamten operativen Luftfahrt.

Ohne psychologische Sicherheit (Link zu Blog-Artikel hier) ist jeder Veränderungsprozess in Organisationen zum Scheitern verurteilt – sicher!

Das Problem: sie fehlt in den meisten Unternehmen und Organisationen genauso wie in Kliniken und auch häufig im Privatleben. Das Fehlen dieser Sicherheit belastet und gefährdet letztlich jede zwischenmenschliche Beziehung bis zur Zerstörung.

Ohne sie ist eine effektive, angstfreie und offene Kommunikation zwischen Menschen nicht mehr möglich. Und ohne effektive, klare und angstfreie Kommunikation ist Spitzenleistung in Teams unmöglich.

Das ist einheitlicher Stand der Verhaltens- und Teamforschung, seit vielen Jahren.

In meinem gut 40-minütigen Livestream erkläre ich den Begriff, seine Ziele, das richtige Verhalten, um psychologische Sicherheit zu erreichen und ihre enorm positive Wirkung.

Und ich verspreche: keine Modewörter (Buzzwords), klares , verständliches Deutsch sowie einen dichten Praxisbezug mit prägnanten Beispielen aus meinen 30 Jahren Erfahrung in der Unternehmensführung und im Cockpit.

Extreme Project – Emergency Landing auf 733m Piste – Geht das gut?

YouTube-Live-Premiere am Samstag, den 23.1.21 um 20:30 Uhr – Spannung zur besten Prime-Time

Es ist nicht nur eine Medien-Premiere, sondern auch für mich im Airliner-Cockpit. Einen A320 habe ich noch auf einer so kurzen Piste noch nie gelandet.

Wie plant man, nicht nur als Pilot, ein Projekt am Limit der Möglichkeiten?

Das sind häufig genau die Projekte mit hoher Innovation, die Unternehmen meiden bzw. im Sand versinken lassen. Warum?

Ihre Arbeits- und Führungsmodelle passen nicht dazu.

Sie sind geprägt aus Angst vor Fehlern, Angst vor Bestrafung oder Nachteilen bei Versagen und dadurch fehlender offener und klarer Kommunikation.

In meinem Briefing und ausführlichen De-Briefing zu diesem Versuch gehe ich auf genau diese Themen ein und nenne Ihnen wesentliche Voraussetzungen für das Starten eines Projekts in dem Spitzenleistung zwingend nötig ist.

Und ich beantworte die Frage, warum ein Projekt immer ein Erfolg werden muss, egal wie es ausgeht. Das Stichwort heißt hier: richtiges Fehlermanagement.

Viel Spaß und gute Erkenntnisse bei meinem spannungsgeladenen Edutainment-Clip 😉

Der Weg zur Lernenden Organisation – kurz und prägnant

Mit dem Crew-Resource-Management stelle ich erstmalig eine praxisbewährte Methode für den Weg in die Lernende Organisation vor.
Konzentriert fasse ich in meinem neuen Buch zusammen, wie dieser Weg in Unternehmen erfolgreich ist.
Fast täglich erlebe ich als Change- und Krisenmanager: es lohnt sich mit diesem Ziel aufzubrechen, gerade jetzt.
Lange für unmöglich gehaltene Veränderungen gelingen auf diese Weise. Mitarbeiter aller Hierarchien arbeiten nachhaltig, leistungsorientiert und mit hoher Motivation daran mit.

Mein Buch ist ab sofort als Print (Amazon)- und E-Book (Link zu eBook.de) bei allen namhaften Anbietern und in den gängigen E-Book-Formaten erhältlich. Das E-Book gibt es für 10 Tage zum Aktionspreis von nur 6,99 Euro anstatt 9,99 Euro.

Ihr Verhalten ist entscheidend – nicht Ihr Wissen darüber

Die derzeitige Krise, ausgelöst durch die Pandemie, wirkt wie ein Brennglas in Unternehmen und Organisationen.

Bisher verborgen gehaltene Probleme in der Führungs- und Arbeitskultur haben auf einmal entscheidenen Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft.

Daher ist nicht die Vermittlung neuen Wissens (ist hinlänglich bekannt) über Führung das Gebot der Stunde, sondern ein markant geändertes Verhalten der Führungskräfte.

Die Verkehrsluftfahrt baut genau darauf (Verhalten der Crews) seit mehr als 30 Jahren ihren Erfolg in Punkto Sicherheit = Effizienz+Fehler Minimierung auf.

Das Modell dazu heisst: Crew-Resource-Management

3 Regeln für klare (Krisen)Kommunikation

 Wir kommunizieren uns um Kopf und Kragen, auch und gerade als Führungskräfte.

Warum das besonders in Krisen und unter Druck fatal ist und wie es richtig geht, lernen Verkehrsflugzeug-Crews im Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt.

Effektive Kommunikation  ist ein wesentliches Element fehlerarmer und effektiver Team-Arbeit.

Wie Sie es richtig machen, erfahren Sie in meinem kurzen Video.

In der Kommunikation k.o. gegangenen – Alltag in Hierarchien

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das oft falsch und unter ungeeigneten Voraussetzungen eingesetzt wird.

Was das k.o-Kriterium ist und welche zwingende Voraussetzung effektive und fehlerarme Kommunikation in der Hierarchie braucht, darum geht es in meinem  heutigen Video.

Bleiben Sie mal sachlich – was für eine sinnlose Botschaft!

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Sie kennen das vielleicht: der Konflikt mit einem Kollegen oder Vorgesetzten eskaliert, die Stimmung ist geladen, ein Wort gibt das andere. Daraus folgen innere Kündigungen, Fluktuation und Flucht in die Krankheit.

Nur 15% der Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen sind motiviert und innovativ im Unternehmen aktiv, 85% haben innerlich gekündigt oder machen „Dienst nach Vorschrift“, scheuen also jede eigene Verantwortung für ihr Handeln (Gallup Studienergebnisse, seit 15 Jahren unverändert).

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das leider oft falsch und fahrlässig genutzt wird.

Worin das Geheimnis der Konfliktvermeidung, nicht nur in der Arbeitswelt, liegt – darin geht es in diesem kurzen Ausschnitt meines Einführungs-Webinars zu einer mehrteiligen Deep Dive Reihe aus dem Cockpit, in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, zu den Themen Kommunikation, Führen, Entscheiden und Fehlermanagement nach dem

Crew-Resource-Management der Luftfahrt.

Das Führungsmodell geht bei uns so nicht, weil...

In einem der letzten Cockpit-Webinare zum Thema Fehler und Fehlermanagement sagte mir eine höhere Führungskraft, dass die Elemente des Führungsmodells Crew-Resource-Management in ihrer Organisation gar nicht umsetzbar seien, weil Vorschriften und Verträge u.a. dazu führen, ungeeignete Führungskräfte auf Positionen zu setzen, nur weil diese Stellen besetzt sein müssen.

Geeignete Mitarbeiter ständen dafür aber gar nicht zur Verfügung und sind in dem gegenwärtigen Recruiting-System und bei der Arbeitsmarktsituation auch nicht kurzfristig zu bekommen.

Im Video hören Sie meine Antwort darauf...

Deep Dive Webinar: Krisenmanagement für Führungskräfte

Richtig entscheiden, vor allem unter Druck und gute Kommunikation hängen eng zusammen. Doch, ohne die richtigen Voraussetzungen und Verhaltensmuster funktioniert beides nicht.
Mit dem Crew-Resource-Management, das Führungsmodell der Luftfahrt, werden auch komplexe Krisenszenarien in Cockpit, Kabine und bei Bodencrews seit Jahrzehnten einzigartig erfolgreich bewältigt.
Das ist kein Zufall!

In unserer Deep Dive Webinar-Reihe zusammen mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter lernen und trainieren Sie die bewährten Modelle und Verhaltensweisen aus der Praxis, mit live Szenarien aus einem Airliner-Cockpit.

Seminare jetzt auch online – Krisenmanagement live aus dem Cockpit

Die ersten Live-Seminare aus unserem professionellen Airline-Simulator liegen erfolgreich hinter uns. Im Mai folgen vier weitere Webinare, ebenfalls live aus dem Cockpit.

Dieses Mal in exklusiver Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter.
Die Zielgruppe sind höhere Führungskräfte, Unternehmer und Geschäftsführer.
Die Online-Schwerpunktthemen für das erfolgreiche Krisenmanagement nach dem einzigartig erfolgreichen Führungsmodell aus der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management sind (bisher):

• Sichere und fehlerarme Kommunikation
• Führen in einer psychologisch sicheren Umgebung
• Richtig entscheiden unter Druck mit FOR-DEC

Sie interessieren sich als Unternehmen für diese interaktive und mit vielen Praxisbeispielen untermauerte Form der Führungskräfte-Fortbildung?

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an!

Der gute Krisenmanager – erfüllen Sie die Voraussetzungen?

Fast alle Führungskräfte werden jetzt ungefragt zum Krisenmanager. Und – es wird ein Langstreckenlauf im Nebel.
Keiner kennt die beeinflussenden Parameter, keiner die Entwicklung und keiner die Folgen.
So eine Situation ist bisher ohne Vergleich, ohne Historie!

Die Besserwisser und Wahrsager, vor allem in den Medien, haben Hochkonjunktur.
Die schnellen „Bewerter“ kommen gerade groß raus.
Das alles nützt Ihnen als Entscheider nichts – es stiehlt nur Ihre Zeit, wenn Sie sich auf diese Dampfplaudereien einlassen.

Können Sie überhaupt echtes Krisenmanagement? Erfüllen Sie und Ihr Unternehmen die Voraussetzungen dafür? Was tun Sie als Unternehmer oder Entscheider, wenn nicht?

Auf diese Fragen gehe ich in diesem Beitrag ein und gebe Ihnen Impulse aus der Praxis, über die es sich nachzudenken lohnt.
Ich zeige Ihnen Perspektiven auf, die auch dann Möglichkeiten öffnen, wenn Ihnen selbst die Erfahrung im Umgang mit solch heftigen Ausnahmezuständen fehlt.
Und ich erwähne Gefahren, in die Sie jetzt ganz schnell reinstolpern können.

Ihr Thomas Fengler

Der gute Krisenmanager – Fly the Aircraft first!

Es gab noch nie eine Zeit im freien Welt-Wirtschaftssystem, in der so schnell so viele gute Krisenmanager gebraucht wurden.
Und es gab bis dahin noch nie eine Zeit, in der Manager aller Hierarchien so lange Zeit in einer satten Komfortzone gelebt haben.
Und in dieser Situationsfolge liegt die Herausforderung, um nicht zu sagen das Problem!

Meine praktischen Erfahrungen als Krisenmanager mit dem Führungsmodell
Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt in Unternehmen – darüber handelt diese kleine Video-Reihe.

Im ersten Beitrag geht es um die typisch menschliche Verhaltensweise des bauchgesteuerten Aktivismus und den Folgen daraus.

Ihr

Thomas Fengler

Leadership-Training im Orkantief "Sabine"

Es waren drei außergewöhnlich harte Tage im Cockpit – für unsere Trainingsteilnehmer, und für mich.

Warum?

Einen Großteil der Trainings-Szenarien fliege ich in Deutschland, Österreich und Großbritannien.
Und das grundsätzlich bei Live-Wetter.

Orkantief „Sabine“ hatte uns fest im Griff, wie die reale Verkehrsluftfahrt auch.
Immer wieder durchstarten, weil Windböen mit Scherungen bis 60 Knoten eine sichere Landung unseres A320 unmöglich machten. Teils schwere Wintergewitter, die eine Anflugplanung in kurzer Zeit Makulatur werden ließen, enormer Druck wegen bald nur noch enger Kraftstoffreserven und Vereisung, und nicht zuletzt der Kampf mit dem eigenen Magen für den einen oder anderen, wegen anhaltend starker Turbulenzen.
An solchen Tagen brauche ich keine weiteren technischen „Schwierigkeiten“ einspielen, das erledigt die Wetterlage ;)
Jetzt kommt es auf wirklich gute Teamleistung mit exakter und klarer Kommunikation und richtiger Entscheidungsfindung unter Druck an!
Die Führungskräfte waren abends wirklich „geflasht“ und sehr müde, wie mir alle Gruppen bestätigten.
Und sie haben bisher nie erlebte Erfahrungen damit gemacht, wie stark das eigene Verhalten als Führungskraft über Erfolg und Nicht-Erfolg im Team entscheidet!

Ihr

Thomas Fengler

Die folgenreiche Fehlerkombi von Top-Managern

Kennen Sie den Bestätigungsfehler* und den "Plan Continuation Error"**?

In Kombination treten sie besonders häufig auf – bei allen Menschen. Bei Top-Führungskräften wirken sie als folgenreicher Multiplikator.
Diese Fehlermischung ist der Hauptgrund, warum Change-Prozesse so häufig (über 80 %) scheitern.
Unsere Tendenz zur Hartnäckigkeit macht diese Fehlersynthese so wahrscheinlich.

Crews und operatives Personal im Airline-Betrieb haben gelernt, die daraus entstehenden fatalen Fehlerketten (Fehlentscheidungen) zu vermeiden.
Im Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management, sind spezielle Trainingsmethoden das "Geheimnis", dass Fehlerfolgen nicht tödlich enden.
Dazu gehören laufende Selbst-Checks auf der Meta-Ebene:

• Habe ich noch das richtige Situationsverständnis?
• Gibt es Hinweise, die nicht ins Bild passen?
• Gibt es noch andere Erklärungen für die gegenwärtige Entwicklung?
• Brauche ich mehr Zeit?
• Was kann falsch laufen, wenn ich so weitermache?
• Bin ich überlastet, übermüdet oder habe ich Angst?
• Trifft das auf meine Teammitglieder zu?

Auch ich persönlich muss das immer wieder trainieren und anwenden (Video), wenn ich durch die Verquickung von ungünstigen Umständen in eine gefährliche Fehlerkette gleite.
Ich brauche dann einen völlig offenen und unaufgeregten Umgang mit eigenen Fehlern oder Fehlentscheidungen. Da hilft die Meta-Perspektive.

Damit das zuverlässig gelingt, benötigt der Mensch bestimmte, ebenfalls trainierbare Verhaltensmuster. Sie sind die Basis des Crew-Resource-Managements.
Sie umfassen vor allem die Elemente Kommunikation, Entscheidungsfindung und Stressmanagement.
Es ist ein Modell mit praxiserprobter Methode für ALLE Teammitglieder!

Die Kombination aus Bestätigungsfehler und Plan Continuation Error sind die entscheidenden Bremsklötze, die in den 8 Phasen eines Change-Prozesses ihre negative Wirkung entfalten.

Fast jede Phase wird davon beeinträchtigt.
Spätestens in Phase 4 (ich weiß, dass, was und wie wir etwas ändern müssen, bin aber nicht bereit) fällt mir dieser Verhaltenskreislauf auf die Füße. Ich verliere mich in wirkungsloser Kosmetik (Phase 5) und alle Beteiligten landen im Frust (Phase 6).
Die Folgen für Unternehmen sind unter den Vorzeichen massiver demographischer Veränderungen und der jetzt auf dem Kopf stehenden Bedürfnis-Pyramide der Generationen 2000ff mindestens mittelfristig fatal.
Sie verlieren Ihr gutes Personal, Ihre Innovationskraft, den Produktivitätsfortschritt und damit Ihre Zukunftsfähigkeit. Sie machen in kurzer Zeit (immer schnellere, unplanbare Veränderungen) zu viel Fehler, und dann gibt es nur noch zwei Auswege:

• Erkennen Sie es rechtzeitig, wird das Unternehmen verkauft, um das verbleibende Tafelsilber zu retten
• Erkennen Sie die Realität zu spät, wird das Unternehmen Geschichte

Es lohnt sich also, diesen fatalen Fehlerkreislauf zu durchbrechen. Beginnen Sie ganz oben, als Unternehmer, CEO oder Aufsichtsrat also bei sich selbst. Nur dort kann die richtige Vorbildwirkung entstehen!
Ein Konzept mit praxisbewährter Methode und passendem Trainingsmodell gibt es: das Crew-Resource-Management der Luftfahrt. Es lässt sich auf JEDES Unternehmen übertragen.

Unternehmen, die diesen Weg schon gegangen sind, gehören zu den erfolgreichsten ihrer Branche, sind resilient in der Organisation und die dort arbeitenden Menschen sind zufrieden, in jeder Hierarchiestufe!

*Unsere Neigung, nur das zu erkennen, was unsere Überzeugung bestätigt

**Unsere Abneigung, einen einmal gefassten Beschluss (Plan) zu ändern
Quelle: Orasanu-Engel J, Mosier KL (2019) Flight Crew Decision-Making. In: Kanki B, Anca J, Chidester T. Crew Resource Management – 3rd Edition. Elsevier, Amsterdam