Aktivismus – Stress – Tunnelblick – Tod

Was in Unternehmen unbemerkt und unscheinbar beginnt, endet in Zeiten schneller und unbekannten Veränderungen häufig in fatalen Fehlerketten.

Fehlerketten, die man hätte vermeiden können, wenn wirksame Barrieren im Entscheidungs-Management installiert wären.

Ein wesentlicher Fehler einer solchen Kette ist es, an einem einmal beschlossenen Plan unbedingt festhalten zu wollen. Die Verhaltensforschung bezeichnet das als Plan Continuation Error (Link: Blog-Artikel von mir). Er tritt häufig in Kombination mit dem Bestätigungsfehler auf – ich sehe nur noch das, was meinem Wunschbild entspricht.

Führungskräfte, bis in die Executive-Ebene sind für das Erkennen und Vermeiden solcher fatalen Ereignisketten nicht geschult und trainiert.

Bei Privat-Piloten endet dieses Verhalten immer wieder tödlich. Die europäische Luftfahrtbehörde EASA wie auch die amerikanische Behörde für Verkehrssicherheit NTSB bieten speziell für diese Zielgruppe Kurse und Trainings an, die Elemente des Crew-Resource-Managements CRM (Link: unsere Website) auch für diese Piloten einüben.

In der Verkehrsluftfahrt sind durch das Einführen des CRM als Führungs- und Arbeitsmodell fatale Fehlerketten extrem selten geworden. Ständige Weiterbildung und regelmäßige Checks stellen das Einhalten der richtigen Führungs- und Verhaltensweisen im Team wie auch als Einzelner sicher. Ohne diese eingeübten Verhaltensmuster können Sie kein wirksames Fehlermanagement aufbauen.

Die Medizin belegt das. Durch das dem der Luftfahrt nachempfundenen CIRS (Link: Wikipedia - Critical Incident Reporting System) als Basis für ein nachhaltiges Fehlermanagement sollen fatale Fehlerketten in der Patientenversorgung deutlich reduziert werden. Bisher ist eine mit der Luftfahrt vergleichbare Patienten-Sicherheit in Kliniken nicht annähernd in Sicht.

Es fehlt die entsprechende Führungskultur dazu.

Genauso verhält es sich in anderen Unternehmen. Ein wirksames Fehlermanagement, basierend auf einer dazu notwendigen Führungskultur gibt es nur in den wenigsten Organisationen.

Und genau da liegt der Schlüssel für die robuste Resilienz und Innovationskraft einer Unternehmung.

Aus dem Cockpit in den Führungsalltag – schwere Gewitter über Köln

22.6.2023 – Es war die bisher schwerste Gewitterlage in diesem Jahr. Von West nach Ost zogen teils schwere Gewitter in dichter Linie über Deutschland.

Es geschah mit Ankündigung, so konnte ich das Szenario gut für eine Demo im Simulator nutzen, da ich die Lage parallel, in Echtzeit mit allen Ereignissen realitätsnah abbilden konnte.

Hier die Schlüsselszene (Videoausschnitt des Live-Mittschnitts), in der die Entscheidung über eine sichere Landung getroffen wurde.

Die wichtigen Erkenntnisse daraus für den Führungsalltag:

• Ereignisketten, bei denen wenig verfahrenserprobte Standard-Lösungen im Vorfeld absehbar sind, brauchen in der Vorbereitung schon einen Plan B, besser noch einen Plan C. Im Unternehmen sind das beispielsweise Innovationen, deren Ausgang nicht vorhersagbar sind.
• Schon in der Planung solcher Vorhaben, braucht es klare rote Linien, wie z.B. Budget-Limits, bei denen das Stopp-Signal für Plan A kommt. In der Luftfahrt gibt es diese Linien und jedem Kapitän sind sie präzise bekannt und eingeübt.
• Bei zu treffenden Entscheidungen außerhalb von Verfahren ist ein bewährtes Entscheidungs-Findungsmodell Pflicht. Die Luftfahrt nutzt u.a. FORDEC. Es lässt sich auch in Unternehmen und anderen Organisationen gut anwenden.

• Für Vorhaben dieser Art müssen klare, von jedem Teammitglied verstandene Ziele festgelegt sein. In der Luftfahrt ist das immer der sichere Flug. In Unternehmen ist das nicht so einfach. Planen Sie im Vorfeld ausreichend Zeit für einen klare, sehr konkrete Zielfindung ein. Eine von mir wahrgenommene große Schwäche in Unternehmen.
• Die Rollen im Team müssen eindeutig und klar geregelt und jedem bekannt sein. Dazu vergebene Verantwortung braucht eindeutige Entscheidungskompetenzen. So kann in der Luftfahrt z.B. von der Flug-Verkehrskontrolle (ATC) niemals ein Gewitterdurchflug erzwungen werden. Die Entscheidung über den Flugverlauf in kritischen Situationen liegt allein beim Kapitän des Flugzeuges.
• Planen Sie wirtschaftlich und logistisch den Plan B und C mit ein. Im Cockpit planen wir z.B. genug Kraftstoffreserven für die ungünstigste Variante des Flugverlaufs ein. Auch kommuniziert der Kapitän die Pläne B und C mit der Crew im Briefing und der betroffenen Bodenlogistik, um z.B. Passagiere ggf. vom Ausweichflughafen weiter zu transportieren oder dort kurzfristig unterzubringen. Hier erlebe ich in der unternehmerischen Führungspraxis schlimme Versäumnisse in Planung und Kommunikation. Das Konstrukt Unternehmenskommunikation ist in meiner Wahrnehmung oft sehr verbesserungswürdig und auf Fälle außerhalb von Regelabläufen nicht oder nur sehr rudimentär vorbereitet.
• Nach jedem Projekt, gerade aus solchen Situationen, erfolgt ein präzises und offenes De-Briefing. Fehler aller Beteiligten werden deutlich und direkt angesprochen und in einem Fehlermanagement-System verarbeitet. Daraus gehen zeitnah Handlungsempfehlungen für die Zukunft hervor, und werden an alle Beteiligten und andere betroffene Menschen im Unternehmen kommuniziert. Die Luftfahrt hat das ASRS (Aviation Safety Reporting System). Das Verarbeiten sicherheitsrelevanter Erkenntnisse erfolgt im ASRS weltweit innerhalb weniger Tage, in dringenden Fällen in wenigen Stunden. In Unternehmen und anderen Organisationen fehlt ein solches, wie aus dem Crew-Resource-Management = CRM (Themenseite von mir dazu) geborenes System komplett. Weitgehend fehlt es sogar in der Medizin bzw. Gesundheitsbranche.

Diese Erkenntnisse können Sie aus dem 5-Minuten Video-Ausschnitt des Fluges von Hamburg nach Köln ziehen. Den ganzen Flug (95 Minuten), einen Live-Mitschnitt, finden Sie auf meinem YouTube-Kanal oder direkt hier

Das erfolgreiche Umsetzen dieser Erkenntnisse ist an Verhaltensmuster einer Lernenden Organisation, insbesondere für Führungskräfte, beginnend ganz oben, gekoppelt.

Ich setze die Lernende Organisation in Führungs-Mandaten aus dem Modell des CRM der Luftfahrt in Unternehmen um. Das CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell einer Lernenden Organisation weltweit.

Es macht die Luftfahrt nicht nur unvergleichlich sicher (fatale Fehlerketten werden vermieden), sondern auch operativ hocheffizient.

So ist auch das Ziel des CRM seit Start in den frühen 1980er-Jahre definiert.

In Deutschland gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die in dieser Führungskultur arbeiten.

Die dringende Notwendigkeit einer solchen ist jedoch seit Beginn der 1990er-Jahre wissenschaftlich klar belegt und beschrieben, u.a. von Edgar Schein (Wikipedia).

Eine Lernende Organisation ermöglicht schnelle, richtige Entscheidungen bei unvorhersehbaren Veränderungen, schafft einen signifikanten Effizienz- und Produktivitätsgewinn, Innovation und einen deutlichen Wettbewerbsvorteil durch zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Hierarchien der Organisation.

Das Gelingen einer Lernenden Organisation liegt in einer deutlichen Verhaltensänderung der Führungskräfte in der Organisation, beginnend oben, ganz oben. Nur das ist das K.O.-Kriterium – nicht Wissen, nicht Strukturen und vor allem keine HR-Kosmetik.

In meinem „Verhaltenshaus“ sehen Sie klar, worauf es in der Praxis ankommt und in welcher Reihenfolge die Zielkultur einer Lernenden Organisation umgesetzt werden muss.

Alle anderen Change-Ansätze scheitern gänzlich oder zeigen keine nachhaltigen Erfolge.

Ihr Thomas Fengler (mehr über mich)

Die K.O. Kriterien einer Lernenden Organisation

Zum Kulturwandel in Unternehmen gibt es viel (richtiges) Wissen, viele Halbwahrheiten und noch mehr kosmetische Rhetorik.

Der Erfolg des Wandels in der Führungs- und Arbeitskultur beginnt mit der Führung von Mitarbeitern/innen, und zwar ganz oben.

Die Erfüllung dreier Kriterien entscheiden dabei im Wesentlichen über den Erfolg:

• Das Vorhandensein einer psychologisch sicheren Atmosphäre innerhalb der hierarchischen Linien
• Die notwendige Zeit für Führungsaufgaben
• Vorbildhaftes Verhalten als Führungskraft

Fehlt nur eines dieser Kriterien, auch nur teilweise, ist eine Führungs- und Arbeitskultur, wie in einer Lernenden Organisation nach dem Vorbild des außerordentlich erfolgreichen Crew-Resource-Managements der Luftfahrt, nicht zu verwirklichen.

Sie scheitert, und endet in kosmetischen Maßnahmen, die letztlich mehr Frust hinterlassen als vor dem Change-Versuch.

Das Scheitern eines Kulturwandels und der damit verbundenen Changeprozesse ist immer ein Scheitern der oberen Führungskräfte.

Die 4 Säulen richtig gelebter Resilienz

Resilienz ist mit den richtigen Verhaltensmustern in einer Lernenden Organisation eng verbunden.

In der Praxis begegnet mir jedoch häufig falsch ausgelebte Resilienz.

Viele Menschen geraten dadurch auf einen Ego-Trip unter dem Leitsatz:

"Ich komme an erster Stelle und meine Umgebung muss sich danach richten"

Gepaart mit der gesellschaftlichen Entwicklung hin zur Unverbindlichkeit, falsch verstandener Authentizität und Versingelung gibt das eine gefährliche Mischung und ist für die Lernende Organisation nicht zulässig oder gar tauglich.Versingelung

Vor kurzem las ich in einem vor Ärzten gehaltenen Vortrag von Dr. Thomas Müller, einem über die Grenzen anerkannten Kriminalpsychologen aus Liechtenstein über die 4 Säulen richtig verstandener Resilienz.

In meinem kurzen Video erläutere ich die Inhalte dieser 4 Säulen kurz und stelle den Zusammenhang zu den Zielen der Lernenden Organisation in meiner Praxis dar.

Die größten Irrtümer in der Digitalisierung und die Folgen

Fast nirgendwo begegnen mir in der Praxis, bei der Einführung einer Lernenden Organisation in Unternehmen, so viel fatale Fehlerketten, wie in Digitalisierungs-Projekten.

Auf meinem einstündigen Flug über die tief winterliche Ostküste der USA von Boston nach New York JFK berichte ich (Video 12 Minuten) u.a. über die schlimmsten Irrtümer solcher Change-Vorhaben, auch in der Luftfahrt.

Leider hat gerade der Mittelstand wenig daraus gelernt und begeht diese Fehler immer wieder.

Die Verhaltensmuster in der Lernenden Organisation, wie ich sie einführe, verhindert solche Fehlentwicklungen. Sie unterbricht die fatalen Fehlerketten auch in Digitalisierung-Vorhaben.

Attribution-Error – größte Barriere für psychologische Sicherheit

In Phase 2 der Einführung einer Lernenden Organisation genügt es nicht mehr Wissen zu vermitteln und die erlernten Grund-Werkzeuge, wie z.B. FORDEC, zu trainieren.

Die Herausforderung besteht jetzt u.a. im richtigen Verhältnis zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung. Ideal wäre es, wenn sich beides deckt. Das ist jedoch Illusion und gelingt niemals.

Daher ist es neben einer richtigen, individuell angepassten und systematischen Kontrolle der Selbstwahrnehmung wichtig, auf welche Barrieren (z.B. Fehler) ich bei mir selbst, also in meiner Rolle, der Lernenden Organisation (Link zu meinem Blog-Artikel) achten muss.

Einer der größten Störer, der die Basis der Lernenden Organisation, die psychologische Sicherheit (Link zu meinem Blogartikel), sehr negativ beeinflusst, ist der Attribution-Error. Diesem Fehlertyp erliegen wir, egal in welcher Position und mit welcher Erfahrung, besonders häufig, neben dem Bestätigungsfehler und dem Plan-Continuation-Error.

So pflegen wir unsere Vorurteile, bewusst oder unbewusst.

Können wir das durch Selbstreflexion komplett vermeiden? Nein!

Egal wie gut wir darin sind, wir brauchen immer wieder Fremdreflexion, um den häufigsten menschlichen Fehlern und den daraus resultierenden Verhaltensmustern nicht zu erliegen. Das ist einer der Gründe, warum Verkehrspiloten regelmäßig in Checks und Recurrent-Trainings, also wiederkehrende Schulungen zu Themen des Crew-Resource-Managements (die Basis unserer Regeln der Lernenden Organisation) müssen.

In meinem kurzen Videoclip erläutere ich Ihnen aus der Praxis, wie sich der Attribution-Error zeigt und auswirkt.

Let it burn – erfolgreiches Krisenmanagement folgt klaren Regeln

In plötzlichen Krisen folgen wir unserem Unterbewusstsein. Und das wird schon aus Urzeiten von Aktivismus getrieben. Dabei fokussieren wir die (vermeintlich) größte Gefahr und widmen ihr unsere ganze Aufmerksamkeit. Was zu Zeiten des Säbelzahntigers noch ganz gut funktionierte, ist in komplexen Störfällen der heutigen Welt vollkommen untauglich.

Folge ich hier dem Bauchgefühl ist das meist der sichere Weg in eine fatale Fehlerkette.

James Reason, Daniel Kahnemann (Link zu unserer aktuellen Literaturliste) und Richard Taylor sind eine prominente Auswahl der Fehler- und Verhaltensforscher, die das Phänomen „Entscheiden“ seit Jahrzehnten genauer untersuchen und auch der Luftfahrt ab Anfang der 1980er Jahre Wege gezeigt haben, dass bis dahin dort tödliche Verhaltensmuster der Bauchentscheidung zu durchbrechen.

Neben dem Wissen darüber muss ich die Fähigkeit, nicht dem Bauch zu folgen, ständig trainieren. Die Fähigkeit ist flüchtig, wenn ich sie nicht ständig abrufe.

Diese Erkenntnis der modernen Verhaltensforschung hat die kommerzielle Luftfahrt in ihren regelmäßigen Trainings und Checks für Crews heute abgebildet. Jedes Crewmitglied hat die Pflicht, mehrmals jährlich diese umfänglichen Prüfungen zu absolvieren.

Sie sind fester Bestandteil des einzigartig erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management. Das wiederum ist die Basis für unseren Weg in die Lernende Organisation und ihren Regeln.

In meinem Video sehen Sie eine reale Situation, in der genau diese Regeln überlebenswichtig werden. Begleiten sie mich auf einem Flug von Innsbruck nach München, der plötzlich anders verlief als gedacht.

Bis dass der Tod uns scheidet – die fatale Führungskultur alter Schule

Immer wieder fragen mich Führungskräfte, dass sie es sich nicht vorstellen können, wie ein 1. Offizier dem Kapitän eines Verkehrsflugzeuges unwidersprochen in den Tod folgte, obwohl er den Fehler seines Chefs erkannte.

Im unten verlinkten Videoausschnitt des SRF sehen sie eine beeindruckende und zugleich erschütternde Rekonstruktion der letzten Minuten im Cockpit von Alitalia Flug 404 im Anflug auf Zürich im Jahr 1990. Der Absturz kostete alle Besatzungsmitglieder das Leben und wäre einfach vermeidbar gewesen, wenn die Piloten ein echtes Team gewesen wären.

Vor dem Wechsel des Führungs- und Arbeitsmodells in der Luftfahrt hin zum Crew-Resource-Management war das hier gezeigte Verhalten des Kapitäns gang und gäbe. So kam es fast wöchentlich zu Unfällen in der Verkehrsluftfahrt mit hunderten von Toten.

Bis Anfang der 90er-Jahre brauchte es, um einen Wandel der Führungs- und Fehlerkultur alleine in der westlichen Luftfahrtwelt nachhaltig durchzusetzen. Doch dann sank die Unfallquote steil und heute zählt die Kabine eines Verkehrsflugzeuges zum sichersten Aufenthaltsort weltweit.

Diese Mischung aus fehlender psychologischer Sicherheit, Gönnertum, Arroganz und dem Gefühl der eigenen Unfehlbarkeit spielt sich immer noch in sehr vielen hierarchischen Beziehungen in Unternehmen und Organisationen ab. Es verursacht zwar meist keine Toten, dafür viel wirtschaftlichen Verlust bis hin zur Existenzbedrohung, Leid und innere Kündigungen auf nahezu allen Ebenen.

Diese im Cockpit tödliche Mischung an Führungsverhalten ist den Kapitänen vor dem Crew-Resource-Management nicht bewußt gewesen. In Unternehmen ist sie es oft heute noch nicht.

Ein sicherer Ausweg aus Ineffizienz, fatalen Fehlerketten und Wettbewerbsunfähigkeit ist der Gang in die Lernende Organisation. Das weiß ich aus jahrelanger praktischer Erfahrung sicher.

Die Lernende Organisation und ihre von uns für die Praxis entwickelten Verhaltens-Regelwerke sind in meinem Modell dem Crew-Resource-Management eng angelehnt.

Dieses fatale Ereignis führte zu einem radikalen Wechsel der Führungskultur

Teneriffa, 27. März 1977, 17:06 Uhr Ortszeit:

Beim Zusammenstoß zweier nahezu voll besetzter Boeing 747 während des Startvorgangs in dichtem Nebel starben fast 600 Menschen.
 Mit dieser fatal endenden Fehlerkette und ihren grausamen Folgen begann die Entwicklung des Crew-Resource-Managements in der Verkehrsluftfahrt. 

Es ist der bisher schwerste Unfall in der Geschichte der zivilen Luftfahrt. 

Es war das Ereignis, das ein Fass zum Überlaufen brachte. Ein Fass, welches durch die rasant steigende Zahl von fatalen Flugzeugunfällen gefüllt wurde, ausgelöst durch vermeidbare menschliche Fehler. 

Fast immer war es die oberste Führungskraft, der Kapitän, der diese Fehlerkette nährte – bis in den Tod.

So auch hier. Kapitän van Zanten, Aushängeschild der KLM, Chefpilot und Ausbildungskapitän bei einer der renommiertesten Airlines der Welt machte einen durch Stress ausgelösten Anfängerfehler, den kein Crew-Mitglied im Cockpit verhinderte, obwohl er dem ersten Offizier und dem Bordingenieur aufgefallen war.
 

Es war das Ergebnis eines damals in der Luftfahrt steil hierarchisch geprägten Führungsstils gepaart mit Mikromanagement des Kapitäns, wie er mir hinter bunt geschmückten HR-Fassaden heute noch in Unternehmen, Kliniken und Organisationen in großer Mehrheit begegnet. 

Ich erzähle die Geschichte immer zu Beginn meiner Einführungs-Workshops zur Lernenden Organisation für Führungskräfte. Danach ist es stets still im Raum…

Die Lernende Organisation aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Die Ziele der Lernenden Organisation sind messbar. Sie lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen abbilden.

Die Ziele sind:

● Effiziente Zusammenarbeit (Erhöhung des DB, Umsatz, Umsatz/MA, Eigenkapitalrendite)

● Fehlerarme Spitzenleistung (Anzahl der Reklamationen, DB, Kundenbindung)

● Stabilität und Sicherheit auch bei großen Veränderungen (Fluktuation, Eigenkapitalquote, Umsatzentwicklung, Entwicklung des Geschäftsmodels)

● Innovationskraft (Anzahl und Qualität von Dienstleistungs- oder Produktneuheiten, Marktbehauptung, Krisenstabilität, Adaption neuer Marktbedürfnisse)

● Zufriedenheit in allen Hierarchien (Fluktuation, Krankenstand)

Hinter jedes Ziel lassen sich diese Kennzahlen schreiben. Beispiele habe ich in Klammern dahinter geschrieben.

Wie das in der Praxis funktioniert und in welchen Schritten ich erfolgreich vorgehe, darüber berichte ich in diesem Video.

Führen unter Druck in der Lernenden Organisation

Führungskräfte eignen sich viel Wissen über Führen an, können das Erlernte jedoch in der Praxis häufig nicht umsetzen.

Hier liegt auch die Herausforderung im Veränderungsprozess hin zur Lernenden Organisation.

Deshalb setze ich auf eine seit vielen Jahren bewährte und von uns stets weiterentwickelte Kombination von Wissen, Trainieren und individuell angepasste, verbindliche Verhaltensregeln.

So kann ich mit Ihnen Ihr Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern/innen ganzheitlich, also geschlossen in die Lernende Organisation führen. In größeren Organisationen gehe ich stufenweise vor.

Gerne bespreche ich mit Ihnen als Entscheider wie das auch bei Ihnen funktioniert.

Erfolgreich in die Lernende Organisation – Erfahrungen aus der Praxis

Ein Großteil aller Veränderungsvorhaben in Richtung Führungs- und Fehlerkultur scheitert nach der Vermittlung des Wissens. Nur das decken die meisten Angebote dazu ab.

Selten werden notwendige Fähigkeiten richtig und konsequent trainiert, noch wirklich darauf hingearbeitet, dass sich das Verhalten der Führungskräfte entsprechend ändert.

So wächst der Frust aller Mitarbeiter in allen Hierarchien.

Veränderung im Führungsverhalten scheitert an Menschen im Unternehmen, beginnend oben in der Hierarchie. Sie scheitert nicht an Strukturen, Digitalisierung oder anderen äußeren bzw. technischen Umständen!

In meinem Clip gehe ich auf die mir am häufigsten begegnete Herausforderung ein. Sie ist zugleich auch die schwierigste...

Welches Verhalten sichert Vertrauen in einer Lernenden Organisation?

 Vertrauen ist einer der meist gebrauchten Begriffe in der Führung.

Wir sprechen sehr viel darüber, haben in der Praxis jedoch bei Weitem nicht das, was wir uns als Vertrauen wünschen.

Warum haben in deutschen Unternehmen 80% der Mitarbeiter (auch Führungskräfte) innerlich gekündigt oder machen "Dienst nach Vorschrift"? (Gallup-Studie)

Weil genau das fehlt, worüber wir so gerne philosophieren, unser Verhalten aber nicht danach ausrichten – eine Vertrauensbasis für die Lernende Organisation.

In meinem Video erläutere ich in einfachen, klaren Bildern, was Führungskräfte erfüllen müssen um Vertrauen in einer Hierarchie aufzubauen. Vertrauen ist die Basis einer psychologisch sicheren Atmosphäre, und die ist das Fundament für effektives und fehlerarmes Arbeiten im Team.

Und, ich beschreibe im Video einen der größten Irrtümer, dem Führungskräfte dabei oft erliegen.

Authentisch sein ist angesagt – doch welche Führungskraft ist es wirklich?

Führungskräfte sollen und wollen authentisch sein, das gehört heute zu den "must haves" guter Führung.

Doch wird der Begriff auch richtig verstanden?

Ich berichte Ihnen meine Erfahrungen dazu, und beschreibe Authentizität kurz, klar und prägnant, wie sie in einer Lernenden Organisation (Link zu meinem Blog-Artikel dazu) gemeint und gefordert wird.

Führungskräfte Recruiting – unsere erfolgreiche Methode

Das Entdecken und Rekrutieren guter Führungskräfte beschäftigt Unternehmen immer intensiver, gezwungenermaßen.

Nicht nur die demoskopische Kurve verstärkt das größer werdende Problem, gute Führungskräfte zu finden und zu halten. Es ist auch die immer noch falsche Herangehensweise, und die Verweigerung, Führung als eigene, gewinnbringende Fähigkeit anzuerkennen.

Führen erfordert eigene Fähigkeiten, die oft mit der erlangten Fachkompetenz nichts zu tun haben. Führungskräfte werden jedoch immer noch durch hauptsächlich fachliche Fähigkeiten entdeckt und platziert.

Für die Entwicklung einer lernenden Organisation ist das der falsche Weg!

Führungskräfte ohne die geeigneten Fähigkeiten und Verhaltensmuster versagen in ihren Positionen nicht nur, sie richten aktiv Schaden in der Organisation an. Nicht selten blockiert das mittlere Management dadurch Innovationen, Ertragschancen und Erfolg.

Falsche Führung vertreibt gute und entwicklungsfähige Mitarbeiter, egal, wie gut ich sie bezahle. Mit monetären Anreizen alleine entfache ich lediglich teure Strohfeuer.

Unternehmen, die so blockiert und behindert werden, sind nicht nur zunehmend unrentabel. Sie verlieren auch ihre Zukunftsfähigkeit.

Diese Unternehmen werden zudem für Käufer uninteressant, weil gute Investoren genau danach heute bewerten, weniger nach aufgehübschten Bilanzen. Sie sind letztlich nur eine Vergangenheitsbewältigung.

In Zeiten sich schnell verändernder Märkte, plötzlicher Krisen und damit verbundener Veränderungen wirkt schlechte Führung immer mehr toxisch für jede Form von Organisation.

In diesem kurzen Video stelle ich unsere Methode vor, Führungskräfte zu entdecken und entwickeln. Diese Herangehensweise ist seit vielen Jahren außerordentlich erfolgreich.

Wie erreiche ich den Willen zur Veränderung?

Diese Frage wird mir häufig im Rahmen meiner Mandate und Trainings zum Weg in die Lernende Organisation (Link zu meinem Blogartikel) gestellt.

In meinem kurzen Video nenne ich Ihnen die drei wesentlichen Voraussetzungen dafür, die Sie als Führungskraft bereitstellen und persönlich erfüllen müssen.

Leisten Sie nur eine dieser essentiellen Voraussetzungen nicht, scheitert der Veränderungs-Prozess, garantiert.

Gehören Sie nicht mehr zu den 80% der Unternehmen, Kliniken oder Organisationen, für die der Begriff Change zu den Unwörtern des Jahres gehört. Begeben Sie sich auf den richtigen Pfad, es lohnt sich!

Der Weg zur Lernenden Organisation – kurz und prägnant

Mit dem Crew-Resource-Management stelle ich erstmalig eine praxisbewährte Methode für den Weg in die Lernende Organisation vor.
Konzentriert fasse ich in meinem neuen Buch zusammen, wie dieser Weg in Unternehmen erfolgreich ist.
Fast täglich erlebe ich als Change- und Krisenmanager: es lohnt sich mit diesem Ziel aufzubrechen, gerade jetzt.
Lange für unmöglich gehaltene Veränderungen gelingen auf diese Weise. Mitarbeiter aller Hierarchien arbeiten nachhaltig, leistungsorientiert und mit hoher Motivation daran mit.

Mein Buch ist ab sofort als Print (Amazon)- und E-Book (Link zu eBook.de) bei allen namhaften Anbietern und in den gängigen E-Book-Formaten erhältlich. Das E-Book gibt es für 10 Tage zum Aktionspreis von nur 6,99 Euro anstatt 9,99 Euro.

Viele Führungskräfte steuern jetzt nach Sicht – Vorsicht Falle

In Zeiten schneller und unvorhersehbarer Veränderungen sind Entscheidungen schnell Makulatur.

Schon kurzfristige Planungen geraten immer wieder ins Wanken oder sind gar nicht mehr möglich.

Diese Zeit wird anhalten, auch nach der Corona-Krise.

Klimawandel, demoskopische Kurve und sich dadurch gravierend verändernde Märkte sind nur zwei Faktoren die den Zug der Veränderungen noch lange auf hohem Tempo halten.

Entscheider aus Wirtschaft und Politik steuern jetzt zwangsläufig nach Sicht.

Vieles ändert sich: die Form zu kommunizieren, Aussichten für Geschäftsmodelle und logistische Voraussetzungen, zum Beispiel bei Lieferketten und für Veranstaltungen und Zusammenkünfte aller Art.

Das große Problem dabei ist: fehlerarmes und effizientes Steuern nach Sicht geben unsere aktuellen Organisations- und Führungsmethoden nicht her. Sie taugen dafür nicht!

Warum?

Sie sind zu langsam, beziehen sich schnell ändernde Fakten zu wenig ein, sie leben in Hierarchieinseln, und erzeugen hohe Unzufriedenheit und Angst bei Mitarbeitern aller Ebenen.

Das Resultat:

Fehlerhafte Entscheidungen, die gar nicht oder zu spät korrigiert werden. Es fehlen oder brechen Barrieren, die fatale Fehlerketten verhindern sollen. Innovation bleibt auf der Strecke.

Immer weniger Leistung kommt beim Kunden an, weil die sich schnell verändernde Fakten nicht richtig auf das Handeln abgestimmt werden. Man bleibt oft auf alten Wegen die nur „verschlimmbessert“ werden.

Das erfolgreiche Steuern nach Sicht erfordert eine Lernende Organisation, in der die Lenker, also die Führungskräfte, die Situationsübersicht behalten. Nur die Lernende Organisation kann effizient und fehlerarm neue Fakten zu richtigen Entscheidungen verarbeiten. Dabei bezieht sie, hierarchieübergreifend, alle Know-how Träger ohne Reibungsverluste in die Entscheidungsfindung ein.

Die Lernende Organisation ist jedoch an zwingende Voraussetzungen gekoppelt, wie eine psychologisch sichere Atmosphäre. Schon diese Voraussetzungen fehlen in den meisten Unternehmen.

Die Lernende Organisation wird zunächst durch Verhaltensänderung bestimmt, dann erst durch dazu passende Organisationsformen. Unternehmen und Organisationen gehen jedoch in der Regel genau andersrum vor. Ständige Reorganisation blockiert die effiziente und fehlerarme Arbeit in Richtung Kunde, ohne nachhaltigen Erfolg. Verhaltensänderungen bleiben auf der Strecke oder geraten erst gar nicht in den Fokus der Entscheider.

Konzentrieren Sie sich auf den Weg in die Lernende Organisation. Dafür ist das

Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt als Methode bestens geeignet und erprobt.

Fangen Sie oben in der Hierarchie an, ganz oben, jetzt! Der Zeitpunkt ist perfekt.

Geschäftsmodelle schnell verändern – der richtige Weg

Die Corona-Krise macht viele Geschäftsmodelle noch schneller zukunftsunfähig. Das Problem für Unternehmen: der bisherige Umgang mit Veränderungen ist zu langsam und fehleranfällig. Da die Veränderungsgeschwindigkeit, Häufigkeit und Intensität gleichzeitig zunehmen, führt kein Weg mehr an der "Lernenden Organisation" vorbei.

Doch wie machen Sie das als Führungskraft, ohne Kollateralschäden und Irrwege?

Darüber spreche ich in meinem kurzen Video...

Qualität entsteht durch Lernen – Kommunikation ist dabei mein Erfolgsrezept

Meine Arbeit ist durch Lernen, den Austausch von Erfahrungen und steter wissenschaftlicher Fortbildung geprägt.
Nur so kann ich die Qualität meiner praktischen Arbeit in Seminaren und in Unternehmen so sicherstellen, das es dem Crew-Resource-Management auch gerecht wird.
Neben meiner Frau, die als Ärztin in der Hirnforschung promoviert hat und meine Arbeit ständig reflektiert, und dabei auch die wissenschaftlich fundierte Qualität sicherstellt, schätze ich mehr und mehr den persönlichen Kontakt zu führenden Wissenschaftlern in der Verhaltens- und Teamforschung.
Neben Amy C. Edmonson sind für mich die persönlichen Erfahrungen von James Klinect am LOSA Institute, an der Texas University in Austin sehr wertvoll.
James Klinect ist der Nachfolger von Robert (Bob) Helmreich, einem der Gründungsväter des Crew-Resource-Managements in der Luftfahrt.
Aber auch Ed Schein, dem Mitbegründer der Organisationsentwicklung danke ich sehr für seine außerordentlich wertvollen Forschungen.
Alle genannten Persönlichkeiten sind nicht nur weltweit anerkannte Wissenschaftler sondern auch sehr praxiserfahren. Sie begleiten seit Jahrzehnten die Luftfahrt, Unternehmen und Kliniken. Verhaltensforschung ist die Erforschung des menschlichen Verhaltens, individuell, im Team oder, in neuerer Zeit auch in Interaktion mit Computern. Das geht nicht im Elfenbeinturm sondern nur im Raum alltäglicher Praxis.

So freue ich mich jetzt auch sehr auf den Austausch mit Robert L. Sumwalt in meinem persönlichen Netzwerk.
Es ist für mich eine Ehre und Ansporn zugleich mit unserer Arbeit auf so hohes Interesse zu stoßen.

Als Direktor der größten Verkehrs-Sicherheitsbehörde der Welt, dem NTSB, ist er für mich ein herausragendes und vorbildliches Beispiel dafür, wie die Führungs- und Arbeitskultur des Crew-Resource-Management (CRM) in obersten Führungspositionen gelebt werden soll.
Robert Sumwalt ist Praktiker mit einem exzellenten Fachwissen über die Themen Sicherheit, Human Factors und Fehlermanagement. Mit einem Master in Luftfahrtwissenschaften mit den Schwerpunkten Sicherheit und Human Factors, mehreren Jahrzehnten Verkehrspiloten Erfahrung, u.a. bei US-Airways und als Top-Manager in einem Fortune 500 Konzern der USA weiß er worüber er redet.
Ende der 1990er-Jahre war er einer der maßgeblichen Gestalter des ASRS (Aviation Safety Reporting System) der NASA. Es zählt heute zu den Säulen des Thread and Error Managements (TEM) in der Luftfahrt, einem entscheidenden Erfolgselement des CRM. Es ist längst ein Benchmark im Qualitätsmanagement.
Robert Sumwalt ist Autor zahlreicher Fachartikel und Co/Gast-Autor mehrerer Standardwerke im Bereich Sicherheit im Luftverkehr.
2006 durch Präsident George W. Bush als Boardmember und Vizedirektor der NTSB berufen ist er seit 2017 ihr Direktor.
Robert Sumwalt erhielt zahlreiche Auszeichungen für seine Verdienste um die Luftfahrtsicherheit. Seit 2003 ist er Lehrbeauftragter und seit 2009 Ehrendoktor der Universität von Kalifornien. Es gibt kaum einen anderen Fachmann in oberster Position, der die Sicherheit im modernen Welt-Luftverkehr gegenwärtig so vorbildlich prägt wie er.