A Go-Around is always an Option – Fatale Fehlerketten vermeiden

A "Go-around" is always an option

Dieser Entscheidungsgrundsatz ist Piloten von Anfang an in die Wiege gelegt. Gute Piloten haben ihn verinnerlicht.

Ein „Go-around“ ist nichts anderes als ein rechtzeitiger Projektabbruch. So rechtzeitig, dass aus einzelnen Fehlern keine fatale Fehlerkette entstehen kann.

Ja, ein zweiter, oder manchmal dritter Versuch führt meistens zu Mehrkosten. Doch die Aussicht des Gelingens wächst enorm. Man lernt aus dem ersten Versuch und justiert nach.

Eine Bewertung, ob weitere Versuche überhaupt Sinn machen, die Ressourcen noch vorhanden sind (im Cockpit z.B. die verbleibende Kraftstoffmenge) und ein Limit, wann das Vorhaben endgültig abgebrochen wird, findet nach jedem Fehlversuch systematisch durch Cockpit-Crew statt.

So gibt in der Regel maximal drei Landeversuche. So vermeidet die Crew, dass die Risikobereitschaft und Ermüdung zu groß werden.

Auch ein komplettes Abbrechen und Ausweichen zu einem anderen Flughafen ist von Vornherein im Flugplan berücksichtigt.

So stellt der Kapitän sicher, dass Sie immer sicher am Boden ankommen, auch wenn es manchmal etwas entfernt von Ihrem eigentlichen Ziel ist.

Die Produktentwicklung langfristig erfolgreicher Unternehmen, wie Alphabet (Google) findet nach genau diesen Grundsätzen statt.

Die Neigung des Menschen besteht leider darin, an einem einmal gefassten Plan viel zu lange festzuhalten (Plan Continuation Error). Das führt meist zum Scheitern, in der Luftfahrt oft zum Tod.

Eine psychologisch sichere Umgebung und eine offene, bedrohungsfreie Führung von Mitarbeitern fördert die Bereitschaft, rechtzeitig das Kommando „Go-around“ zu geben.
Auf diese Weise sind Unternehmen und Organisationen nicht nur erfolgreicher und vermeiden fatale Verluste, sondern auch die Innovationsbereitschaft in den Teams steigt stark.

Zu diesem Thema empfehle ich auch das Buch von Jan Ulrich Hagen „Fatale Fehler…“ (Link zu buecher.de)

Produktivität und Effizienz in Unternehmen schnell und nachhaltig erhöhen – das Must Do – jetzt!

Die Welt um uns herum verändert sich zurzeit sehr schnell und wenig vorhersagbar. Solche Phasen gab es immer mal wieder, wenn auch nicht in der Dynamik.

Eine Erkenntnis jedoch ist viele Jahre alt und der Status ist nicht mehr veränderbar: In Deutschland und Europa steuern wir auf ein massives demografisches Problem zu bzw. sind in den Anfängen schon drin.

Ein paar Zahlen dazu aus Deutschland (Statista):

• in den nächsten 8-10 Jahren verlieren wir gut 7 Mio Arbeitskräfte (von 20 Mio Vollzeitkräften derzeit) durch Eintritt ins Rentenalter.
• Im Jahr 2021 sind 262.000 Arbeitskräfte in eine abschlagsfreie Frührente gegangen, bei 40.000 qualifizierten Zuwanderern. Wir benötigeten 10-mal so viele um nur den Status Quo zu halten. Kein Zuwanderungsgesetz der Welt wird das leisten.
• Im Jahr 2022 fehlen bereits 355.000 Fachkräfte, von insgesamt 35 Mio Voll- und Teilzeitkräften.
• Status der Produktivität 2022: sinkend, von 2009 bis 2021 Stillstand.
• Stand der Automatisierung (Digitalisierung): Eine der letzten Plätze aller Industrieländer.

In den Unternehmen und Organisationen spüren auch Sie bereits jeden Tag die Auswirkungen. Insbesondere in dienstleistungsorientierten Bereichen bricht die Leistung nach und nach ein.

Daher ist die demographische Herausforderung mein Thema schlechthin, vor dem Klimawandel, und vor allen anderen gesellschaftlichen Baustellen. Sie wird für die Lösung aller anderen Herausforderungen in unserer Gesellschaft der entscheidende Faktor, der über Gelingen oder Misslingen in diesem Land entscheidet – davon bin ich überzeugt.

Let it burn! Die Faktoren richtigen Handelns unter Druck

Nicht was (wer) den meisten Lärm macht ist wichtig!

In der Luftfahrt haben wir für plötzlich auftretende Krisen, in der schnelle, aber richtige Entscheidungen überlebenswichtig sind, klare und gut eingeübte Team- und Verhaltensregeln.

Vom ersten Handgriff bis zur Entscheidung ohne vorhandenes Verfahren – wir arbeiten ruhig, sortiert und kommunizieren kurz und prägnant.

In diesem Video erfahren Sie an einem Fallbeispiel, warum Regeln wie "Fly the Aircraft First" und Modelle wie FORDEC so wichtig für gute und zielführende Entscheidungen sind. Sie sehen auch, wie selbst komplexe Situationen im Zusammenspiel mit Verfahren und Entscheidungsfindung unter Druck schnell aufgelöst werden können.

Und, last but not least, warum De-Briefings sehr wichtig für ein gutes Fehlermanagement sind.

Zum Ende des Videos fasse ich in meinem De-Briefing noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und baue die Brücke zu Ihren richtigen Handlungsmustern als Führungskraft.

Es sollte ein ganz normaler, kurzer Flug werden, bei bestem Wetter...

Führen lernt man am besten durch Führen

Kann man führen lernen? Wie kann man sich darauf vorbereiten? Fragen, die angehende Führungskräfte mir oft stellen.

 Zur ersten Frage – kann man führen lernen?

Aus meiner Erfahrung, und ich habe meine erste Führungsposition mit 23 Jahren ausgeübt und seitdem viele Führungskräfte ausgebildet, kann man es bedingt lernen.

Warum bedingt?

Es gehört ein gewisses Talent dazu, ein gesundes Maß an Empathie und die zumindest im Grundsatz entwickelte Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kommunikation.

Und eine weitere Eigenschaft sollte entwickelt sein: die Liebe zu Menschen. Führen ist in erster Linie Vertrauenssache, also eine intakte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Beziehungen entstehen und leben immer auf der menschlichen Ebene. Als Führungskraft darf ich meine mir anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfe einer Sache sehen. Ein solches Benutzen von Menschen führt immer zu einer gestörten Beziehung und damit zu einer ineffizienten und fehleranfälligen Kommunikation. 

Welchen Mix an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung benötige ich, um eine gute Führungskraft zu werden?

Die beiden besten Führungsschulen, die ich erlebt habe, waren die der Bundeswehr (in meinem Fall die Offiziersschulen der Marine) und die Ausbildung zum Flugkapitän nach dem Modell des Crew-Resource-Management.

In beiden Fällen stimmten Modell, Methodik und Didaktik zielrichtig für die darauffolgenden Führungsaufgaben.

Insbesondere das Crew-Resource-Management (CRM) lässt sich als Modell sehr gut in die betriebliche Führungspraxis überführen. Betreffend Methodik und Didaktik sind beide erwähnten Schulen, also die des Militärs als auch die renommierter Verkehrsfluggesellschaften für die Übertragung in Unternehmen und Organisationen gut geeignet.

Über die Inhalte des CRM der Verkehrsluftfahrt und den Transfer über die Lernende Organisation habe ich  in meinen Videos und meinen Blog-Beiträgen schon viel geschrieben. Daher konzentriere ich hier auf die in beiden Führungsschulen gleiche Methodik und Didaktik mit denen angehende Führungskräfte zu guten Führungskräften entwickelt werden.

Die Kernpunkte sind:

• Kommuniziert wird in klarer, prägnanter Empfängersprache und nicht in einer semi-psychologischen Sprachwelt, die zwar gut klingt, aber oft aussagelos und wenig über das tatsächliche Führungsverhalten aussagt. Und – sprechen Sie, wenn immer möglich, zu deutschen Muttersprachlern deutsch!
• Theoretisches Wissen über Führung wird parallel zur praktischen Führung vermittelt. Getrennt oder Vorab gelehrter Theorie fehlt jeder Praxisbezug und das Wissen bleibt totes Wissen.
• Fähigkeiten werden im Training und Mentoring der praktischen Führung gelehrt und vertieft. Eine angehende Führungskraft braucht Praxis, Praxis und nochmal Praxis. Ein führungserfahrener Mentor begleitet junge Führungskräfte im Führungsalltag.
• Mentoren, die Führen nur aus Theorien kennen, können jungen Führungskräften kaum praktische Hilfestellung geben. Mentoren sollten Vorbilder guter Führung sein! Idealerweise ist der Mentor die eigene, erfahrene Führungskraft.
• Angehende Führungskräfte brauchen zeitnahe Reflexion. Daher nutzen Mentoren bzw. Vorgesetzte und Instruktoren nach Trainings- und Praxiseinheiten das De-Briefing als festen Bestandteil der Ausbildung, manchmal mehrfach täglich.
• Später folgen nach Phasen unbegleiteten Führungsalltages immer wieder Recurrent-Episoden, mal in Form von Trainings, mal als reine Reflexion mal in Kombination von beidem. Diese Recurrent-Abschnitte begleiten Führungskräfte ein ganzes Führungsleben lang.
 Hier werden nicht nur die klassischen Führungsthemen wie Kommunikation, Entscheiden und Stressverhalten gespiegelt und immer wieder korrigiert, sondern auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion trainiert, und letztlich bewertet.
• Last but not least gibt es noch einen großen praktischen Unterschied beider Führungsschulen zur bei uns praktizierten betrieblichen Führung:
 der Auswahlprozess der Menschen, die überhaupt ein Angebot zur Führung von Menschen bekommen.
 Im Betriebsalltag entscheidet meist die fachliche Qualifikation, weniger die tatsächlichen Eigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) einer guten Führungskraft.
 So fallen in den namhaften Verkehrsfliegerschulen bis zu 80% der Bewerber durch. Weniger wegen fachlicher Defizite oder gesundheitlicher Mängel, sondern wegen ungeeigneter Persönlichkeitsmerkmale in Bezug auf Kommunikationsvermögen und Teamfähigkeit. Alpha-Menschen sind in der Regel keine guten Führungskräfte, auch im Cockpit nicht!

Gute Führung wird nicht durch formelle Titel gezeichnet. Gute Führung entsteht in der informellen Welt, der natürlichen Anerkennung als Führungskraft. Gute Führungskräfte sind beliebt, sie werden nicht verlassen, auch nicht, wenn es mal anstrengend wird.
 Gute Führungskräfte zeigen mit ihren Teams nachhaltige Spitzenleistung bei hoher Arbeitszufriedenheit, egal ob draußen die Sonne scheint, es stürmt oder schneit.

 

Eine informell anerkannte Führungskraft darf auf eine situationsgerechte Führungsdynamik zurückgreifen, die ihren Schwerpunkt in kooperativer und konsultativer Entscheidungsfindung hat.


Eine gute Führungskraft gibt gerne Verantwortung ab, sie macht sich ersetzbar. Das Team ist froh, wenn sie da ist, aber es ist keine Katastrophe, wenn sie mal nicht (mehr) da ist.


Einer meiner Mentoren sagte mir in meinen ersten Jahren als Führungskraft:

 

Erstklassige Führungskräfte stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige nehmen drittklassige.

 

So habe ich es mir zur vornehmsten Aufgabe gemacht, beim Antritt einer Führungsposition sofort nach Mitarbeitern/innen Ausschau zu halten, die mich ersetzen können.

Und – ich bin immer auf der Suche nach den Rohdiamanten unter meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, in denen gute Führungs-Eigenschaften schlummern. Das schöne ist, ich finde in jeder Organisation solche Menschen, ich muss nur nach den richtigen Eigenschaften schauen. Formelle Titel gehören bei mir nicht dazu!

Krisen erfolgreich meistern mit der Lernenden Organisation

Die Zahl unplanbarer Ereignisse und deren Auswirkungen nehmen mit dem technologischen Fortschritt zu. Entscheidungen haben eine immer kürzere Halbwertzeit.

Oft ist die Faktenlage für Entscheidungen großer Tragweite ziemlich dünn und nur sehr kurzfristig gültig.

Die gegenwärtige Pandemie ist mit dem erneuten Aufflammen der Maßnahmen nur ein Beispiel dafür.

Sind Veränderungen dieser Art wirklich sicher und erfolgreich zu meistern?

Meine Antwort und Erfahrung sagen eindeutig ja, in den allermeisten Fällen sind sie das.

Auf welcher Basis das in der Praxis nachhaltig funktioniert erläutere ich in diesem Video.

Das PLUVR-Phänomen – einer der gefährlichsten Trends in unserer Gesellschaft

Der letzte Podcast von Prof. Christian Drosten ist erfreulich deutlich und klar, vor allem was das in unserer Gesellschaft sich ausbreitende PLURV-Phänomen in der Wissenschaftsleugnung betrifft.

Leider sind auch viele Medien ein Treiber dieses gefährlichen Trends, der ja nicht nur die Corona-Diskussion immer mehr beeinflusst.

Das R (Rosinenpickerei) davon ist einer der häufigsten verhaltensbasierten Fehler den Menschen folgenschwer begehen. In der Fehlerforschung heisst er "Bestätigungsfehler". Er und sein "Partner", der "Plan Continuation Error" haben vor dem Crew-Resource-Management auch viele Menschen in der Luftfahrt das Leben gekostet.

Extreme Project – Emergency Landing auf 733m Piste – Geht das gut?

YouTube-Live-Premiere am Samstag, den 23.1.21 um 20:30 Uhr – Spannung zur besten Prime-Time

Es ist nicht nur eine Medien-Premiere, sondern auch für mich im Airliner-Cockpit. Einen A320 habe ich noch auf einer so kurzen Piste noch nie gelandet.

Wie plant man, nicht nur als Pilot, ein Projekt am Limit der Möglichkeiten?

Das sind häufig genau die Projekte mit hoher Innovation, die Unternehmen meiden bzw. im Sand versinken lassen. Warum?

Ihre Arbeits- und Führungsmodelle passen nicht dazu.

Sie sind geprägt aus Angst vor Fehlern, Angst vor Bestrafung oder Nachteilen bei Versagen und dadurch fehlender offener und klarer Kommunikation.

In meinem Briefing und ausführlichen De-Briefing zu diesem Versuch gehe ich auf genau diese Themen ein und nenne Ihnen wesentliche Voraussetzungen für das Starten eines Projekts in dem Spitzenleistung zwingend nötig ist.

Und ich beantworte die Frage, warum ein Projekt immer ein Erfolg werden muss, egal wie es ausgeht. Das Stichwort heißt hier: richtiges Fehlermanagement.

Viel Spaß und gute Erkenntnisse bei meinem spannungsgeladenen Edutainment-Clip 😉

Ab heute trainieren wir online und live aus dem Cockpit – in neuen Formaten

Heute habe ich in meinem YouTube-Kanal meine erste Live-Premiere gesendet.

Meiner Live-Premiere sind zahlreiche Abonnenten gefolgt und haben auch den Chat belebt. War ein neues, schönes Erlebnis 😊 In den nächsten Tagen folgen weitere Live-Premieren und kurz danach Live-Streams via YouTube.

Sie sehen die Aufzeichnung des ersten, kurzen Edutainment-Events auf YouTube von heute. Hier tritt der Unterhaltungswert, weil es absolute Premiere war, in den Vordergrund. Das Crew-Resource-Management schwingt jedoch, die Kenner unter Ihnen werden es bemerken, auch hier mit ;)

Sowohl im Simulator-Trainingszentrum in Hamburg als auch in unseren Lüneburger Räumen haben wir mittlerweile professionelle Studiotechnik installiert. Neben Profiton (Funk) und bis zu vier 4k Proficams können wir via Regiepult auch zwei PC´s live einspeisen.

In Hamburg werden wir, neben den schon jetzt praktizierten Live-Trainings via ZOOM etc. im A320 Simulator (3 feste, eine bewegliche 4k-Cam im Cockpit) nun auch Live-Sendungen via YouTube mit Live-Chat veranstalten.

In Lüneburg haben wir zudem einen zweiten Flight-Simulator mit professionellem Equipment installiert, den ich ebenfalls als Screen zuschalten kann. So kann ich, z.B. in Abend- oder Wochenendveranstaltungen, ohne großen Aufwand live online alle Trainingsformate zum Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen professionell mit interaktiven Trainingseinheiten bedienen.

In wenigen Tagen bekommen wir für den neuen hochmodernen, virtuellen Simulator extrem schnelle und mobile Hardware, die dann alles in 4k flüssig darstellen kann.

Das System ist transportabel und so kann ich zukünftig, mit einem 4k-Beamer ausgestattet, Crew-Resource-Management-Trainings und Workshops auch bei Ihnen vor Ort anschaulich und mit nachhaltigem Trainingseffekt veranstalten.

Somit haben wir jetzt vier Formate für unsere Seminare und Trainings zur Verfügung:

• In Hamburg live im professionellen A320-Simulator, wie er auch bei Airlines eingesetzt wird
• Vor Ort beim Kunden mit einem virtuellen aber professionellen Flight-Simulator (ich setze auch hier den A320 ein)
• Live Trainings und Seminare aus dem Cockpit in Hamburg via ZOOM etc.
• Live-Edutainment Sendungen rund um das Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen und andere Settings. via YouTube.

Im Laufe des Jahres folgt noch ein VR-Training zum Crew-Resource-Management.

Alle Trainings und Seminare werden von uns mit unseren Partnern didaktisch und methodisch professionell für das jeweilige Medium designt und inhaltlich immer an aktuelle, wissenschaftlich gefestigte Erkenntnisse angepasst.

Gerne stehe ich Ihnen für ein Gespräch bei uns im Cockpit zur Verfügung, natürlich auch via ZOOM oder Ihr Videokonferenz-Tool.

Entscheiden mit FORDEC – und das Bauchgefühl ?

Eine mir häufig gestellte Frage in meinen Mandaten und Trainings ist, ob man denn im Crew-Resource-Management mit FORDEC das Bauchgefühl gänzlich ausblenden muss.

Meine Antwort dazu:

nein, das muss man nicht und das kann man auch gar nicht, weil es übermenschlich wäre. Entscheidend ist, das Bauchgefühl an der richtigen Stelle einzusetzen und mit der individuellen Erfahrung im Leben zu koppeln.

Wo die richtige Stelle ist?

Das beantworte ich in meinem kurzen Clip zum Ende dieses sicher bemerkenswerten Jahres 2020.

Für den Start in das Jahr 2021 wünsche ich Ihnen viel Glück 🍀 Gesundheit, und ein Bauchgefühl immer an der richtigen Stelle 🍾🎉

Die 3 Geheimnisse für gutes (Krisen)management – trainieren trainieren und trainieren

Führungskräfte scheitern häufig in der Krise. Krisenmanagement müssen Sie trainieren, wenn es im Ernstfall funktionieren soll. Das machen Führungskräfte jedoch selten.

Für mich als Change- und Krisenmanager in Unternehmen und Organisationen sind solche Trainings ein „must have“ für meine täglichen Herausforderungen.

Im De-Briefing zu meinem Live-Mitschnitt eines extremen Notfalls im Cockpit schildere ich Ihnen die wichtigen Faktoren für gutes Krisenmanagement und begründe, warum sie für Führungskräfte in Unternehmen entscheidend sind.

In meiner Praxis erlebe ich zu oft, dass genau solche antrainierten, richtigen Verhaltensmuster im Management fehlen.

Der Weg in die Lernende Organisation (Buchtipp), also dem effektiven und fehlerarmen Umgang mit schnellen und heftigen Veränderungen endet nicht mit dem Wissen darüber. Sie brauchen Training, immer wieder und immer wieder. Gerade jetzt, zu Zeiten dieser Krise, wird das nicht selten überlebenswichtig.

Wir kommen aus mehr als einem Jahrzehnt glatter See. Jetzt ist die Lage zunehmend rauh bis stürmisch.

Machen sie sich fit für laufend schnelle und große Veränderungen. Sie sind der Alltag in unserer heutigen, global gesteuerten Wirtschaftswelt.

Gutes Führen und Entscheiden unter Druck gelingt Ihnen nicht alleine durch Theorie, Wissen und schlaue Bücher. Sie brauchen dafür Training und erfahrene Lotsen auf der Kommandobrücke. In der See- und Luftfahrt ist es auch für Kapitäne selbstverständlich, durch Lotsen und Instruktoren immer wieder reflektiert oder unterstützt zu werden. In Unternehmen und Organisationen fehlt diese Erkenntnis – und kostet jeden Tag viel Geld, Leid und Existenzen.

Haben Sie noch irgendwelche Ideen?

 Got any ideas?

Diese Frage stellte Kapitän Chesley Sullenberger seinem 1. Offizier Jeff Skiles, wenige Momente bevor sie 2009 als Führungskräfte im Cockpit mit der perfekten Notwasserung ihres Airbus A320 auf dem Hudson River mitten in New York City eine Jahrhundertleistung vollbrachten.

Was meint diese Frage, ausgesprochen von einem Kapitän gegenüber seiner Crew?

Sie meint:

ich habe alles getan, was ich mir in dieser Situation vorstellen kann. Können Sie sich noch etwas anderes vorstellen, das uns helfen könnte, erfolgreicher zu sein, auch nur um einen Bruchteil?

Gute Teamleiter wissen, dass sie nicht alle Antworten haben und dass sie alle ihre Ressourcen einsetzen und ihr Team um Input bitten sollten, um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen.

Ähnlich handelte Kapitän Al Haynes 1989, als seine Cockpit-Crew zu viert einen dreimotorigen DC 10 Großraumjet (United Flug 232) mit über 300 Passagieren und Crewmitgliedern komplett ohne Hydraulik und damit ohne Steuermöglichkeit über die Ruder, nur mit Hilfe der beiden verbleibenden Flächentriebwerke auf einer Notlandebahn auf dem Provinzairport Sioux City in Iowa so herunterbrachte, dass zwei Drittel der Menschen im Flugzeug und die komplette Crew die harte Notlandung überlebten.

Bis heute haben über 1000 Piloten versucht, das Manöver im Simulator nachzufliegen – ohne Erfolg!

Beide Kapitäne waren gut durch das Führungsmodell Crew-Resource-Management geschult und trainiert. Beide Führungskräfte zeigten mit dieser Führung bis dahin einzigartige Teamleistungen.

Und jetzt fragen Sie, wo liegt die Botschaft?

Das kann ich Ihnen leicht beantworten: diese Frage höre ich in den Führungsetagen von Unternehmen, Kliniken und Organisationen so gut wie nie! Warum nicht?

Der Weg zur Lernenden Organisation – kurz und prägnant

Mit dem Crew-Resource-Management stelle ich erstmalig eine praxisbewährte Methode für den Weg in die Lernende Organisation vor.
Konzentriert fasse ich in meinem neuen Buch zusammen, wie dieser Weg in Unternehmen erfolgreich ist.
Fast täglich erlebe ich als Change- und Krisenmanager: es lohnt sich mit diesem Ziel aufzubrechen, gerade jetzt.
Lange für unmöglich gehaltene Veränderungen gelingen auf diese Weise. Mitarbeiter aller Hierarchien arbeiten nachhaltig, leistungsorientiert und mit hoher Motivation daran mit.

Mein Buch ist ab sofort als Print (Amazon)- und E-Book (Link zu eBook.de) bei allen namhaften Anbietern und in den gängigen E-Book-Formaten erhältlich. Das E-Book gibt es für 10 Tage zum Aktionspreis von nur 6,99 Euro anstatt 9,99 Euro.

Viele Führungskräfte steuern jetzt nach Sicht – Vorsicht Falle

In Zeiten schneller und unvorhersehbarer Veränderungen sind Entscheidungen schnell Makulatur.

Schon kurzfristige Planungen geraten immer wieder ins Wanken oder sind gar nicht mehr möglich.

Diese Zeit wird anhalten, auch nach der Corona-Krise.

Klimawandel, demoskopische Kurve und sich dadurch gravierend verändernde Märkte sind nur zwei Faktoren die den Zug der Veränderungen noch lange auf hohem Tempo halten.

Entscheider aus Wirtschaft und Politik steuern jetzt zwangsläufig nach Sicht.

Vieles ändert sich: die Form zu kommunizieren, Aussichten für Geschäftsmodelle und logistische Voraussetzungen, zum Beispiel bei Lieferketten und für Veranstaltungen und Zusammenkünfte aller Art.

Das große Problem dabei ist: fehlerarmes und effizientes Steuern nach Sicht geben unsere aktuellen Organisations- und Führungsmethoden nicht her. Sie taugen dafür nicht!

Warum?

Sie sind zu langsam, beziehen sich schnell ändernde Fakten zu wenig ein, sie leben in Hierarchieinseln, und erzeugen hohe Unzufriedenheit und Angst bei Mitarbeitern aller Ebenen.

Das Resultat:

Fehlerhafte Entscheidungen, die gar nicht oder zu spät korrigiert werden. Es fehlen oder brechen Barrieren, die fatale Fehlerketten verhindern sollen. Innovation bleibt auf der Strecke.

Immer weniger Leistung kommt beim Kunden an, weil die sich schnell verändernde Fakten nicht richtig auf das Handeln abgestimmt werden. Man bleibt oft auf alten Wegen die nur „verschlimmbessert“ werden.

Das erfolgreiche Steuern nach Sicht erfordert eine Lernende Organisation, in der die Lenker, also die Führungskräfte, die Situationsübersicht behalten. Nur die Lernende Organisation kann effizient und fehlerarm neue Fakten zu richtigen Entscheidungen verarbeiten. Dabei bezieht sie, hierarchieübergreifend, alle Know-how Träger ohne Reibungsverluste in die Entscheidungsfindung ein.

Die Lernende Organisation ist jedoch an zwingende Voraussetzungen gekoppelt, wie eine psychologisch sichere Atmosphäre. Schon diese Voraussetzungen fehlen in den meisten Unternehmen.

Die Lernende Organisation wird zunächst durch Verhaltensänderung bestimmt, dann erst durch dazu passende Organisationsformen. Unternehmen und Organisationen gehen jedoch in der Regel genau andersrum vor. Ständige Reorganisation blockiert die effiziente und fehlerarme Arbeit in Richtung Kunde, ohne nachhaltigen Erfolg. Verhaltensänderungen bleiben auf der Strecke oder geraten erst gar nicht in den Fokus der Entscheider.

Konzentrieren Sie sich auf den Weg in die Lernende Organisation. Dafür ist das

Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt als Methode bestens geeignet und erprobt.

Fangen Sie oben in der Hierarchie an, ganz oben, jetzt! Der Zeitpunkt ist perfekt.

Der Weg in die Lernende Organisation – mein Buch aus der Praxis

Im Oktober erscheint mein neues Buch. Es ist eine konzentrierte Beschreibung für den erfolgreichen Weg in die Lernende Organisation.

Mit dem Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt in Organisationen und Unternehmen gelingt es mir als Trainer, Mentor, Coach und Manager in recht kurzer Zeit notwendige und gravierende Veränderungen nachhaltig in die Praxis umzusetzen.

Das Ziel dabei ist weniger eine kurzfristige Kostenminimierung. Ergebnis des Changeprozesses ist die Fähigkeit als Organisation mit schnellen Veränderungen effizient und fehlerarm umzugehen.

Ich schreibe aus jahrzehntelanger Erfahrung und Praxis. Modell und Methode sind nicht nur wissenschaftlich weltweit anerkannt und tief erforscht, sondern nachweislich sehr erfolgreich.

Mein Handlungsgrundsatz ist: Gute Lotsen stehen nicht auf dem Deich und geben Ratschläge, sondern neben dem Kapitän auf der Brücke. Sie tragen Verantwortung für ihr Handeln und verstehen ihr Handwerk als Führungskraft, Mentor, Trainer und Mediator.

Ihr

Thomas Fengler

Die Kultur des Schweigens und Lügens durchbrechen

Kultur, und eben auch Unternehmenskultur, ist in letzter Konsequenz Erziehung.

Mitarbeiter werden in vielen Unternehmen geradezu zum Schweigen und Lügen erzogen.

Dabei brauchen wir nicht nur auf Konzerne schauen, das Problem fängt im kleineren Mittelstand an und formiert sich so richtig in traditionell (patriarchisch) geführten Familienunternehmen.

Die Kultur des Schweigens und Lügens hat einen klar identifizierbaren Nährboden – Angst.

Angst vor Schuldzuweisung, Angst vor Bestrafung, Angst sich lächerlich zu machen, als dumm zu gelten, renitent zu wirken usw.

Angst und der Grad psychologischer Sicherheit (Link zu meinem Blogartikel darüber) in einem Team, einem Unternehmen, einer Klinik oder Organisation hängen direkt voneinander ab.

Je geringer die psychologische Sicherheit ausgeprägt ist, desto mehr Angst herrscht bei Mitarbeitern.

Das gilt in allen Hierarchiestufen. In den meisten Organisationen ist psychologische Sicherheit nur gering ausgeprägt. Sie passt nicht in traditionelle, formal hierarchisch geprägte Führungskulturen.

In meinem kurzen Ausschnitt des in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig veranstalteten Einführungs-Webinar zu einer Deep Dive-Reihe zum Thema „Führen nach dem Cockpit-Modell“ zeige ich, mit Beispielen aus der Praxis untermauert, wie ich diese fatale und überholte Führungskultur durchbreche. Wie immer, es fängt ganz oben an, an der Spitze des Unternehmens, der Klinik, der Organisation...

Unsere aktuellen Literaturempfehlungen zum Thema finden Sie als PDF zum runterladen hier

Bleiben Sie mal sachlich – was für eine sinnlose Botschaft!

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Sie kennen das vielleicht: der Konflikt mit einem Kollegen oder Vorgesetzten eskaliert, die Stimmung ist geladen, ein Wort gibt das andere. Daraus folgen innere Kündigungen, Fluktuation und Flucht in die Krankheit.

Nur 15% der Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen sind motiviert und innovativ im Unternehmen aktiv, 85% haben innerlich gekündigt oder machen „Dienst nach Vorschrift“, scheuen also jede eigene Verantwortung für ihr Handeln (Gallup Studienergebnisse, seit 15 Jahren unverändert).

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das leider oft falsch und fahrlässig genutzt wird.

Worin das Geheimnis der Konfliktvermeidung, nicht nur in der Arbeitswelt, liegt – darin geht es in diesem kurzen Ausschnitt meines Einführungs-Webinars zu einer mehrteiligen Deep Dive Reihe aus dem Cockpit, in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, zu den Themen Kommunikation, Führen, Entscheiden und Fehlermanagement nach dem

Crew-Resource-Management der Luftfahrt.

Der Heiligenschein der Digitalisierung

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Corona macht´s möglich – Digitalprojekte rücken in der Priorität der Unternehmen ganz nach oben. Homeoffice, Webkonferenz, Telko und noch mehr – auf einmal kann es nicht schnell genug gehen.

Die ersten Praxis-Feedbacks von Führungskräften in Unternehmen höre ich jetzt – sie fallen dabei etwas zurückhaltend aus, um das mal nett auszudrücken.

Da wird einfach Technik und Software hingestellt, jegliche persönliche Einweisung durch Fachpersonal fehlt jedoch, geschweige denn eine qualifizierte Schulung.

Das können Sie sich in YouTube angucken, wie das geht ist eine der Botschaften, die mir sprachlose Führungskräfte weitergeben.

Auch wird zum Homeoffice im Vorfeld oft weder gefragt noch geprüft, ob u.a. die Bandbreiten zuhause und die technische Leistungsfähigkeit der Server in den Unternehmen dafür überhaupt ausreichen. Und – die Umleitung der Telefone ins Homeoffice endet für nicht wenige Unternehmen in einem deutlichen Rückgang des Servicelevels gegenüber Kunden.

Einen solchen Hinweis findet man international, also nicht nur in Deutschland, auf vielen Webseiten oder als Signatur unter Mails.

Soll so die Zukunft von Fortschritt mit Digitalisierung aussehen?

Warum läuft das so?

Viele Unternehmen und ihre verantwortlichen Führungskräfte haben Digitalisierung bis heute nicht richtig verstanden.

Sie bedenken und budgetieren dabei nur die technische Seite, weniger die Schnittstelle Mensch-Maschine, oder noch präziser: Mensch-Mensch-Maschine.

Auch ist Usability für zahlreiche Entscheider ein Fremdwort.

Das gilt nicht nur für Soft- oder Hardware, sondern vor allem für die dazugehörigen Prozesse. Da fehlt zumeist das taugliche Design für den Schritt in eine effiziente und fehlerarme digitale Welt.

Die weltweit führenden Usability-Experten, die Nielsen Norman Group, wird seit weit mehr als 10 Jahren nicht müde, immer wieder die zentrale Bedeutung von User Design  zu betonen.

Den meisten Führungskräften in Deutschland, die über Digitalisierung entscheiden, ist nicht mal der Name der Gruppe bekannt, obwohl ihre Gründer Jakob Nielsen und Don Norman u.a. die führenden Tech-Unternehmen wie Google, Apple und Microsoft beraten sowie zahlreiche Bücher und Artikel dazu veröffentlicht haben, die als Benchmark gelten.

Auf einem Flug, unter Realbedingungen in unserem professionellen A320-Simulator, von München nach Innsbruck am 19. Juni 2020 zeige ich Ihnen, wo die wirkliche Herausforderung digitaler Technik für den Menschen liegt.

Es gibt ein hervorragendes Beispiel, wie erfolgreiche Digitalisierung einer vormals analogen und hoch komplexen Arbeitswelt funktioniert: die Cockpits von Verkehrsflugzeugen.

Vor allem kann man von den Airlinern lernen, wie man genau die entscheidenden Schnittstellenfehler Mensch-Maschine vermeidet. Dieser Lernprozess kostete viele Menschenleben, war teuer und leidvoll erkauft, hat aber, auch dank des Crew-Resource-Managements und seiner unermüdlichen Forschung, einen einzigartigen Erfolgsweg antreten können. In meinem Artikel Digitalisierung – Fluch und Segen dicht zusammen aus dem Jahr 2017 gehe ich im Detail darauf ein.

Auf vielfachen Wunsch unserer Kunden haben wir uns entschieden, in Kürze ein eigenes Seminar und Training zum Thema „Erfolgreich und effizient Digital arbeiten“ bei uns im Cockpit anzubieten. Wir zeigen, wie man solche Projekte startet, Frust, Misserfolge und Verluste vermeidet und analoge Arbeitsabläufe ohne workaround-Notlösungen effizient und nachhaltig erfolgreich digitalisiert.

Ein „Geheimnis“ nehme ich dabei schon mal vorweg:

Im Mittelpunkt steht zunächst der Mensch mit seinen Verhaltensmustern und Arbeitsweisen, dann erst kommt der „Erfüllungsgehilfe“ ins Spiel: der Computer.

Das Führungsmodell geht bei uns so nicht, weil...

In einem der letzten Cockpit-Webinare zum Thema Fehler und Fehlermanagement sagte mir eine höhere Führungskraft, dass die Elemente des Führungsmodells Crew-Resource-Management in ihrer Organisation gar nicht umsetzbar seien, weil Vorschriften und Verträge u.a. dazu führen, ungeeignete Führungskräfte auf Positionen zu setzen, nur weil diese Stellen besetzt sein müssen.

Geeignete Mitarbeiter ständen dafür aber gar nicht zur Verfügung und sind in dem gegenwärtigen Recruiting-System und bei der Arbeitsmarktsituation auch nicht kurzfristig zu bekommen.

Im Video hören Sie meine Antwort darauf...

Fehlerquoten in konkreten Bildern – Transfer Luftfahrt-Unternehmen-Kliniken

Welche enorme Bedeutung (vermeidbare) Fehler in Unternehmen und Kliniken haben, zeige ich in meinem kurzen Video in prägnanten Vergleichen.

Hohe Fehlerquoten spiegeln sich nicht nur in Bilanzen wider, sie sind nicht nur Zahlen, sie sind nicht anonym, sondern sie kosten, z.B. in Kliniken, unnötig viele Menschenleben. In Unternehmen vernichten sie Arbeitsplätze und Existenzen. Nicht selten begraben fatale Fehlerketten des ganze Unternehmen. Warum ist jetzt, in der Krise, der Fokus auf dieses Thema besonders wichtig?

Eine derart heftige Krise wirkt wie eine Lupe!

Bisher in mehr oder weniger üppigen Gewinnen und Klinikroutinen verdeckte Fehlentwicklungen werden jetzt zum relevanten Faktor für Organisationen. Sie entscheiden, ob Unternehmen überleben, Kliniken medizinisch erfolgreich sind oder auch wirtschaftlich zu Grunde gehen.
Vermeidbare Fehler sind eben vermeidbar. Dazu braucht es vor allem geeignete, und immer wieder trainierte Verhaltensmuster von Führungskräften, die ein gutes Fehlermanagement überhaupt erlauben.
Die Luftfahrt lebt das mit dem in Punkto operative Sicherheit und Führung seit mehr als 30 Jahren sehr erfolgreich vor.

Bisher begnügen sich Organisationen mehrheitlich damit, darüber theoretisches Wissen zu sammeln. An den Fähigkeiten, und den daraus abgeleiteten Verhaltensweisen wird oft nur in der Theorie gearbeitet.
Es wird in Hochglanz-Broschüren dokumentiert, ohne einen tauglichen Ansatz auf die Umsetzung im Führungsalltag.
Fehlermanagement besteht heute meist darin, begangene Fehler akut zu beheben, zu vertuschen oder intensiv den Schuldigen zu suchen bzw. zu bestrafen. Nachhaltig zum Positiven ändert sich dabei kaum etwas.

Es gibt mit dem Crew-Resource-Management ein erfolgreiches, in der Praxis bewährtes Modell, eine exzellente Methode und Zahlen, die nachhaltig auch den wirtschaftlichen Erfolg dazu belegen.

Mein Appell an die C-Ebene von Unternehmen, an Chefärzte und Leiter von Organisationen:

Machen Sie den Anfang jetzt – für so manche ist das überlebenswichtig!

Krisenmanagement für Führungskräfte – das Fehlermanagement

Gutes und funktionierendes Fehlermanagement ist an eine zwingende Voraussetzung gekoppelt:
die psychologisch sichere (Link zum meinem Artikel "psychologische Sicherheit") Arbeitsatmosphäre!

Darum geht es in meinem Einführungs-Webinar einer online Deep-Dive Seminar-Reihe für Mitglieder des Arbeitgeberverbands Region Braunschweig.

Sehen Sie hier einen kurzen Ausschnitt aus der Live-Aufzeichnung vom 12. Mai 2020