Die Erfahrung aus fast 20 Jahren Praxis im Transfer des Crew-Resource-Management der Luftfahrt in Unternehmen und Organisationen, und mehr als 10 Jahre Praxis- und Lehrtätigkeit im Aufbau von Lernenden Organisationen in der Wirtschaft brachte und bringt uns viele Erkenntnisse.
Das hat zur Folge, dass unsere Module für z.B. Kommunikation, Führen in einer Hierarchie und Fehlermanagement in Lernenden Organisationen immer weiter entwickelt und auf die Unternehmensanforderungen immer besser zugeschnitten wurden. Dabei arbeiten wir auch die neuesten, aber gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse aus Verhaltensforschung und Teamführung in die Updates ein.
Ein großer Schritt war zu Beginn des Jahres 2024 die Überarbeitung des Entscheidungsfindungs-Modells FORDEC aus der Luftfahrt für die aktuellen Anforderungen in Unternehmen.
Warum das nötig war und welche Erkenntnisse uns dazu bewegt haben, erfahren Sie in meinem kurzen Video
Seit einigen Jahren kommt das Thema Mittelmanagement immer mal wieder in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse. So auch wieder über den gerade vergangenen Jahreswechsel. Auffallend sind die Attribute dieser Führungsposition in den Schlagzeilen.
Von "verhasst" bis "Hölle" wird die Arbeit und das Ansehen der Manager in den eher unteren Führungsetagen von WirtschaftsWoche bis Handelsblatt betitelt.
Die Folge ist, dass immer weniger Menschen in Unternehmen wie Organisationen diesen Einstieg in die Manageretagen wollen. Immer häufiger werden Angebote zum vermeintlichen Aufstieg ins Management abgelehnt. Geld alleine lockt gerade die jüngeren Generation bis Mitte 30 nicht mehr in diesen drückenden Schraubstock der Hierarchie.
Woran liegt das? Kann man Abhilfe schaffen?
Ja, man kann! Aber, wollen die oberen Etagen das auch?
Meine Erkenntnis ist: eher (noch) nicht – oder besser, nicht zu dem Preis, den sie dafür "bezahlen" müssten – nämlich die eigene, wirklich authentische Verhaltensveränderung.
Wann sich wirklich etwas ändert, und welche Hierarchieebene dazu wirklich wirksam in der Lage ist – dazu mehr in meinem kurzen Video.
In meinem Edutainment-Format auf YouTube (Link zum Kanal) gehört zu jedem Simulator-Flug ein De-Briefing. Dort spreche ich vor allem meine Fehler an, die ich während eines Live-Mittschnitts von anspruchsvollen Flügen gemacht habe – komplett öffentlich.
Über eigene Fehler zu sprechen, ist nicht leicht. Es ist jedoch ein „Must Have“ guter Führung.
Führungskräfte ohne die Fähigkeit zur Selbstreflexion führen meist schlecht. Ihr Verhalten ist nicht authentisch. Das ist Stand der Verhaltensforschung.
Selbstreflexion muss jeder Mensch lernen, die Fähigkeit dazu ist nicht angeboren. Selbstreflexion ergänzt die notwendige Fremdreflexion (Feedback). Nur beides zusammen führt zu gutem und richtigen Führungsverhalten und lässt Sie als Führungskraft ständig besser werden.
Als Verkehrspilot bin ich gewohnt, mehrfach jährlich, auch unangekündigt, von Instruktoren, Psychologen und Soziologen beurteilt zu werden. Zu 50% fachlich, zu 50% als Führungskraft.
Das ist Bestandteil des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (Link zu meiner Themen-Website) der Luftfahrt. Es ist wichtig, vor allem für Kapitäne, sich die eigene Fehlbarkeit ständig vor Augen zu führen. Sich ständig bewusst zu sein, egal wie erfahren man ist, jederzeit Fehler begehen zu können, ist im Cockpit überlebenswichtig.
Das Crew-Resource-Management ist eine Form der Lernenden Organisation. Selbst- und Fremdreflexion sind darin eine unaufgeregte, täglich trainierte Selbstverständlichkeit.
So gehört auch zu jedem Tag einer Crew das De-Briefing. Es ist Pflicht und wird in guten Airlines für das Fehlermanagement protokolliert. Es ist eine Mischung aus Fremd- und Selbstreflexion und sollte in jeder Lernenden Organisation Pflichtprogramm sein.
Außerhalb der Luftfahrt, selbst in der Medizin, ist diese Kultur leider sehr unterentwickelt. Die jährlichen Studien zu Führungsqualität und Mitarbeiterzufriedenheit (z.B. Gallup) belegen das eindrücklich.
Im Moment beschäftige ich mich wieder sehr intensiv mit den Aussagen von Daniel Kahneman (Wikipedia) zu den Themen Selbstreflexion und Wege zur nachhaltigen Verhaltensänderung.
Anflug auf Madeira
Kahneman kommt in seinem sehr empfehlenswerten Buch "Schnelles Denken, langsames Denken" (Amazon) nicht nur zu der Auffassung, dass die Änderung der eigenen Haltung (nachhaltige Verhaltensänderung) die schwierigste Aufgabe für den Menschen überhaupt ist – sie ist auch sehr schwer lehrbar. Noch so vernunftsorientierte Zahlen, theoretische Modelle und Statistiken voller Wahrheit bewegen den Menschen leider nicht zu einer Änderung seiner eigenen Haltung. Das ist in von Kahneman ausgewerteten und selbst durchgeführten Studien vielfach belegt.
Der Mensch ändert seine Haltung am ehesten durch Vorleben (Vorbilder) sowie durch eigenes Erleben.
Beides kann ich in den, zusammen mit EASA-Trainingsexperten für Führungskräfte (nicht Piloten) entwickelten Szenarien bei mir im professionellen Airliner-Cockpit (A320) seit nun fast 10 Jahren wirksam für jeden Manager sicht- und erlebbar machen.
Daher gehört das Cockpit für mich noch immer, auch in meinen Mandaten, zum integrierten Bestandteil die Grundsätze und Regeln einer Lernenden Organisation nach dem Vorbild des Crew-Resouce-Management (Wikipedia) der Luftfahrt zu lehren und erfolgreich in der Führungspraxis umzusetzen.
Die Luftfahrt lebt diese Führungs- und Arbeitsregeln seit fast 4 Jahrzehnten vor.
Kann man führen lernen? Wie kann man sich darauf vorbereiten? Fragen, die angehende Führungskräfte mir oft stellen.
Zur ersten Frage – kann man führen lernen?
Aus meiner Erfahrung, und ich habe meine erste Führungsposition mit 23 Jahren ausgeübt und seitdem viele Führungskräfte ausgebildet, kann man es bedingt lernen.
Warum bedingt?
Es gehört ein gewisses Talent dazu, ein gesundes Maß an Empathie und die zumindest im Grundsatz entwickelte Fähigkeit zur Selbstreflexion und Kommunikation.
Und eine weitere Eigenschaft sollte entwickelt sein: die Liebe zu Menschen. Führen ist in erster Linie Vertrauenssache, also eine intakte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in. Beziehungen entstehen und leben immer auf der menschlichen Ebene. Als Führungskraft darf ich meine mir anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht als Erfüllungsgehilfe einer Sache sehen. Ein solches Benutzen von Menschenführt immer zu einer gestörten Beziehung und damit zu einer ineffizienten und fehleranfälligen Kommunikation.
Welchen Mix an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung benötige ich, um eine gute Führungskraft zu werden?
Die beiden besten Führungsschulen, die ich erlebt habe, waren die der Bundeswehr (in meinem Fall die Offiziersschulen der Marine) und die Ausbildung zum Flugkapitän nach dem Modell des Crew-Resource-Management.
In beiden Fällen stimmten Modell, Methodik und Didaktik zielrichtig für die darauffolgenden Führungsaufgaben.
Insbesondere das Crew-Resource-Management (CRM) lässt sich als Modell sehr gut in die betriebliche Führungspraxis überführen. Betreffend Methodik und Didaktik sind beide erwähnten Schulen, also die des Militärs als auch die renommierter Verkehrsfluggesellschaften für die Übertragung in Unternehmen und Organisationen gut geeignet.
Über die Inhalte des CRM der Verkehrsluftfahrt und den Transfer über die Lernende Organisation habe ich in meinen Videos und meinen Blog-Beiträgen schon viel geschrieben. Daher konzentriere ich hier auf die in beiden Führungsschulen gleiche Methodik und Didaktik mit denen angehende Führungskräfte zu guten Führungskräften entwickelt werden.
Die Kernpunkte sind:
Kommuniziert wird in klarer, prägnanter Empfängersprache und nicht in einer semi-psychologischen Sprachwelt, die zwar gut klingt, aber oft aussagelos und wenig über das tatsächliche Führungsverhalten aussagt. Und – sprechen Sie, wenn immer möglich, zu deutschen Muttersprachlern deutsch!
Theoretisches Wissen über Führung wird parallel zur praktischen Führung vermittelt. Getrennt oder Vorab gelehrter Theorie fehlt jeder Praxisbezug und das Wissen bleibt totes Wissen.
Fähigkeiten werden im Training und Mentoring der praktischen Führung gelehrt und vertieft. Eine angehende Führungskraft braucht Praxis, Praxis und nochmal Praxis. Ein führungserfahrener Mentor begleitet junge Führungskräfte im Führungsalltag.
Mentoren, die Führen nur aus Theorien kennen, können jungen Führungskräften kaum praktische Hilfestellung geben. Mentoren sollten Vorbilder guter Führung sein! Idealerweise ist der Mentor die eigene, erfahrene Führungskraft.
Angehende Führungskräfte brauchen zeitnahe Reflexion. Daher nutzen Mentoren bzw. Vorgesetzte und Instruktoren nach Trainings- und Praxiseinheiten das De-Briefing als festen Bestandteil der Ausbildung, manchmal mehrfach täglich.
Später folgen nach Phasen unbegleiteten Führungsalltages immer wieder Recurrent-Episoden, mal in Form von Trainings, mal als reine Reflexion mal in Kombination von beidem. Diese Recurrent-Abschnitte begleiten Führungskräfte ein ganzes Führungsleben lang. Hier werden nicht nur die klassischen Führungsthemen wie Kommunikation, Entscheiden und Stressverhalten gespiegelt und immer wieder korrigiert, sondern auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion trainiert, und letztlich bewertet.
Last but not least gibt es noch einen großen praktischen Unterschied beider Führungsschulen zur bei uns praktizierten betrieblichen Führung: der Auswahlprozess der Menschen, die überhaupt ein Angebot zur Führung von Menschen bekommen. Im Betriebsalltag entscheidet meist die fachliche Qualifikation, weniger die tatsächlichen Eigenschaften (Persönlichkeitsmerkmale) einer guten Führungskraft. So fallen in den namhaften Verkehrsfliegerschulen bis zu 80% der Bewerber durch. Weniger wegen fachlicher Defizite oder gesundheitlicher Mängel, sondern wegen ungeeigneter Persönlichkeitsmerkmale in Bezug auf Kommunikationsvermögen und Teamfähigkeit. Alpha-Menschen sind in der Regel keine guten Führungskräfte, auch im Cockpit nicht!
Gute Führung wird nicht durch formelle Titel gezeichnet. Gute Führung entsteht in der informellen Welt, der natürlichen Anerkennung als Führungskraft. Gute Führungskräfte sind beliebt, sie werden nicht verlassen, auch nicht, wenn es mal anstrengend wird. Gute Führungskräfte zeigen mit ihren Teams nachhaltige Spitzenleistung bei hoher Arbeitszufriedenheit, egal ob draußen die Sonne scheint, es stürmt oder schneit.
Eine informell anerkannte Führungskraft darf auf eine situationsgerechte Führungsdynamik zurückgreifen, die ihren Schwerpunkt in kooperativer und konsultativer Entscheidungsfindung hat.
Eine gute Führungskraft gibt gerne Verantwortung ab, sie macht sich ersetzbar. Das Team ist froh, wenn sie da ist, aber es ist keine Katastrophe, wenn sie mal nicht (mehr) da ist.
Einer meiner Mentoren sagte mir in meinen ersten Jahren als Führungskraft:
Erstklassige Führungskräfte stellen erstklassige Mitarbeiter ein, zweitklassige nehmen drittklassige.
So habe ich es mir zur vornehmsten Aufgabe gemacht, beim Antritt einer Führungsposition sofort nach Mitarbeitern/innen Ausschau zu halten, die mich ersetzen können.
Und – ich bin immer auf der Suche nach den Rohdiamanten unter meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, in denen gute Führungs-Eigenschaften schlummern. Das schöne ist, ich finde in jeder Organisation solche Menschen, ich muss nur nach den richtigen Eigenschaften schauen. Formelle Titel gehören bei mir nicht dazu!
In plötzlichen Krisen folgen wir unserem Unterbewusstsein. Und das wird schon aus Urzeiten von Aktivismus getrieben. Dabei fokussieren wir die (vermeintlich) größte Gefahr und widmen ihr unsere ganze Aufmerksamkeit. Was zu Zeiten des Säbelzahntigers noch ganz gut funktionierte, ist in komplexen Störfällen der heutigen Welt vollkommen untauglich.
Folge ich hier dem Bauchgefühl ist das meist der sichere Weg in eine fatale Fehlerkette.
James Reason, Daniel Kahnemann (Link zu unserer aktuellen Literaturliste) und Richard Taylor sind eine prominente Auswahl der Fehler- und Verhaltensforscher, die das Phänomen „Entscheiden“ seit Jahrzehnten genauer untersuchen und auch der Luftfahrt ab Anfang der 1980er Jahre Wege gezeigt haben, dass bis dahin dort tödliche Verhaltensmuster der Bauchentscheidung zu durchbrechen.
Neben dem Wissen darüber muss ich die Fähigkeit, nicht dem Bauch zu folgen, ständig trainieren. Die Fähigkeit ist flüchtig, wenn ich sie nicht ständig abrufe.
Diese Erkenntnis der modernen Verhaltensforschung hat die kommerzielle Luftfahrt in ihren regelmäßigen Trainings und Checks für Crews heute abgebildet. Jedes Crewmitglied hat die Pflicht, mehrmals jährlich diese umfänglichen Prüfungen zu absolvieren.
Sie sind fester Bestandteil des einzigartig erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management. Das wiederum ist die Basis für unseren Weg in die Lernende Organisation und ihren Regeln.
In meinem Video sehen Sie eine reale Situation, in der genau diese Regeln überlebenswichtig werden. Begleiten sie mich auf einem Flug von Innsbruck nach München, der plötzlich anders verlief als gedacht.
Führungskräfte eignen sich viel Wissen über Führen an, können das Erlernte jedoch in der Praxis häufig nicht umsetzen.
Hier liegt auch die Herausforderung im Veränderungsprozess hin zur Lernenden Organisation.
Deshalb setze ich auf eine seit vielen Jahren bewährte und von uns stets weiterentwickelte Kombination von Wissen, Trainieren und individuell angepasste, verbindliche Verhaltensregeln.
So kann ich mit Ihnen Ihr Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern/innen ganzheitlich, also geschlossen in die Lernende Organisation führen. In größeren Organisationen gehe ich stufenweise vor.
Gerne bespreche ich mit Ihnen als Entscheider wie das auch bei Ihnen funktioniert.
Vertrauen ist einer der meist gebrauchten Begriffe in der Führung.
Wir sprechen sehr viel darüber, haben in der Praxis jedoch bei Weitem nicht das, was wir uns als Vertrauen wünschen.
Warum haben in deutschen Unternehmen 80% der Mitarbeiter (auch Führungskräfte) innerlich gekündigt oder machen "Dienst nach Vorschrift"? (Gallup-Studie)
Weil genau das fehlt, worüber wir so gerne philosophieren, unser Verhalten aber nicht danach ausrichten – eine Vertrauensbasis für die Lernende Organisation.
In meinem Video erläutere ich in einfachen, klaren Bildern, was Führungskräfte erfüllen müssen um Vertrauen in einer Hierarchie aufzubauen. Vertrauen ist die Basis einer psychologisch sicheren Atmosphäre, und die ist das Fundament für effektives und fehlerarmes Arbeiten im Team.
Und, ich beschreibe im Video einen der größten Irrtümer, dem Führungskräfte dabei oft erliegen.
Das Entdecken und Rekrutieren guter Führungskräfte beschäftigt Unternehmen immer intensiver, gezwungenermaßen.
Nicht nur die demoskopische Kurve verstärkt das größer werdende Problem, gute Führungskräfte zu finden und zu halten. Es ist auch die immer noch falsche Herangehensweise, und die Verweigerung, Führung als eigene, gewinnbringende Fähigkeit anzuerkennen.
Führen erfordert eigene Fähigkeiten, die oft mit der erlangten Fachkompetenz nichts zu tun haben. Führungskräfte werden jedoch immer noch durch hauptsächlich fachliche Fähigkeiten entdeckt und platziert.
Für die Entwicklung einer lernenden Organisation ist das der falsche Weg!
Führungskräfte ohne die geeigneten Fähigkeiten und Verhaltensmuster versagen in ihren Positionen nicht nur, sie richten aktiv Schaden in der Organisation an. Nicht selten blockiert das mittlere Management dadurch Innovationen, Ertragschancen und Erfolg.
Falsche Führung vertreibt gute und entwicklungsfähige Mitarbeiter, egal, wie gut ich sie bezahle. Mit monetären Anreizen alleine entfache ich lediglich teure Strohfeuer.
Unternehmen, die so blockiert und behindert werden, sind nicht nur zunehmend unrentabel. Sie verlieren auch ihre Zukunftsfähigkeit.
Diese Unternehmen werden zudem für Käufer uninteressant, weil gute Investoren genau danach heute bewerten, weniger nach aufgehübschten Bilanzen. Sie sind letztlich nur eine Vergangenheitsbewältigung.
In Zeiten sich schnell verändernder Märkte, plötzlicher Krisen und damit verbundener Veränderungen wirkt schlechte Führung immer mehr toxisch für jede Form von Organisation.
In diesem kurzen Video stelle ich unsere Methode vor, Führungskräfte zu entdecken und entwickeln. Diese Herangehensweise ist seit vielen Jahren außerordentlich erfolgreich.
YouTube-Livestream mit Live-Chat am Donnerstag, den 28. Januar 2021 um 16 Uhr auf meinem Kanal
Dauer: ca. 40 Minuten
Psychologische Sicherheit – der Begriff kommt aus der Verhaltens- und Teamforschung und wurde durch die Harvard-Professorin Amy Edmondson in Ihren aktuellen Bestsellern (Link zur unserer aktuellen Literaturliste, PDF) zu Themen erfolgreicher Teamführung und angstfreier Organisationen weltweit bekannt.
Im Arbeits- und Führungsmodell Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt ist die psychologisch sichere Atmosphäre die entscheidende und zwingende Voraussetzung für alle Elemente (Kommunikation, Führen in der Hierarchie, Entscheiden unter Druck, Stress- und Fehlermanagement). Sie ist ein wesentlicher Bestandteil des einzigartig fehlerarmen (sicheren) und effizienter Arbeit in mittlerweile der gesamten operativen Luftfahrt.
Ohne psychologische Sicherheit (Link zu Blog-Artikel hier) ist jeder Veränderungsprozess in Organisationen zum Scheitern verurteilt – sicher!
Das Problem: sie fehlt in den meisten Unternehmen und Organisationen genauso wie in Kliniken und auch häufig im Privatleben. Das Fehlen dieser Sicherheit belastet und gefährdet letztlich jede zwischenmenschliche Beziehung bis zur Zerstörung.
Ohne sie ist eine effektive, angstfreie und offene Kommunikation zwischen Menschen nicht mehr möglich. Und ohne effektive, klare und angstfreie Kommunikation ist Spitzenleistung in Teams unmöglich.
Das ist einheitlicher Stand der Verhaltens- und Teamforschung, seit vielen Jahren.
In meinem gut 40-minütigen Livestream erkläre ich den Begriff, seine Ziele, das richtige Verhalten, um psychologische Sicherheit zu erreichen und ihre enorm positive Wirkung.
Und ich verspreche: keine Modewörter (Buzzwords), klares , verständliches Deutsch sowie einen dichten Praxisbezug mit prägnanten Beispielen aus meinen 30 Jahren Erfahrung in der Unternehmensführung und im Cockpit.
Führungskräfte scheitern häufig in der Krise. Krisenmanagement müssen Sie trainieren, wenn es im Ernstfall funktionieren soll. Das machen Führungskräfte jedoch selten.
Für mich als Change- und Krisenmanager in Unternehmen und Organisationen sind solche Trainings ein „must have“ für meine täglichen Herausforderungen.
Im De-Briefing zu meinem Live-Mitschnitt eines extremen Notfalls im Cockpit schildere ich Ihnen die wichtigen Faktoren für gutes Krisenmanagement und begründe, warum sie für Führungskräfte in Unternehmen entscheidend sind.
In meiner Praxis erlebe ich zu oft, dass genau solche antrainierten, richtigen Verhaltensmuster im Management fehlen.
Der Weg in die Lernende Organisation (Buchtipp), also dem effektiven und fehlerarmen Umgang mit schnellen und heftigen Veränderungen endet nicht mit dem Wissen darüber. Sie brauchen Training, immer wieder und immer wieder. Gerade jetzt, zu Zeiten dieser Krise, wird das nicht selten überlebenswichtig.
Wir kommen aus mehr als einem Jahrzehnt glatter See. Jetzt ist die Lage zunehmend rauh bis stürmisch.
Machen sie sich fit für laufend schnelle und große Veränderungen. Sie sind der Alltag in unserer heutigen, global gesteuerten Wirtschaftswelt.
Gutes Führen und Entscheiden unter Druck gelingt Ihnen nicht alleine durch Theorie, Wissen und schlaue Bücher. Sie brauchen dafür Training und erfahrene Lotsen auf der Kommandobrücke. In der See- und Luftfahrt ist es auch für Kapitäne selbstverständlich, durch Lotsen und Instruktoren immer wieder reflektiert oder unterstützt zu werden. In Unternehmen und Organisationen fehlt diese Erkenntnis – und kostet jeden Tag viel Geld, Leid und Existenzen.
Diese Frage wird mir häufig im Rahmen meiner Mandate und Trainings zum Weg in die Lernende Organisation (Link zu meinem Blogartikel) gestellt.
In meinem kurzen Video nenne ich Ihnen die drei wesentlichen Voraussetzungen dafür, die Sie als Führungskraft bereitstellen und persönlich erfüllen müssen.
Leisten Sie nur eine dieser essentiellen Voraussetzungen nicht, scheitert der Veränderungs-Prozess, garantiert.
Gehören Sie nicht mehr zu den 80% der Unternehmen, Kliniken oder Organisationen, für die der Begriff Change zu den Unwörtern des Jahres gehört. Begeben Sie sich auf den richtigen Pfad, es lohnt sich!
Mit dem Crew-Resource-Management stelle ich erstmalig eine praxisbewährte Methode für den Weg in die Lernende Organisation vor. Konzentriert fasse ich in meinem neuen Buch zusammen, wie dieser Weg in Unternehmen erfolgreich ist. Fast täglich erlebe ich als Change- und Krisenmanager: es lohnt sich mit diesem Ziel aufzubrechen, gerade jetzt. Lange für unmöglich gehaltene Veränderungen gelingen auf diese Weise. Mitarbeiter aller Hierarchien arbeiten nachhaltig, leistungsorientiert und mit hoher Motivation daran mit.
Mein Buch ist ab sofort als Print (Amazon)- und E-Book (Link zu eBook.de) bei allen namhaften Anbietern und in den gängigen E-Book-Formaten erhältlich. Das E-Book gibt es für 10 Tage zum Aktionspreis von nur 6,99 Euro anstatt 9,99 Euro.
In Zeiten schneller und unvorhersehbarer Veränderungen sind Entscheidungen schnell Makulatur.
Schon kurzfristige Planungen geraten immer wieder ins Wanken oder sind gar nicht mehr möglich.
Diese Zeit wird anhalten, auch nach der Corona-Krise.
Klimawandel, demoskopische Kurve und sich dadurch gravierend verändernde Märkte sind nur zwei Faktoren die den Zug der Veränderungen noch lange auf hohem Tempo halten.
Entscheider aus Wirtschaft und Politik steuern jetzt zwangsläufig nach Sicht.
Vieles ändert sich: die Form zu kommunizieren, Aussichten für Geschäftsmodelle und logistische Voraussetzungen, zum Beispiel bei Lieferketten und für Veranstaltungen und Zusammenkünfte aller Art.
Das große Problem dabei ist: fehlerarmes und effizientes Steuern nach Sicht geben unsere aktuellen Organisations- und Führungsmethoden nicht her. Sie taugen dafür nicht!
Warum?
Sie sind zu langsam, beziehen sich schnell ändernde Fakten zu wenig ein, sie leben in Hierarchieinseln, und erzeugen hohe Unzufriedenheit und Angst bei Mitarbeitern aller Ebenen.
Das Resultat:
Fehlerhafte Entscheidungen, die gar nicht oder zu spät korrigiert werden. Es fehlen oder brechen Barrieren, die fatale Fehlerketten verhindern sollen. Innovation bleibt auf der Strecke.
Immer weniger Leistung kommt beim Kunden an, weil die sich schnell verändernde Fakten nicht richtig auf das Handeln abgestimmt werden. Man bleibt oft auf alten Wegen die nur „verschlimmbessert“ werden.
Das erfolgreiche Steuern nach Sicht erfordert eine Lernende Organisation, in der die Lenker, also die Führungskräfte, die Situationsübersicht behalten. Nur die Lernende Organisation kann effizient und fehlerarm neue Fakten zu richtigen Entscheidungen verarbeiten. Dabei bezieht sie, hierarchieübergreifend, alle Know-how Träger ohne Reibungsverluste in die Entscheidungsfindung ein.
Die Lernende Organisation ist jedoch an zwingende Voraussetzungen gekoppelt, wie eine psychologisch sichere Atmosphäre. Schon diese Voraussetzungen fehlen in den meisten Unternehmen.
Die Lernende Organisation wird zunächst durch Verhaltensänderung bestimmt, dann erst durch dazu passende Organisationsformen. Unternehmen und Organisationen gehen jedoch in der Regel genau andersrum vor. Ständige Reorganisation blockiert die effiziente und fehlerarme Arbeit in Richtung Kunde, ohne nachhaltigen Erfolg. Verhaltensänderungen bleiben auf der Strecke oder geraten erst gar nicht in den Fokus der Entscheider.
Konzentrieren Sie sich auf den Weg in die Lernende Organisation. Dafür ist das
Die Corona-Krise macht viele Geschäftsmodelle noch schneller zukunftsunfähig. Das Problem für Unternehmen: der bisherige Umgang mit Veränderungen ist zu langsam und fehleranfällig. Da die Veränderungsgeschwindigkeit, Häufigkeit und Intensität gleichzeitig zunehmen, führt kein Weg mehr an der "Lernenden Organisation" vorbei.
Doch wie machen Sie das als Führungskraft, ohne Kollateralschäden und Irrwege?
Die derzeitige Krise, ausgelöst durch die Pandemie, wirkt wie ein Brennglas in Unternehmen und Organisationen.
Bisher verborgen gehaltene Probleme in der Führungs- und Arbeitskultur haben auf einmal entscheidenen Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft.
Daher ist nicht die Vermittlung neuen Wissens (ist hinlänglich bekannt) über Führung das Gebot der Stunde, sondern ein markant geändertes Verhalten der Führungskräfte.
Die Verkehrsluftfahrt baut genau darauf (Verhalten der Crews) seit mehr als 30 Jahren ihren Erfolg in Punkto Sicherheit = Effizienz+Fehler Minimierung auf.
Wie im April angekündigt, bieten wir das Crew-Resource-Management Element „Entscheidungsfindung unter Druck“ mit FOR-DEC ab sofort auch als online-Training an.
Im Training lernen und üben Sie die Elemente des FOR-DEC-Modells an Szenarien, die Sie live und realitätsnah im Cockpit, über die Cockpit-Kamera, erleben.
Das Training ist ein Basis-Training und Voraussetzung für online-Folge-Workshops.
Zielgruppe sind Führungskräfte und Teams in Unternehmen, Organisationen, Kliniken, Praxen, Verbände, Vereine
Die ersten Live-Seminare aus unserem professionellen Airline-Simulator liegen erfolgreich hinter uns. Im Mai folgen vier weitere Webinare, ebenfalls live aus dem Cockpit.
Dieses Mal in exklusiver Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter.
Die Zielgruppe sind höhere Führungskräfte, Unternehmer und Geschäftsführer.
Die Online-Schwerpunktthemen für das erfolgreiche Krisenmanagement nach dem einzigartig erfolgreichen Führungsmodell aus der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management sind (bisher):
In meiner heutigen Folge stelle ich Ihnen einen der zentralen Bausteine im Crew-Resource-Management näher vor: das Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC.
Dazu gebe ich Ihnen aktuelle Beispiele aus meiner Praxis als Krisenmanager, nenne die außerordentlichen Vorteile, aber auch die zwingenden Voraussetzungen.
Und – ich beschreibe Gefahren, wenn man FOR-DEC falsch oder oberflächlich einsetzt.
