Ihr Verhalten ist entscheidend – nicht Ihr Wissen darüber

Die derzeitige Krise, ausgelöst durch die Pandemie, wirkt wie ein Brennglas in Unternehmen und Organisationen.

Bisher verborgen gehaltene Probleme in der Führungs- und Arbeitskultur haben auf einmal entscheidenen Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft.

Daher ist nicht die Vermittlung neuen Wissens (ist hinlänglich bekannt) über Führung das Gebot der Stunde, sondern ein markant geändertes Verhalten der Führungskräfte.

Die Verkehrsluftfahrt baut genau darauf (Verhalten der Crews) seit mehr als 30 Jahren ihren Erfolg in Punkto Sicherheit = Effizienz+Fehler Minimierung auf.

Das Modell dazu heisst: Crew-Resource-Management

Das können Sie auch – auf die richtige Kommunikation kommt es an

Einen Airliner landen können Sie auf Anhieb, für das, was Sie im Video sehen, brauchen wir ein paar Trainingseinheiten ;)

Warum ich mir sicher bin? 



Ich werde so mit Ihnen kommunizieren, dass Sie sich gut fühlen, sehr schnell lernen und genau wissen, was in dieser Situation wichtig ist.
Dabei senke ich Ihren Stresspegel soweit es geht. Das lässt Sie fehlerarm handeln.

Sie werden von Anfang an Vertrauen zu mir haben, denn ich führe Sie mit Fachkompetenz und Wohlwollen durch diese anspruchsvolle Aufgabe.


Hier liegt es nur an mir, ob Sie erfolgreich diese Situation meistern. 

Übersetzt bedeutet das für Sie als Führungskraft:

Sie entscheiden über den Erfolg Ihrer Mitarbeiter!



Gerne trete ich mit Ihnen den Beweis an ;)

Crew-Resource-Management vs. demokratische Führung

Nach einigen Fehlinterpretationen des Crew-Resource-Managements (CRM) in den Jahren 2005 bis 2008 hat die amerikanische Luftfahrtbehörde FAA auf die Empfehlung A-86-019 der Verkehrssicherheits-Behörde NTSB hingewiesen. Die NTSB ist u.a. für die Untersuchung von Un- und Störfällen im Luftverkehr in den USA zuständig.

Hier meine Übersetzung des NTSB-Textes:

Die FAA betont, dass im CRM die Führungsrolle und finale Verantwortung des Flugkapitäns an oberster Stelle steht.
Der verantwortliche Luftfahrzeugführer (Kapitän) eines Verkehrsflugzeuges hat die klar definierte, oberste Verantwortung und muss seine Autorität für einen sicheren Flug uneingeschränkt geltend machen können. Im Notfall per Befehl.
Der Kapitän hat die gesamte Besatzung gemäß den Verfahren an den notwendigen Entscheidungsfindungs-Prozessen zu beteiligen.
In jedem Fall ist das Teamwork so zu gestalten, dass die Rolle der letzten Autorität (Entscheidung) des Kapitäns unangefochten bleibt.
Bei falsch angewandten CRM-Prinzipen besteht durchaus die Gefahr, dass z.B. ein übermäßig dominanter 1. Offizier die sichere Flugzeugführung negativ beeinflusst.

Wir reden hier ausdrücklich nicht von extrem selten vorkommenden, irrationalen und krankhaften Verhaltensweisen von Kapitänen, die dann vom 1. Offizier abgelöst werden können.

Gemeint ist hier ein missverstandener Entscheidungsprozess nach dem Mehrheitsprinzip oder der „lautesten Stimme“.
Die FAA hat dazu wissenschaftliche Studien in Auftrag gegeben, die die Qualität von Autoritäts-Entscheidungen der Führungskraft mit in der in Gruppen gefassten Mehrheitsentscheidungen nach demokratischem Prinzip vergleicht.

Die Ergebnisse waren eindeutig:

In jedem Fall hatte die Mehrheitsentscheidung eine höhere Risiko- und Fehlerquote.

In der Verkehrsluftfahrt ist durch ständig wissenschaftlich begleitete und weiterentwickelte Auswahlverfahren gewährleistet, dass nur wirklich qualifizierte Piloten auf den Kapitänssitz kommen.
Die Besatzungen wie die Kapitäne werden ständig geprüft und trainiert, so dass ihre fachliche Qualifikation und Führungsfähigkeit immer den aktuellen Anforderungen entspricht.

Das CRM betont die finale Verantwortung des Kapitäns, unterstützt durch die Flugsicherheitsvorschrift 14 CFR 91.3 der FAA:

Der Kapitän hat die oberste Autorität und Verantwortung für die Flugzeugführung.
Er hat im Luft-Notfall das Recht, falls geboten, von jeder Regel abzuweichen, wenn es die Sicherheit erfordert. Er übt dieses Recht in letzter Konsequenz, wenn erforderlich, per Befehl aus.

Warum erwähne ich das?

Immer wieder stelle ich fest, dass in HR-Debatten Autoritäten und Hierarchien grundsätzlich in Frage gestellt werden. Querdenken und Rebell-Sein ist in.
Querdenker tragen bei, sie entscheiden jedoch nur dann, wenn sie in ihrer Rolle dafür vorgesehen sind. Das bestimmt nicht der Querdenker selbst, sondern die dafür verantwortliche Instanz. Entscheidungsfindungs-Prozesse sind dann beendet, wenn die Entscheidung durch die Führungskraft gefallen ist.

Die Führungskraft hat die Pflicht, regelmäßig zu überprüfen, ob mit den Entscheidungen die gewünschten Ziele noch erreicht werden können. Wenn nicht, ist der Prozess zur Entscheidungsfindung neu zu starten, und zwar von Anfang an.

Für die Auswahl und den Einsatz geeigneter Führungskräfte tragen die vorgesetzten Instanzen (Gesellschafter, Aufsichtsräte, Vorstände, Geschäftsführer ...) die Verantwortung.
Hier ist aus meiner Sicht durchaus Veränderungsbedarf in den Verfahren und Verhaltensweisen.
Nicht in Frage zu stellen jedoch sind Hierarchie und klar definierte Verantwortung an sich.

Das ist eine wesentliche Erkenntnis im Crew-Resource-Management!


Das CRM ist unter anderem deshalb so erfolgreich, weil es klare Verantwortung, eindeutige Autorität und richtig gelebte Hierarchie gibt.
Entscheidungsfindung außerhalb von standardisierten Verfahren (FOR-DEC) findet im Team statt, so dass die eingesetzte Führungskraft möglichst alle für eine Entscheidung relevanten Fakten und Optionen kennt.

Entscheiden tut nur der Teamleiter!
Für ein echtes und erfolgreiches Team ist es unabdingbar, dass es gemeinsam und mit Überzeugung diese Entscheidungen trägt.
Die Prozesse und Regeln im CRM gewährleisten, dass die Voraussetzungen dafür erfüllt sind.
So entsteht eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit, in der jeder offen und angstfrei kommuniziert, Fehler klar und sofort angesprochen werden, Rollen absolut eindeutig und verstanden sind und damit letztlich fatale Fehlerketten vermieden werden.

Diese Führungsgrundsätze decken sich mit der aktuellen Forschung und der Praxis weltbekannter und anerkannter Leadership-Experten, wie z.B. John C. Maxwell.

Andere, vermeintlich hierarchielose Führungsprinzipien:

Solche Modelle und Organisationsformen werden oft diskutiert und dabei häufig als ideal dargestellt. Unternehmen wie Gore werden als Beispiel angeführt.
Diese Formen funktionieren weder hierarchielos noch sind sie führungslos.
Um z. B. Schwarmorganistationen oder Ähnliches zu etablieren oder anzustreben, müssen nach Erkenntnissen der Teamforschung zudem ideale Bedingungen erfüllt werden.

Auch in einem gut funktionierendem CRM in Cockpit und Kabine „merkt“ man die Hierarchie oft gar nicht, wenn das Team ideal funktioniert.
Ein Kapitän trifft in 99% der Fälle FOR-DEC-basierte Entscheidungen im völligen Einklang mit der Crew.
Das darf ihn jedoch nicht in seiner finalen Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit schwächen. In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit ist das keine Einschränkung für das erfolgreiche und echte Team.

Sind Modelle und Trainings für Team-Effizienz auch wirksam?

In der Forschung zum Crew-Resource-Management (CRM) wurde von Anfang an nicht nur großen Wert auf eine passende Lehrmethode gelegt, sondern auch auf die Evaluierung der Trainings und Methoden.



Zugleich erkannten die Wissenschaftler eine große Schwäche der bisher angewandten Führungs- und Arbeitsmodelle: ihre Wirkung war quasi nicht belegbar.
Das konnten und wollten die Verantwortlichen nicht akzeptieren.

Dafür hatte man den Vorteil, dass mit den Flugsimulatoren und dem Line Oriented Flight Training (LOFT) eine gut definierte und sehr realistische Umgebung für die Teamforschung existierte.
So konnte die Wissenschaft einzelne Verhaltensweisen für Teamführer und Mitglieder (behavioral markers) isolieren, die beide Bedingungen erfüllten:

1. relevant für die Sicherheit (=gute und effiziente Teamarbeit)
2. gut zu beobachten, auch von Nicht-Wissenschaftlern (=Prüf-Kapitäne)

Hier ein Beispiel für den Bereich „workload management & situation awaress“ (Arbeitslastverteilung & Situationsbewußtsein):

• Vermeidet den „Tunnelblick“, ist sich der Faktoren - wie Stress - bewusst, die seine Aufmerksamkeit reduzieren.
• Überwacht die die Arbeit umgebenden Faktoren (in der Luftfahrt z.B. Wetter, Flugzeugsysteme, Instrumente und Funk). Teilt relevante Informationen sofort mit.
• Bleibt gedanklich seiner Ist-Situation voraus ("5-Minuten vor dem Flugzeug"-Regel), um erwartete und vor allem unerwartete Ereignisse schnell und richtig einordnen und bearbeiten zu können.
• Stellt durch mündliche Kommunikation sicher, dass sein Team (Crew) seine Pläne kennt und versteht.
• Die Rollen- und Arbeitsverteilung im Team ist klar kommuniziert, verstanden und rückbestätigt.
• Stellt sicher, dass Tätigkeiten in der Prioritätenliste richtig eingeordnet und bearbeitet werden.
• Erkennt und meldet Arbeitsüberlastung sowie Verlust des Situationsbewusstseins bei sich und seinen Teammitgliedern ohne Verzögerung.
• Plant ausreichend Zeit für das Programmieren automatisierter Vorgänge vor dem Start der entsprechenden Abläufe ein.
• Stellt sicher, dass alle Teammitglieder ständig über Veränderungen im Status oder in den Abläufen informiert sind.
• Erkennt potentielle Gefahren durch Ablenkung und Unaufmerksamkeit (durch automatisierte Abläufe begünstigt(!)), für sich und sein Team (Crew). Gestaltet angemessene Vorbeugemaßnahmen dafür.

Aus diesen Verhaltensweisen entwickelten die Forscher in enger Zusammenarbeit mit den Trainings-Designern und Prozess-Spezialisten konkrete Regeln und Verfahren für die Teams in Cockpit und Kabine.
Mittlerweile sind in der 6. Stufe des CRM fast alle Bereiche der operativen Luftfahrt inklusive der Fluglotsen in dieses enorm erfolgreiche Führungs- und Arbeitsmodell integriert.

In der Forschung hat man zudem festgestellt, dass Programme und Methoden, die konkrete Verhaltensweisen beschreiben, eine wesentlich bessere Wirkung auf Team-Prozesse und deren Ergebnisse haben, als abstrakte Konzepte.

Wann sind Teams erfolgreich? Die Irrtümer!

Vor einiger Zeit bin ich auf das Thema „Team“ schon einmal eingegangen.
Die Frage war: was ist überhaupt ein echtes Team?

Jetzt habe ich endlich ein echtes Team und schon beginnen oft wieder eine Reihe von Irrtümern. Sie sind mir in meiner Berufslaufbahn schon häufig begegnet.

Irrtum Nr 1:

Ein „echtes Team“ ist auch ein erfolgreiches Team

Das ist in den meisten Fällen fraglich. Es ist zwar unabdingbare Voraussetzung, dass ein erfolgreiches Team auch ein echtes Team ist. Doch das genügt bei Weitem nicht.

In der Weiterentwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) begegnet mir das Thema Team immer wieder. Es ist auch in seiner 5. Entwicklungsstufe zentral präsent.
CRM ist letztlich wegen Teamversagen und nicht wegen menschlicher Einzelfehler geschaffen worden.

Einer der meist zitierten und bekanntesten Teamforscher, J. R. Hackman definiert in seinem Standardwerk Leading Teams fünf Bedingungen für erfolgreiches Team:

1. Es muss sich um ein echtes Team handeln

2. Es muss ein erstrebenswertes Ziel geben
Dazu gehört eine erstrebenswerte und klare Vorstellung von der zu leistenden Arbeit und dem dazugehörigen Ziel

3. Geeignete Struktur
neben einer geeigneten Arbeits- und Kompetenzstruktur brauche ich im Team eine klare Rollenverteilung

4. Fördernde Organisation
meint, eine fördernde Umgebung im Unternehmen

5. Team-Training
regelmäßiges, professionelles Training für Teamarbeit


Fehlt nur eine Bedingung, arbeitet das Team nicht optimal.

Bisher ist mir nur in der Luftfahrt ein stets alle Bedingungen erfüllendes Team begegnet.
Die weltweit einzigartig niedrige Fehlerquote der Luftfahrt-Teams spricht für sich.

Irrtum Nr. 2

Ein großes Team ist leistungsstärker als ein kleines Team

Diese Fehlannahme zieht sich in Unternehmen und Kliniken wie ein roter Faden durch die Organisation.
Schon der IBM-Spitzenmanager für das OS/360 Programm, Frederick Brooks stellte in den 60er Jahren fest, dass die Rechnung in Personenmonaten für Projekte oft zur Selbst-Blockade führt.

Er verglich diese Fehlkalkulation mit der Schwangerschaft einer Frau. Ein Baby kann man nicht schneller bekommen, indem man 9 Frauen einen Monat lang schwanger sein lässt.

In der Teamforschung leitete er das heute noch gültige Team-Gesetz ab, auch „Brooks Law“ genannt:

• Vergrößere das Team bei Verzug des Zeitplans und das Projekt verzögert sich noch mehr.

Hackman definiert die richtige Teamgröße auf unter 10, idealerweise bei 6-7 Mitgliedern.

Zur gleichen Erkenntnis kommt auch der bekannte Psychologe Ivan Steiner in mehreren Studien zur idealen Gruppengröße und Teameffizienz.

So hat die CRM-Forschung dazu festgestellt, dass 2-Mann Cockpits mindestens genau so sicher und effizient arbeiten wie Cockpits mit 3 oder 4 Funktionsträgern.

Eine große Herausforderung an Teamkoordination stellt jetzt wieder die Doppelcrew-Strategie für 2-Mann Cockpits (es gibt in modernen Flugzeugen nichts Anderes mehr) auf Langstreckenflügen dar.
Ein unglückliches Vermischen von Rollen und eine ungeeignete Positions-Besetzung kann im Cockpit zu fatalen Folgen führen, wie der Absturz von Air France Flug 447 über dem Atlantik im Jahr 2009 zeigte.
Zum Zeitpunkt des Unglücks flogen zwei 1. Offiziere den Airbus A330, einer davon mit wenig Erfahrung, in einer kritischen Wetterlage alleine. Beide Kapitäne schliefen dabei zunächst in der Crewkabine.
Als der verantwortliche Senior-Captain den fatalen Steuerfehler der Piloten erkannte, war es zu spät. Zu dieser Erkenntnis brauchte der Kapitän über 10 Minuten.
Das Unglück hatte weitreichende Konsequenzen für die Ausbildung und Checks bestehender Cockpit-Teams.

Irrtum Nummer 3

Ein Team braucht keinen Teamleiter

Die Frage ist nach dem Stand der Teamforschung eindeutig und klar beantwortet.

• Brauche ich ein Team, brauche ich auch einen Teamleiter

Der Teamleiter kann, je nach Aufgabe und Art des Teams, operativ im Team tätig sein oder nur für die Teamführung verantwortlich sein – ohne eigene operative Aufgabe im Team.
Für den Teamleiter gelten die gleichen Bedingungen, wie für ein erfolgreiches Team.
Hier begegnet mir in den Unternehmen oft Skurriles.

Irrtum Nummer 4

Ich brauche immer ein Team

In seinem Werk Leading Teams weist Hackmann immer wieder auf die Notwendigkeit der genauen und gewissenhaften Aufgaben- und Projektanalyse hin.
Es gibt durchaus Projekte, an denen zwar eine Reihe von Menschen parallel arbeiten, ein Team jedoch eher kontraproduktiv wäre.
Ein Team kann phasenweise nötig sein, im ganzen Prozess oder gar nicht. Das hängt von der genauen Projektform ab.
So arbeiten Komponist, Texter, Interpret und Produzent oft erst alleine, in der eigentlichen Komposition und Veröffentlichung des Stückes dann als Team.

Im erfolgreichen CRM in Cockpit und Kabine spielt das erfolgreiche Team eine zentrale Rolle, mit einem Kapitän als Teamführer, der operativ in das Team eingebunden ist, in verschiedenen, wechselnden Rollen.
So wechseln die Akteure im Cockpit auf jedem Flug ihre Rollen, jeweils vom Pilot Flying zum Pilot Monitoring und umgekehrt.
Ihre hierarchischen Positionen, Kapitän und 1. Offizier bleiben dabei unangetastet.
Der Kabinenchef wechselt seine Rolle nicht, ist aber auch operativ eingebunden.
Ist ein Check-Kapitän mit an Bord, tritt er nur im Notfall ins Team ein, nach Zuweisung durch den amtierenden Kapitän des Flugzeuges. Er beobachtet und bewertet ansonsten das gesamte Team außerhalb der Teamorganisation.

Sie sehen, jede Aufgabe oder jedes Projekt braucht eine sehr individuelle Teamgestaltung, oder eben auch keine, oder nur zeitweise ein Team.
Es lohnt sich in diese Analyse vor Beginn der Arbeit Zeit und Kompetenz zu investieren.
Das kommt leider oft in Unternehmen, Behörden und Kliniken erheblich zu kurz – und dann wird´s teuer oder kostet Menschenleben!
 

So sterben in deutschen Krankenhäusern nach Untersuchungen des AOK-Bundesverbandes 19.000 Menschen jährlich durch vermeidbare Fehler, also klassisches menschliches Versagen.

Das wäre der wöchentliche Total-Verlust eines vollbesetzten (300 Passagiere) Airbus A330 einer deutschen Airline im deutschen Luftraum.
Würden Sie dann noch ein Flugzeug besteigen?

Die Medizin steht somit da, wo die Verkehrsluftfahrt Anfang der 1980er Jahre stand.
Bei Unternehmen ist das nicht anders, es kostet hier jedoch „nur“ Geld und Arbeitsplätze.