Dienstag, 13. Oktober 2020

Viele Führungskräfte steuern jetzt nach Sicht – Vorsicht Falle

In Zeiten schneller und unvorhersehbarer Veränderungen sind Entscheidungen schnell Makulatur.
Schon kurzfristige Planungen geraten immer wieder ins Wanken oder sind gar nicht mehr möglich.
Diese Zeit wird anhalten, auch nach der Corona-Krise.
Klimawandel, demoskopische Kurve und sich dadurch gravierend verändernde Märkte sind nur zwei Faktoren die den Zug der Veränderungen noch lange auf hohem Tempo halten.

Entscheider aus Wirtschaft und Politik steuern jetzt zwangsläufig nach Sicht.
Vieles ändert sich: die Form zu kommunizieren, Aussichten für Geschäftsmodelle und logistische Voraussetzungen, zum Beispiel bei Lieferketten und für Veranstaltungen und Zusammenkünfte aller Art.


Das große Problem dabei ist: fehlerarmes und effizientes Steuern nach Sicht geben unsere aktuellen Organisations- und Führungsmethoden nicht her. Sie taugen dafür nicht!
Warum?
Sie sind zu langsam, beziehen sich schnell ändernde Fakten zu wenig ein, sie leben in Hierarchieinseln, und erzeugen hohe Unzufriedenheit und Angst bei Mitarbeitern aller Ebenen.

Das Resultat:

Fehlerhafte Entscheidungen, die gar nicht oder zu spät korrigiert werden. Es fehlen oder brechen Barrieren, die fatale Fehlerketten verhindern sollen. Innovation bleibt auf der Strecke.
Immer weniger Leistung kommt beim Kunden an, weil die sich schnell verändernde Fakten nicht richtig auf das Handeln abgestimmt werden. Man bleibt oft auf alten Wegen die nur „verschlimmbessert“ werden.

Das erfolgreiche Steuern nach Sicht erfordert eine Lernende Organisation, in der die Lenker, also die Führungskräfte, die Situationsübersicht behalten. Nur die Lernende Organisation kann effizient und fehlerarm neue Fakten zu richtigen Entscheidungen verarbeiten. Dabei bezieht sie, hierarchieübergreifend, alle Know-how Träger ohne Reibungsverluste in die Entscheidungsfindung ein.
Die Lernende Organisation ist jedoch an zwingende Voraussetzungen gekoppelt, wie eine psychologisch sichere Atmosphäre. Schon diese Voraussetzungen fehlen in den meisten Unternehmen.
Die Lernende Organisation wird zunächst durch Verhaltensänderung bestimmt, dann erst durch dazu passende Organisationsformen. Unternehmen und Organisationen gehen jedoch in der Regel genau andersrum vor. Ständige Reorganisation blockiert die effiziente und fehlerarme Arbeit in Richtung Kunde, ohne nachhaltigen Erfolg. Verhaltensänderungen bleiben auf der Strecke oder geraten erst gar nicht in den Fokus der Entscheider.

Konzentrieren Sie sich auf den Weg in die Lernende Organisation. Dafür ist das
Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt als Methode bestens geeignet und erprobt.
Fangen Sie oben in der Hierarchie an, ganz oben, jetzt! Der Zeitpunkt ist perfekt.

Donnerstag, 8. Oktober 2020

Geschäftsmodelle schnell verändern – der richtige Weg

Die Corona-Krise macht viele Geschäftsmodelle noch schneller zukunftsunfähig. Das Problem für Unternehmen: der bisherige Umgang mit Veränderungen ist zu langsam und fehleranfällig. Da die Veränderungsgeschwindigkeit, Häufigkeit und Intensität gleichzeitig zunehmen, führt kein Weg mehr an der "Lernenden Organisation" vorbei.

Doch wie machen Sie das als Führungskraft, ohne Kollateralschäden und Irrwege?


Darüber spreche ich in meinem kurzen Video...

Samstag, 3. Oktober 2020

Fehlerkette nicht mehr abzuwenden – welche Barriere hält jetzt?

Das Interessante an meiner Entscheidung ist die Analyse nach der Verkettung zweier entscheidender Fehler. Was ist jetzt das Richtige, um ein fatales Ereignis am Ende der irreversiblen Fehlerkette abzuwenden?


Die Antwort hören Sie im Videoclip in der Analyse nach der Landung.

Mittwoch, 16. September 2020

Der Weg in die Lernende Organisation – mein Buch aus der Praxis

Im Oktober erscheint mein neues Buch. Es ist eine konzentrierte Beschreibung für den erfolgreichen Weg in die Lernende Organisation.

Mit dem Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt in Organisationen und Unternehmen gelingt es mir als Trainer, Mentor, Coach und Manager in recht kurzer Zeit notwendige und gravierende Veränderungen nachhaltig in die Praxis umzusetzen.

Das Ziel dabei ist weniger eine kurzfristige Kostenminimierung. Ergebnis des Changeprozesses ist die Fähigkeit als Organisation mit schnellen Veränderungen effizient und fehlerarm umzugehen.

Ich schreibe aus jahrzehntelanger Erfahrung und Praxis. Modell und Methode sind nicht nur wissenschaftlich weltweit anerkannt und tief erforscht, sondern nachweislich sehr erfolgreich.

Mein Handlungsgrundsatz ist: Gute Lotsen stehen nicht auf dem Deich und geben Ratschläge, sondern neben dem Kapitän auf der Brücke. Sie tragen Verantwortung für ihr Handeln und verstehen ihr Handwerk als Führungskraft, Mentor, Trainer und Mediator.

Ihr

Thomas Fengler

Mittwoch, 9. September 2020

Fatale Fehlerketten verhindern – ein Praxisbeispiel

Der Start in Münster-Osnabrück am 21. August 2020 war außergewöhnlich anspruchsvoll. Mit fast 30 Grad Außentemperatur verlängerte sich die Startstrecke, die Startbahn ist mit 2.100m kurz, hinter der Startbahn stehen höhere Bäume und das Flugzeug war recht schwer. Alles noch im Limit, aber am Rande der Möglichkeiten. Zudem war ich alleine im Cockpit (Single-Pilot).


Die größte Herausforderung ist jetzt den Stress unter der Überforderung zu halten sowie aus kleineren Fehlern keine fatalen Fehlerketten entstehen zu lassen. Sicheres fachliches Können ist hier nur ein Teil der Lösung, der größere Teil liegt im situationsgerechten und richtigen Verhalten selbst.

Dafür gibt es im Crew-Resource-Management klare Verhaltensregeln, die genau diese Fehlerketten verhindern. Denn, die Verkettung von Fehlern im Cockpit kann sehr schnell tödlich werden.

Die Regeln gelten im Team, insbesondere für Führungskräfte, aber auch für die Selbstkontrolle und Reflexion, wenn man alleine agiert.

Die zwingende Voraussetzung ist der aktive und offene Umgang mit eigenen Fehlern.

Es ist die größte Hürde für Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen. Die überwiegend herrschende Führungs- und Fehlerkultur verhindert das.

Die Folge: Ineffizienz, hohe Fehlerquoten und geringe Organisations-Resilienz.

Negativ verstärkend wirkt die gegenwärtige Pandemie.

Erfolgreiche Veränderung beginnt ganz oben – mit dem Verhalten der Leader. Sie beginnt weder mit organisatorischen Maßnahmen noch mitten in der Hierarchie.

Die Luftfahrt begann Ende der 1980er Jahre im Cockpit, beim Kapitän, mit dem Veränderungsprozess hin zum Crew-Resource-Management (CRM). Er ist der Chef im Flugzeug und damit der Schlüssel zum Erfolg für nachhaltige Veränderungen.

Der Transfer des CRM aus der Luftfahrt in Unternehmen ist sehr gut geeignet, zügig und erfolgreich die richtige Kultur für effiziente und fehlerarme (Zusammen)Arbeit, auch unter schnell wechselnden Umgebungsbedingungen, zu schaffen.

Modell und Methode sind wissenschaftlich fundiert, weltweit anerkannt und seit über 30 Jahren in der Praxis unvergleichlich erfolgreich.

Gerne mache ich Sie in einem praxisorientierten Workshop mit dem Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen vertraut.

Dazu komme ich auf Wunsch zu Ihnen – oder erfahren Sie gleich den Erfolg Ihrer erlernten Verhaltensänderung bei uns im Cockpit.

Donnerstag, 3. September 2020

Ihr Verhalten ist entscheidend – nicht Ihr Wissen darüber

Die derzeitige Krise, ausgelöst durch die Pandemie, wirkt wie ein Brennglas in Unternehmen und Organisationen.

Bisher verborgen gehaltene Probleme in der Führungs- und Arbeitskultur haben auf einmal entscheidenen Einfluß auf den wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft.

Daher ist nicht die Vermittlung neuen Wissens (ist hinlänglich bekannt) über Führung das Gebot der Stunde, sondern ein markant geändertes Verhalten der Führungskräfte.


Die Verkehrsluftfahrt baut genau darauf (Verhalten der Crews) seit mehr als 30 Jahren ihren Erfolg in Punkto Sicherheit = Effizienz+Fehler Minimierung auf.

Das Modell dazu heisst: Crew-Resource-Management

Montag, 24. August 2020

3 Regeln für klare (Krisen)Kommunikation

 Wir kommunizieren uns um Kopf und Kragen, auch und gerade als Führungskräfte.

Warum das besonders in Krisen und unter Druck fatal ist und wie es richtig geht, lernen Verkehrsflugzeug-Crews im Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt.

Effektive Kommunikation  ist ein wesentliches Element fehlerarmer und effektiver Team-Arbeit.


Wie Sie es richtig machen, erfahren Sie in meinem kurzen Video.

Montag, 10. August 2020

In der Kommunikation k.o. gegangenen – Alltag in Hierarchien

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das oft falsch und unter ungeeigneten Voraussetzungen eingesetzt wird.


Was das k.o-Kriterium ist und welche zwingende Voraussetzung effektive und fehlerarme Kommunikation in der Hierarchie braucht, darum geht es in meinem  heutigen Video.

Mittwoch, 5. August 2020

Fehlerkultur – wir haben ein großes Problem mit der Umsetzung

Wir haben kein Wissensproblem in Bezug auf eine wirksame Fehlerkultur – wir haben ein Defizit mit dem Machen!
Richtige Fehlerkultur hat eine zwingende Voraussetzung: psychologische Sicherheit.

Im Crew-Resource-Management (CRM) der Luftfahrt steht das allem voran. Darauf basieren offene und richtige Kommunikation, Führen in der Hierarchie, Entscheidungsfindung unter Druck, richtiges Stressmanagement und, darauf aufbauend, das richtige Thread and Error Management (TEM). TEM ist das Ziel einer jeden guten Fehlerkultur. Es reicht viel weiter als klassisches Fehlermanagement, das auch im CRM vor ca. 10 Jahren die erste Soll-Stufe der Fehlerforschung war.
Qualitätsmanagement ohne TEM ist niemals so effizient wie es sein sollte. In der Luftfahrt wäre das tödlich. In Kliniken auch. Leider funktioniert es bis heute nur in der Verkehrsluftfahrt wirklich gut.


Aus diesem Grund endet meine Arbeit nicht mit der Vermittlung von Wissen oder, sondern erst mit der praktischen Umsetzung eines, individuell auf das einzelne Unternehmen zugeschnittenen Modells in der entsprechenden Organisation. Dafür reicht das Berufsbild des Beraters bei weitem nicht aus. Es braucht unternehmerisches und methodisches Knowhow und viel Erfahrung in der verantwortlichen Führung von Menschen.

Denn: aufs Machen kommt es letztlich an, nicht aufs Wissen. Daran wird der Erfolg gemessen!

Samstag, 1. August 2020

Bestätigungsfehler und Plan-Continuation-Error – nicht nur im Cockpit eine gefährliche Mischung

Die drei gefährlichsten Fehlertypen in Handlungsmustern von Menschen sind der Bestätigungsfehler und sein bester „Freund“ – der Plan-Continuation-Error.

Sie waren, bis zur Umsetzung des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (CRM) auch für eine große Anzahl von fatalen Flugzeugunglücken verantwortlich.

Heute bestimmen genau diese Fehlertypen das Gros der fatal endenden Fehlerketten in Organisationen.
Jeder Mensch unterliegt den beiden gefährlichen Fehlerschwestern fast täglich.
Bei Führungskräften haben daraus resultierende Fehlerketten meist einen Multiplikator, der, je höher man in der Hierarchie steigt, immer größer ausfällt.


Das Cockpit-Video ist Teil eines online-Trainings, das wir zusammen mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig vor kurzem veranstaltet haben.
Darin zeige ich Ihnen an einem praktischen Beispiel, wie schnell und tückisch diese beiden Fehlertypen den Menschen eine Kette von Fehlern begehen lassen, wenn keine sicher funktionierenden Barrieren im Team existieren.
Die größte und wirksamste Schutzmauer gegen fatale Folgen solcher Fehlerketten ist eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit, in der offene und richtige Kommunikation im Team und in Hierarchien stattfindet.

Montag, 20. Juli 2020

You must get your hands dirty

Im ihrem neuen, jetzt auch in deutscher Sprache erschienenen Buch „Die angstfreie Organisation“ (Link zu unserer Literaturliste) zitiert Amy Edmondson mehrfach aus dem Bestseller von Ray Dalio „Prinzipien des Erfolgs“ (Link zu Amazon)

Ray Dalio beschreibt in seinem Werk einen erfolgreichen Weg wie psychologische Sicherheit (Link zu unserem Blogartikel) funktioniert, um eine lernende Organisation zu gestalten.
Ähnlich zeigt das Crew Resource Management der Verkehrsluftfahrt in einer ganzen Branche, rund um den Globus laufend, wie ein richtiges Führungsmodell eine Branche in Effizienz und Sicherheit (Qualität) revolutionieren kann. Das gilt ebenso in der Corona-Krise, die die Sicherheit im Luftverkehr nicht in Frage stellt, auch wenn das Geschäftsmodell Luftfahrt vor nie dagewesenen Herausforderungen und Veränderungen steht. Es ist auch ein Beispiel guter Organisations-Resilienz.

Einen Leitsatz von Ray Dalio möchte ich aus seinem Buch zitieren, der im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management gleichermaßen gilt:

Führende müssen eine Umgebung schaffen, in der niemand das Recht hat, eine kritische Meinung zu haben, ohne darüber zu sprechen.


Ohne psychologisch sichere Atmosphäre ist das nicht möglich!

In der Luftfahrt, wie im Unternehmen von Ray Dalio ist das die Basis für ein umfassendes und funktionierendes Fehlermanagement. So vermeidet man nicht den einzelnen Fehler, sondern die durch Angst und Schweigen verursachte fatale Fehlerkette. In der Luftfahrt ist das essentiell, für andere Unternehmen, wie das von Ray Dalio bedeutet es stabilen wirtschaftlichen Erfolg auch in Krisenzeiten.

Wie erreicht man das?

Die Saat dafür wird ganz oben ausgebracht, durch vorbildhaftes Leben von Regeln und Verhaltensweisen, die für jede Führungskraft sowie Mitarbeiter verbindlich sind.
Die stabile Verbindlichkeit erreicht man nicht durch Ansagen oder Anordnungen, sondern ausschließlich dadurch, dass alle Führungskräfte es auch so wollen.
Und eben dafür sind psychologische Sicherheit und Vorbild zwingend notwendig.

Dieses Regelwerk für Organisationen individuell zu entwickeln und zu etablieren, basierend auf dem fundierten Rahmen des erfolgreichsten Führungsmodells weltweit, dem Crew-Resource Management der Luftfahrt, ist meine Aufgabe in Unternehmen. Dafür habe ich mir ein eigenes Berufsbild geschaffen:
es ist eine flexible Mischung aus Trainer, Interim-Manager, Mentor, Consultant und Mediator.

Ich muss tief eintauchen in das Unternehmen oder die Organisation, Vertrauen gewinnen, individuelle Überzeugungsarbeit leisten, Verantwortung übernehmen und auch vor festgefahrenen Strukturen und Konflikten nicht zurückschrecken. Oder, wie sagen es meine geschätzten Kollegen in den USA und England:

you must get your hands dirty

Donnerstag, 9. Juli 2020

Die Kultur des Schweigens und Lügens durchbrechen

Kultur, und eben auch Unternehmenskultur, ist in letzter Konsequenz Erziehung.
Mitarbeiter werden in vielen Unternehmen geradezu zum Schweigen und Lügen erzogen.
Dabei brauchen wir nicht nur auf Konzerne schauen, das Problem fängt im kleineren Mittelstand an und formiert sich so richtig in traditionell (patriarchisch) geführten Familienunternehmen.

Die Kultur des Schweigens und Lügens hat einen klar identifizierbaren NährbodenAngst.
Angst vor Schuldzuweisung, Angst vor Bestrafung, Angst sich lächerlich zu machen, als dumm zu gelten, renitent zu wirken usw.

Angst und der Grad psychologischer Sicherheit (Link zu meinem Blogartikel darüber) in einem Team, einem Unternehmen, einer Klinik oder Organisation hängen direkt voneinander ab.
Je geringer die psychologische Sicherheit ausgeprägt ist, desto mehr Angst herrscht bei Mitarbeitern.
Das gilt in allen Hierarchiestufen. In den meisten Organisationen ist psychologische Sicherheit nur gering ausgeprägt. Sie passt nicht in traditionelle, formal hierarchisch geprägte Führungskulturen.


In meinem kurzen Ausschnitt des in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig veranstalteten Einführungs-Webinar zu einer Deep Dive-Reihe zum Thema „Führen nach dem Cockpit-Modell“ zeige ich, mit Beispielen aus der Praxis untermauert, wie ich diese fatale und überholte Führungskultur durchbreche. Wie immer, es fängt ganz oben an, an der Spitze des Unternehmens, der Klinik, der Organisation...

Unsere aktuellen Literaturempfehlungen zum Thema finden Sie als PDF zum runterladen hier

Mittwoch, 1. Juli 2020

Bleiben Sie mal sachlich – was für eine sinnlose Botschaft!

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Sie kennen das vielleicht: der Konflikt mit einem Kollegen oder Vorgesetzten eskaliert, die Stimmung ist geladen, ein Wort gibt das andere. Daraus folgen innere Kündigungen, Fluktuation und Flucht in die Krankheit.
Nur 15% der Mitarbeiter in Unternehmen und Organisationen sind motiviert und innovativ im Unternehmen aktiv, 85% haben innerlich gekündigt oder machen „Dienst nach Vorschrift“, scheuen also jede eigene Verantwortung für ihr Handeln (Gallup Studienergebnisse, seit 15 Jahren unverändert).

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das leider oft falsch und fahrlässig genutzt wird.


Worin das Geheimnis der Konfliktvermeidung, nicht nur in der Arbeitswelt, liegt – darin geht es in diesem kurzen Ausschnitt meines Einführungs-Webinars zu einer mehrteiligen Deep Dive Reihe aus dem Cockpit, in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, zu den Themen Kommunikation, Führen, Entscheiden und Fehlermanagement nach dem


Freitag, 19. Juni 2020

Der Heiligenschein der Digitalisierung

Unsere neueste Literaturliste zu den Themen des Crew-Resource-Managements finden Sie hier (PDF)

Corona macht´s möglich – Digitalprojekte rücken in der Priorität der Unternehmen ganz nach oben. Homeoffice, Webkonferenz, Telko und noch mehr – auf einmal kann es nicht schnell genug gehen.
Die ersten Praxis-Feedbacks von Führungskräften in Unternehmen höre ich jetzt – sie fallen dabei etwas zurückhaltend aus, um das mal nett auszudrücken.

Da wird einfach Technik und Software hingestellt, jegliche persönliche Einweisung durch Fachpersonal fehlt jedoch, geschweige denn eine qualifizierte Schulung.
Das können Sie sich in YouTube angucken, wie das geht ist eine der Botschaften, die mir sprachlose Führungskräfte weitergeben.

Auch wird zum Homeoffice im Vorfeld oft weder gefragt noch geprüft, ob u.a. die Bandbreiten zuhause und die technische Leistungsfähigkeit der Server in den Unternehmen dafür überhaupt ausreichen. Und – die Umleitung der Telefone ins Homeoffice endet für nicht wenige Unternehmen in einem deutlichen Rückgang des Servicelevels gegenüber Kunden.
Einen solchen Hinweis findet man international, also nicht nur in Deutschland, auf vielen Webseiten oder als Signatur unter Mails.
Soll so die Zukunft von Fortschritt mit Digitalisierung aussehen?


Warum läuft das so?

Viele Unternehmen und ihre verantwortlichen Führungskräfte haben Digitalisierung bis heute nicht richtig verstanden.
Sie bedenken und budgetieren dabei nur die technische Seite, weniger die Schnittstelle Mensch-Maschine, oder noch präziser: Mensch-Mensch-Maschine.
Auch ist Usability für zahlreiche Entscheider ein Fremdwort.
Das gilt nicht nur für Soft- oder Hardware, sondern vor allem für die dazugehörigen Prozesse. Da fehlt zumeist das taugliche Design für den Schritt in eine effiziente und fehlerarme digitale Welt.
Die weltweit führenden Usability-Experten, die Nielsen Norman Group, wird seit weit mehr als 10 Jahren nicht müde, immer wieder die zentrale Bedeutung von User Design  zu betonen.
Den meisten Führungskräften in Deutschland, die über Digitalisierung entscheiden, ist nicht mal der Name der Gruppe bekannt, obwohl ihre Gründer Jakob Nielsen und Don Norman u.a. die führenden Tech-Unternehmen wie Google, Apple und Microsoft beraten sowie zahlreiche Bücher und Artikel dazu veröffentlicht haben, die als Benchmark gelten.


Auf einem Flug, unter Realbedingungen in unserem professionellen A320-Simulator, von München nach Innsbruck am 19. Juni 2020 zeige ich Ihnen, wo die wirkliche Herausforderung digitaler Technik für den Menschen liegt.

Es gibt ein hervorragendes Beispiel, wie erfolgreiche Digitalisierung einer vormals analogen und hoch komplexen Arbeitswelt funktioniert: die Cockpits von Verkehrsflugzeugen.
Vor allem kann man von den Airlinern lernen, wie man genau die entscheidenden Schnittstellenfehler Mensch-Maschine vermeidet. Dieser Lernprozess kostete viele Menschenleben, war teuer und leidvoll erkauft, hat aber, auch dank des Crew-Resource-Managements und seiner unermüdlichen Forschung, einen einzigartigen Erfolgsweg antreten können. In meinem Artikel Digitalisierung – Fluch und Segen dicht zusammen aus dem Jahr 2017 gehe ich im Detail darauf ein.

Auf vielfachen Wunsch unserer Kunden haben wir uns entschieden, in Kürze ein eigenes Seminar und Training zum Thema „Erfolgreich und effizient Digital arbeiten“ bei uns im Cockpit anzubieten. Wir zeigen, wie man solche Projekte startet, Frust, Misserfolge und Verluste vermeidet und analoge Arbeitsabläufe ohne workaround-Notlösungen effizient und nachhaltig erfolgreich digitalisiert.

Ein „Geheimnis“ nehme ich dabei schon mal vorweg:

Im Mittelpunkt steht zunächst der Mensch mit seinen Verhaltensmustern und Arbeitsweisen, dann erst kommt der „Erfüllungsgehilfe“ ins Spiel: der Computer.

Mittwoch, 17. Juni 2020

Das Führungsmodell geht bei uns so nicht, weil...

In einem der letzten Cockpit-Webinare zum Thema Fehler und Fehlermanagement sagte mir eine höhere Führungskraft, dass die Elemente des Führungsmodells Crew-Resource-Management in ihrer Organisation gar nicht umsetzbar seien, weil Vorschriften und Verträge u.a. dazu führen, ungeeignete Führungskräfte auf Positionen zu setzen, nur weil diese Stellen besetzt sein müssen.
Geeignete Mitarbeiter ständen dafür aber gar nicht zur Verfügung und sind in dem gegenwärtigen Recruiting-System und bei der Arbeitsmarktsituation auch nicht kurzfristig zu bekommen.


Im Video hören Sie meine Antwort darauf...

Montag, 8. Juni 2020

Fehlerquoten in konkreten Bildern – Transfer Luftfahrt-Unternehmen-Kliniken

Welche enorme Bedeutung (vermeidbare) Fehler in Unternehmen und Kliniken haben, zeige ich in meinem kurzen Video in prägnanten Vergleichen.
Hohe Fehlerquoten spiegeln sich nicht nur in Bilanzen wider, sie sind nicht nur Zahlen, sie sind nicht anonym, sondern sie kosten, z.B. in Kliniken, unnötig viele Menschenleben. In Unternehmen vernichten sie Arbeitsplätze und Existenzen. Nicht selten begraben fatale Fehlerketten des ganze Unternehmen. Warum ist jetzt, in der Krise, der Fokus auf dieses Thema besonders wichtig?

Eine derart heftige Krise wirkt wie eine Lupe!

Bisher in mehr oder weniger üppigen Gewinnen und Klinikroutinen verdeckte Fehlentwicklungen werden jetzt zum relevanten Faktor für Organisationen. Sie entscheiden, ob Unternehmen überleben, Kliniken medizinisch erfolgreich sind oder auch wirtschaftlich zu Grunde gehen.
Vermeidbare Fehler sind eben vermeidbar. Dazu braucht es vor allem geeignete, und immer wieder trainierte Verhaltensmuster von Führungskräften, die ein gutes Fehlermanagement überhaupt erlauben.
Die Luftfahrt lebt das mit dem in Punkto operative Sicherheit und Führung seit mehr als 30 Jahren sehr erfolgreich vor.

Bisher begnügen sich Organisationen mehrheitlich damit, darüber theoretisches Wissen zu sammeln. An den Fähigkeiten, und den daraus abgeleiteten Verhaltensweisen wird oft nur in der Theorie gearbeitet.
Es wird in Hochglanz-Broschüren dokumentiert, ohne einen tauglichen Ansatz auf die Umsetzung im Führungsalltag.
Fehlermanagement besteht heute meist darin, begangene Fehler akut zu beheben, zu vertuschen oder intensiv den Schuldigen zu suchen bzw. zu bestrafen. Nachhaltig zum Positiven ändert sich dabei kaum etwas.

Es gibt mit dem Crew-Resource-Management ein erfolgreiches, in der Praxis bewährtes Modell, eine exzellente Methode und Zahlen, die nachhaltig auch den wirtschaftlichen Erfolg dazu belegen.

Mein Appell an die C-Ebene von Unternehmen, an Chefärzte und Leiter von Organisationen:

Machen Sie den Anfang jetzt – für so manche ist das überlebenswichtig!

Dienstag, 2. Juni 2020

Krisenmanagement für Führungskräfte – das Fehlermanagement

Gutes und funktionierendes Fehlermanagement ist an eine zwingende Voraussetzung gekoppelt:
die psychologisch sichere (Link zum meinem Artikel "psychologische Sicherheit") Arbeitsatmosphäre!

Darum geht es in meinem Einführungs-Webinar einer online Deep-Dive Seminar-Reihe für Mitglieder des Arbeitgeberverbands Region Braunschweig.
Sehen Sie hier einen kurzen Ausschnitt aus der Live-Aufzeichnung vom 12. Mai 2020

Montag, 18. Mai 2020

Führen in der Krise – Auszüge aus meinem Praxis-Webinar (1)

In kurzen Auszügen aus meinem Einführungs-Webinar zu drei Deep-Dive online-Trainings live aus dem Cockpit, in Kooperation mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig, stelle ich Elemente aus dem Crew-Resource-Management der Luftfahrt vor. Dazu erläutere den Transfer in Unternehmen, Kliniken und Organisationen.
Heute: warum das Crew-Resource-Management der Luftfahrt ein ideales Krisenmanagement-Modell ist und die Entstehungsgeschichte des Crew-Resource-Management.

Donnerstag, 7. Mai 2020

Deep Dive Webinar: Krisenmanagement für Führungskräfte

Richtig entscheiden, vor allem unter Druck und gute Kommunikation hängen eng zusammen. Doch, ohne die richtigen Voraussetzungen und Verhaltensmuster funktioniert beides nicht.
Mit dem Crew-Resource-Management, das Führungsmodell der Luftfahrt, werden auch komplexe Krisenszenarien in Cockpit, Kabine und bei Bodencrews seit Jahrzehnten einzigartig erfolgreich bewältigt.
Das ist kein Zufall!

In unserer Deep Dive Webinar-Reihe zusammen mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter lernen und trainieren Sie die bewährten Modelle und Verhaltensweisen aus der Praxis, mit live Szenarien aus einem Airliner-Cockpit.

Dienstag, 5. Mai 2020

FORDEC als online-Training – Live aus dem Cockpit

Wie im April angekündigt, bieten wir das Crew-Resource-Management Element „Entscheidungsfindung unter Druck“ mit FOR-DEC ab sofort auch als online-Training an.

Im Training lernen und üben Sie die Elemente des FOR-DEC-Modells an Szenarien, die Sie live und realitätsnah im Cockpit, über die Cockpit-Kamera, erleben.
Das Training ist ein Basis-Training und Voraussetzung für online-Folge-Workshops.

Zielgruppe sind Führungskräfte und Teams in Unternehmen, Organisationen, Kliniken, Praxen, Verbände, Vereine

Mehr Infos dazu im Video.
Buchungsdetails auf unserer Website oder rufen Sie uns an!

Dienstag, 28. April 2020

Der gute Krisenmanager – schon bei den Fakten beginnt das Problem

Wir haben ein gestörtes Verhältnis zu Fakten, auch als Führungskraft, in jeder Ebene.
Und damit ist der FORDEC-Prozess zur richtigen Entscheidungsfindung unter Druck erheblich gestört und Stress wird gefördert.
Warum das so ist und wie Sie erfolgreich dagegen wirken können, darum geht es in meiner heutigen Folge "Der gute Krisenmanager".

Ihr Thomas Fengler

Freitag, 17. April 2020

Seminare jetzt auch online – Krisenmanagement live aus dem Cockpit

Die ersten Live-Seminare aus unserem professionellen Airline-Simulator liegen erfolgreich hinter uns. Im Mai folgen vier weitere Webinare, ebenfalls live aus dem Cockpit.

Dieses Mal in exklusiver Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter.
Die Zielgruppe sind höhere Führungskräfte, Unternehmer und Geschäftsführer.
Die Online-Schwerpunktthemen für das erfolgreiche Krisenmanagement nach dem einzigartig erfolgreichen Führungsmodell aus der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management sind (bisher):
  • Sichere und fehlerarme Kommunikation
  • Führen in einer psychologisch sicheren Umgebung
  • Richtig entscheiden unter Druck mit FOR-DEC

Sie interessieren sich als Unternehmen für diese interaktive und mit vielen Praxisbeispielen untermauerte Form der Führungskräfte-Fortbildung?

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an!

Dienstag, 14. April 2020

Der gute Krisenmanager – richtig entscheiden unter Druck

In meiner heutigen Folge stelle ich Ihnen einen der zentralen Bausteine im
Crew-Resource-Management näher vor: das Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC.

Dazu gebe ich Ihnen aktuelle Beispiele aus meiner Praxis als Krisenmanager, nenne die außerordentlichen Vorteile, aber auch die zwingenden Voraussetzungen.
Und – ich beschreibe Gefahren, wenn man FOR-DEC falsch oder oberflächlich einsetzt.

Ihr Thomas Fengler

Donnerstag, 9. April 2020

Im Cockpit. Fengler KG – Wie geht es weiter im eigenen Unternehmen?

Immer häufiger werde ich gefragt:
und wie machen Sie das in Ihrer eigenen Firma? Sind Sie das auch für sich selbst ein guter Krisenmanager?
Warum äußern Sie sich erst heute, obwohl die Krise auch schon fast einen Monat auf uns spürbar einwirkt?

Weil ich sicher weiß:

Aktionismus ist der Feind richtiger Entscheidungen!
Und so stelle ich auch unser eigenes Unternehmen stets so auf, dass mir genau diese wichtige Zeit bleibt.

In diesem Video gebe ich Ihnen ausführlichere Antworten dazu.

Ihr Thomas Fengler

Montag, 6. April 2020

Der gute Krisenmanager – erfüllen Sie die Voraussetzungen?

Fast alle Führungskräfte werden jetzt ungefragt zum Krisenmanager. Und – es wird ein Langstreckenlauf im Nebel.
Keiner kennt die beeinflussenden Parameter, keiner die Entwicklung und keiner die Folgen.
So eine Situation ist bisher ohne Vergleich, ohne Historie!

Die Besserwisser und Wahrsager, vor allem in den Medien, haben Hochkonjunktur.
Die schnellen „Bewerter“ kommen gerade groß raus.
Das alles nützt Ihnen als Entscheider nichts – es stiehlt nur Ihre Zeit, wenn Sie sich auf diese Dampfplaudereien einlassen.

Können Sie überhaupt echtes Krisenmanagement? Erfüllen Sie und Ihr Unternehmen die Voraussetzungen dafür? Was tun Sie als Unternehmer oder Entscheider, wenn nicht?


Auf diese Fragen gehe ich in diesem Beitrag ein und gebe Ihnen Impulse aus der Praxis, über die es sich nachzudenken lohnt.
Ich zeige Ihnen Perspektiven auf, die auch dann Möglichkeiten öffnen, wenn Ihnen selbst die Erfahrung im Umgang mit solch heftigen Ausnahmezuständen fehlt.
Und ich erwähne Gefahren, in die Sie jetzt ganz schnell reinstolpern können.

Ihr Thomas Fengler

Freitag, 27. März 2020

Der gute Krisenmanager – Fly the Aircraft first!

Es gab noch nie eine Zeit im freien Welt-Wirtschaftssystem, in der so schnell so viele gute Krisenmanager gebraucht wurden.
Und es gab bis dahin noch nie eine Zeit, in der Manager aller Hierarchien so lange Zeit in einer satten Komfortzone gelebt haben.
Und in dieser Situationsfolge liegt die Herausforderung, um nicht zu sagen das Problem!

Meine praktischen Erfahrungen als Krisenmanager mit dem Führungsmodell
Crew-Resource-Management aus der Luftfahrt in Unternehmen – darüber handelt diese kleine Video-Reihe.


Im ersten Beitrag geht es um die typisch menschliche Verhaltensweise des bauchgesteuerten Aktivismus und den Folgen daraus.

Ihr

Thomas Fengler

Donnerstag, 13. Februar 2020

Leadership-Training im Orkantief "Sabine"

Es waren drei außergewöhnlich harte Tage im Cockpit – für unsere Trainingsteilnehmer, und für mich.

Warum?

Einen Großteil der Trainings-Szenarien fliege ich in Deutschland, Österreich und Großbritannien.
Und das grundsätzlich bei Live-Wetter.

Orkantief „Sabine“ hatte uns fest im Griff, wie die reale Verkehrsluftfahrt auch.
Immer wieder durchstarten, weil Windböen mit Scherungen bis 60 Knoten eine sichere Landung unseres A320 unmöglich machten. Teils schwere Wintergewitter, die eine Anflugplanung in kurzer Zeit Makulatur werden ließen, enormer Druck wegen bald nur noch enger Kraftstoffreserven und Vereisung, und nicht zuletzt der Kampf mit dem eigenen Magen für den einen oder anderen, wegen anhaltend starker Turbulenzen.
An solchen Tagen brauche ich keine weiteren technischen „Schwierigkeiten“ einspielen, das erledigt die Wetterlage ;)
Jetzt kommt es auf wirklich gute Teamleistung mit exakter und klarer Kommunikation und richtiger Entscheidungsfindung unter Druck an!
Die Führungskräfte waren abends wirklich „geflasht“ und sehr müde, wie mir alle Gruppen bestätigten.
Und sie haben bisher nie erlebte Erfahrungen damit gemacht, wie stark das eigene Verhalten als Führungskraft über Erfolg und Nicht-Erfolg im Team entscheidet!

Ihr

Thomas Fengler

Montag, 3. Februar 2020

Fehler gemacht – jetzt drohende Fehlerkette konsequent unterbrechen

Im Schlechtwetter-Anflug auf Westerland passiert mir ein gravierender Fehler:
Am Einflugpunkt für das Instrumentenlandesystem ist die Geschwindigkeit noch viel zu hoch. Für einen Jet ist das eine potentiell gefährliche Situation, denn er kann nicht gut in der Luft "bremsen", vor allem im Sinkflug nicht.
Um ganz auf Nummer sicher zu gehen, hätte ich den Anflug jetzt abbrechen und ein neues Verfahren fliegen müssen.
So wird es gelehrt und ist in der Luftfahrt auch richtig. Es entspricht jedoch nicht der Realität in einem Unternehmen oder einer Klinik – und auch in der enorm unter Effizienzdruck stehenden Verkehrsluftfahrt nicht.
So ein Fehlanflug kostet nämlich mehrere tausend Euro und viel Zeit.
Das Crew-Resource-Management hat trotzdem dafür gesorgt, dass die Unfallrate in der Luftfahrt seit 30 Jahren ständig und deutlich sinkt.


Warum?

Für solche Situationen unter Druck haben Piloten Regeln und Verhaltensmuster gelernt und trainieren sie laufend.
Sie umfassen im Wesentlichen drei Elemente:


  • Fly the Aircraft first
  • Vermeide Aktivismus und Stress
  • Behalte die Situationsübersicht


Der Pilot oder die Piloten setzen sich dafür rote Linien. Entscheidend dabei ist, seinen Fehler nicht nur rechtzeitig zu erkennen, sondern auch sofort und konsequent die Unterbrechung drohender Fehlerketten einzuleiten.
Das ist ein aktiver Prozess, der einen ehrlichen und offenen Umgang mit eigenen Fehlern zwingend macht! Und – Sie brauchen dafür stetes Training.

Sie schaffen das nur in einer dafür geeigneten, psychologisch sicheren Umgebung. Das heißt:


  • keine Schuldzuweisungen
  • keine Drohungen oder Vorwürfe
  • keine Bestrafung


Das gilt auch sich selbst gegenüber. Sie machen Fehler, immer wieder.
Lernen und trainieren Sie, entspannt, offen und selbstverständlich damit umzugehen. Natürlich gilt das auch im Team.
Ohne dieses Selbstverständnis haben Sie keine Chance auf ein richtiges und wirkungsvolles Fehlermanagement. Und – ohne Training und ständige Reflexion geht es nicht! Das dafür nötige Verhalten entspricht nämlich nicht der menschlichen Natur.
Diese Großbaustelle muss in den meisten Unternehmen dringend behoben werden.
Erst dann können Sie wirkungsvoll über Effizienz, Fehlerreduzierung und Innovationsbereitschaft reden.

Freitag, 10. Januar 2020

Die folgenreiche Fehlerkombi von Top-Managern

Kennen Sie den Bestätigungsfehler* und den "Plan Continuation Error"**?

In Kombination treten sie besonders häufig auf – bei allen Menschen. Bei Top-Führungskräften wirken sie als folgenreicher Multiplikator.
Diese Fehlermischung ist der Hauptgrund, warum Change-Prozesse so häufig (über 80 %) scheitern.
Unsere Tendenz zur Hartnäckigkeit macht diese Fehlersynthese so wahrscheinlich.

Crews und operatives Personal im Airline-Betrieb haben gelernt, die daraus entstehenden fatalen Fehlerketten (Fehlentscheidungen) zu vermeiden.
Im Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management, sind spezielle Trainingsmethoden das "Geheimnis", dass Fehlerfolgen nicht tödlich enden.
Dazu gehören laufende Selbst-Checks auf der Meta-Ebene:

  • Habe ich noch das richtige Situationsverständnis?
  • Gibt es Hinweise, die nicht ins Bild passen?
  • Gibt es noch andere Erklärungen für die gegenwärtige Entwicklung?
  • Brauche ich mehr Zeit?
  • Was kann falsch laufen, wenn ich so weitermache?
  • Bin ich überlastet, übermüdet oder habe ich Angst?
  • Trifft das auf meine Teammitglieder zu?

Auch ich persönlich muss das immer wieder trainieren und anwenden (Video), wenn ich durch die Verquickung von ungünstigen Umständen in eine gefährliche Fehlerkette gleite.
Ich brauche dann einen völlig offenen und unaufgeregten Umgang mit eigenen Fehlern oder Fehlentscheidungen. Da hilft die Meta-Perspektive.



Damit das zuverlässig gelingt, benötigt der Mensch bestimmte, ebenfalls trainierbare Verhaltensmuster. Sie sind die Basis des Crew-Resource-Managements.
Sie umfassen vor allem die Elemente Kommunikation, Entscheidungsfindung und Stressmanagement.
Es ist ein Modell mit praxiserprobter Methode für ALLE Teammitglieder!

Die Kombination aus Bestätigungsfehler und Plan Continuation Error sind die entscheidenden Bremsklötze, die in den 8 Phasen eines Change-Prozesses ihre negative Wirkung entfalten.

Fast jede Phase wird davon beeinträchtigt.
Spätestens in Phase 4 (ich weiß, dass, was und wie wir etwas ändern müssen, bin aber nicht bereit) fällt mir dieser Verhaltenskreislauf auf die Füße. Ich verliere mich in wirkungsloser Kosmetik (Phase 5) und alle Beteiligten landen im Frust (Phase 6).
Die Folgen für Unternehmen sind unter den Vorzeichen massiver demographischer Veränderungen und der jetzt auf dem Kopf stehenden Bedürfnis-Pyramide der Generationen 2000ff mindestens mittelfristig fatal.
Sie verlieren Ihr gutes Personal, Ihre Innovationskraft, den Produktivitätsfortschritt und damit Ihre Zukunftsfähigkeit. Sie machen in kurzer Zeit (immer schnellere, unplanbare Veränderungen) zu viel Fehler, und dann gibt es nur noch zwei Auswege:
  • Erkennen Sie es rechtzeitig, wird das Unternehmen verkauft, um das verbleibende Tafelsilber zu retten
  • Erkennen Sie die Realität zu spät, wird das Unternehmen Geschichte

Es lohnt sich also, diesen fatalen Fehlerkreislauf zu durchbrechen. Beginnen Sie ganz oben, als Unternehmer, CEO oder Aufsichtsrat also bei sich selbst. Nur dort kann die richtige Vorbildwirkung entstehen!
Ein Konzept mit praxisbewährter Methode und passendem Trainingsmodell gibt es: das Crew-Resource-Management der Luftfahrt. Es lässt sich auf JEDES Unternehmen übertragen.

Unternehmen, die diesen Weg schon gegangen sind, gehören zu den erfolgreichsten ihrer Branche, sind resilient in der Organisation und die dort arbeitenden Menschen sind zufrieden, in jeder Hierarchiestufe!

*Unsere Neigung, nur das zu erkennen, was unsere Überzeugung bestätigt

**Unsere Abneigung, einen einmal gefassten Beschluss (Plan) zu ändern
Quelle: Orasanu-Engel J, Mosier KL (2019) Flight Crew Decision-Making. In: Kanki B, Anca J, Chidester T. Crew Resource Management – 3rd Edition. Elsevier, Amsterdam