Eines der größten
Spannungsfelder, die ich in meiner Tätigkeit erlebe, liegt zwischen IT und den restlichen Abteilungen im Unternehmen. Das betrifft nahezu jede Branche.
Die Spannung nimmt mitunter dramatische Ausmaße an, die sogar eine Auslagerung der IT ins Gespräch bringen, womit viele Arbeitsplätze verloren gehen würden.
Bisher konnte ich den Entscheidern immer genug Argumente liefern, die diesen Schritt verhindert haben. Denn: Er löst das
Grundproblem dieser Spannungen nicht.
Wie im Crew-Resource-Management (CRM) bestimmen auch hier zwei Elemente über Gelingen oder Nicht-Gelingen:
- Kommunikation
- Entscheidungsfindung
Der
Grundstein für eine nicht funktionierende
Kommunikation wird oft schon innerhalb der Führungsstruktur der IT gelegt. Ihre
Führungskräfte sind ausgewählt und aufgestiegen, weil sie fachlich herausragend waren.
Mit der
Führung von Menschen sind sie nicht selten
überfordert.
So kommt es schon innerhalb der IT durch Kommunikations-Probleme zu Stress, der „nebenbei“ noch die Fehlerquote erhöht.
Der größte
Kommunikationsbruch entsteht im Austausch mit den anderen Abteilungen.
Der
Sender versteht den
Empfänger nicht, man kommuniziert in verschiedenen Sprach- und Denkwelten.
Die
Kommunikationswissenschaft weiß seit Langem: Sendet der Sender
nicht auf Empfängerebene, verhallen die Signale unverstanden im Raum.
Es sind meistens die Führungskräfte auf beiden Seiten – der IT und der jeweils betroffenen Abteilung oder Geschäftsleitung – , die die notwendige
Empfängersprache nicht „gelernt“ haben.
Die daraus resultierenden
Missverständnisse führen zu
Konflikten und falschen Entscheidungen. Eskalierender
Stress und
Misserfolg sind vorprogrammiert.
Das ist aus meiner Erfahrung auch der Hauptgrund, weshalb sich Unternehmen jeder Größenordnung mit der sogenannten Digitalisierung schwertun. Der Übergang von der Geschäftsidee oder Vision zur technischen Umsetzung scheitert auf vielen Ebenen.
Die Signale aller Beteiligten können nicht nutzbringend ausgetauscht werden, weil jede Seite in ihrem Gedankenraum bleibt. Sie kennt den Stuhl der anderen Seite nicht und weiß auch nicht, wie es sich dort sitzt.
Dieses
Silodenken erlaubt daher nur einen sehr langsamen Fortschritt, mit viel
Kollateralschaden.
Größere Unternehmen suchen den Ausweg in einem Chief Digital Officer oder Ähnlichem.
Nicht selten steigert er das Problem noch, da auch er meistens auf Grund seiner fachlichen Qualifikation ausgewählt wurde. Die Silos bleiben verschlossen.
Wie sieht eine praktische Lösung für dieses gravierende Problem aus?
Ideal sind sicher Führungskräfte, die genau auf dieser
Kommunikationsbrücke zuhause sind.
Sie sind fachlich und gedanklich in beiden Welten präsent: In ihrer eigenen und der ihres Gegenübers.
Doch diese Aussage hat die gleiche praktische Qualität wie der Wunsch, dass Krebs endgültig besiegt sein sollte.
Mit Idealen fängt man nicht an, sie sind das Ende eines zeitlich nicht immer vorhersehbaren Weges, der zudem einige unbekannte Terrains zu bewältigen hat.
Als Trainer, Manager und Mediator suche ich in der
Analyse der Baustellen zunächst die verfügbaren Ressourcen. Sie sind oft gar nicht so schlecht oder rar, wie es mir anfangs geschildert wird.
Danach kommen Grundsatzgespräche mit
Vorstand und
Geschäftsführung.
Stellen sie die
nötigen Ressourcen (personell, finanziell, zeitlich ...) nicht klar zur Verfügung, muss ich leider passen.
Erst dann geht es in die Teamfindung.
Teams darf man
nicht zusammenzwingen.
Diese Erkenntnis ist Stand der modernen Forschung rund um das „Teaming“ für solche Projekte.
Die Teams müssen die Vision verstehen und für erstrebenswert halten. Dafür sind die
Teamleader verantwortlich.
Dann geht es an die Detailarbeit.
Der operative Weg wird begonnen, Unter-Ziele werden gesucht, die wiederum jedes Teammitglied als wichtig und richtig erkennt. Das ist enorm relevant, sonst funktioniert das Team nicht!
Hier empfehle ich gerne das
aktuelle Buch der renommierten Teamforscherin
Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“. Sie zeigt das
Modell auf, das sie bei erfolgreichen Projekten dieser Art herausgefiltert hat.
Meine Aufgaben in solchen Projekten sind klar:
Herbeiführen und Bewahren der wichtigsten Voraussetzung überhaupt:
Der
psychologischen Sicherheit aller Beteiligten.
Ferner:
Konflikte beseitigen; wo nötig, „Übersetzer“ in die Empfängersprache sein und
Entscheidungen an den Stellen
herbeiführen, wo Entscheidungen getroffen werden müssen.
Die
Teams brauchen Führung und die stelle ich immer wieder sicher.
Teams müssen dann und wann fachübergreifend miteinander arbeiten, um neue Ideen oder Lösungsmöglichkeiten zu bekommen. Diese Momente erkenne ich und „stupse“ die Teamleader an, wenn nötig.
Dabei hilft mir die
Lehr- und Arbeitsmethodik des
Crew-Resource-Managements (CRM) sehr. Darin sind fast alle nötigen
Regeln und
Verhaltensmuster definiert.
Die Luftfahrt hat nämlich genau diese Herausforderung immer wieder zu meistern, und muss dafür ständig im
Lern- und
Trainingsprozess bleiben.
Richtig deutlich wurde die Aufgabe mit der Einführung digitaler Cockpits und der konsequenten Reduzierung auf 2-Mann-Cockpits.
Mit dem CRM ist das in allen operativen Bereichen bisher glänzend gelungen. Die Luftfahrt ist der
fehlerärmste und
sicherste Arbeitsplatz der Welt!
Mit dieser Vorgehensweise werden aus Visionen neue Dienstleistungen oder Produkte, und aus langsamen, sich oft im eigenen Saft drehenden Prozessen, schnell
lernende schlanke
Organisationsformen.
Ich gehe sogar noch weiter: Auf diese Art gewinnen Sie
zukunftsweisende Ideen, wo Ihnen Visionen im Unternehmen bisher fehlen. Das entscheidet wesentlich über Ihren
Fortschritt und Ihre
Wettbewerbsfähigkeit.
Nein, Sie sollten nicht zum Arzt gehen, wenn Sie Visionen haben. Diese Ansicht hat ihre fragwürdige Gültigkeit verloren.
Was Sie jedoch brauchen sind die
richtigen Voraussetzungen, das heißt,
klare Führungs- und Arbeitsmodelle.
