Digitalisierung – Fluch und Segen dicht zusammen

Im Moment ist er in aller Munde, der „digitale Fortschritt“ in der Arbeitswelt. Oft wird hier alles untergebracht, was mit „digital“ überhaupt zu tun, oder auch nicht zu tun hat.

Begriffe wie „digital Leadership“ oder „digitale Transformation“ allgemein zu gebrauchen, ohne Präzisierung des eigentlichen Themas, halte ich für überflüssig. Es nützt gar nichts.

„Digital Leadership“ hat nichts mit Technik zu tun

Der laufende Fortschritt und die damit verbundene Automatisierung haben schon immer hohe Anforderungen an Führung und Organisation gestellt. Das ist seit der Nutzung der ersten EDV in den 1970er-Jahren für die meisten Unternehmen spürbar geworden.

Was ist also neu?

Welche Anforderungen sind außergewöhnlich und brauchen völlig neue Ansätze?

Neu ist seit etwa 10 Jahren die globale Vernetzung im Arbeitsleben. Auf einmal beschleunigen sich Prozesse erheblich. Somit müssen die Entscheidungs- und Veränderungsgeschwindigkeiten angepasst werden. Die digitale Technik ist nur der Treiber, ein Mittel zum Zweck. Natürlich müssen auch Führungskr.fte der 1. Ebene verstehen, welche Möglichkeiten und Anforderungen sich damit ergeben. Aber Computerspezialisten müssen sie nicht werden. 

Die bisherigen Führungsstrukturen, gefangen in einer mehr als 100 Jahre alten Führungskultur, sind zu fehleranfällig und langsam. Da setzt „digital Leadership“ an. Prof. Utho Creusen prägte den Begriff aus dieser erkannten Notwendigkeit heraus. Das hat mit Wissen über Computertechnik rein gar nichts zu tun, sondern ausschließlich mit den sich daraus ergebenden Konsequenzen für das Miteinanderarbeiten, vor allem im Team.

Das erfolgreiche Team prägt „Digital Leadership“

Das Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt greift genau diese Herausforderung auf, wenn auch aus einem anderen Grund. Hier ist es die dringend notwendige Sicherheit, denn Fehler enden in der Flugzeugkabine schnell tödlich. Das war jedoch schon vor 30 Jahren – da hat in Unternehmen noch kein Mensch von „digital Leadership“ gesprochen. Der große Unterschied zu Creusens Ansätzen ist, dass das CRM ein schon lange in der Praxis bewährtes und lehrbares Modell ist. Letztlich brauchte man in Cockpit und Kabine schnell wirksame und nachweisbare Verbesserungen in Sachen Team und Führung.

Denn in der (mangelnden) Zusammenarbeit lagen die tödlichen Fehlerursachen. Das war die Erkenntnis der Forschung. Auch Harvard-Professor J. Richard Hackman, weltweit renommierter Teamforscher, kommt in seinem bekannten Standardwerk „Leading Teams“ zu den gleichen Ergebnissen und prägte damit das Crew-Resource-Management wesentlich mit.

Doch die Anforderungen durch Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitswelt enden hier bei Weitem nicht. Auch das war und ist Ergebnis der CRM-Forschung.

Schnittstelle Mensch-Maschine entscheidet über Erfolg

Organisationsstrukturen und standardisierte Prozesse (SOPs) müssen immer wieder sehr genau überdacht und teilweise neu erfunden werden um die Schnittstelle Mensch- Maschine nicht zu einer (tödlichen) Falle werden zu lassen. Je mehr Automatisierung, desto kritischer wird diese Schnittstellen-Problematik. Unser Gehirn ist nämlich nur begrenzt „umprogrammierbar“. Es folgt jahrtausendelang antrainierten und weitervererbten Handlungsmustern.

Es gibt wohl weltweit keinen Arbeitsplatz, der „digitalisierter“ ist als ein modernes Flugzeugcockpit. Es gleicht mehr Raumschiff Enterprise als der allgemeinen Vorstellung vom alten Haudegen mit Lederkappe und Fliegerbrille, der vor Instrumenten mit zitternden Anzeigenadeln sitzt.

In den 1980er-Jahren, mit der Einführung des voll digitalisierten Cockpits im Airbus A320, wurde der Arbeitsplatz Cockpit neu erfunden. Damals passierte es, dass trotz erstklassiger Ausbildung und hervorragenden Teamgeists zwei der erfahrensten Piloten der Air France nicht schnell genug reagierten. Nur ein Jahr nach dem Erstflug steuerten sie diesen Wunderjet, vollbesetzt mit Pressevertretern und VIPs, vor den Augen der Zuschauer in einen Wald im französischen Mühlhausen wo die Maschine in Flammen aufging.

Die Computer haben Gehirne und Wahrnehmungen getäuscht. Die völlig neuen Handlungsmuster waren, obwohl zigmal vorher trainiert, in diesem Moment nicht schnell genug abrufbar. Bei einem Betriebssystem für PCs würde man sagen, das Cockpit hatte Usability- Schwachstellen, die in einer Grenzsituation den Nutzer (hier die Piloten) überfordert hatten. Es fehlten Erfahrungswerte und erprobte SOPs für diese neue Schnittstelle Mensch- Maschine.

Diese Flugzeugbaureihe wird primär von drei leistungsstarken Bordrechnern geflogen, denen die Besatzung per Solleingaben (Sidestick, Leistungshebel, ...) ihre Absichten bekannt gibt. Eine Revolution im zivilen Flugzeugbau.

Nur 3 Jahre später fiel wenige Kilometer vom ersten Unglück entfernt, beim Nacht-Anflug in Strasbourg, ebenfalls ein A320 vom Himmel. Die Ursache war die gleiche wie beim ersten Absturz: Missverständnis Mensch-Maschine (Computer).

Und es ging weiter: 1993 verunglückte wieder ein A320, dieses Mal der Lufthansa, bei einer Routinelandung auf dem eigentlich völlig unkritischen Verkehrsflughafen der polnischen Hauptstadt Warschau. Verantwortliche Piloten waren zwei hocherfahrene Flugkapitäne, von denen einer sogar Ausbildungs- und Prüfkapitän war.

Eine wesentliche Ursache des Unfalls: Die von den Piloten nicht verstandene Reaktion des Bordcomputers, ausgelöst durch besondere Nässe auf der Landebahn. Nun war es ja nicht so, dass nach den ersten Zwischenfällen nicht gehandelt wurde. Immer wieder wurden die Steuer- und Navigationssoftware der Maschine verbessert, die Bedienungssicherheit erhöht und die SOPs angepasst.

Wegen der Zwischenfälle mit der neuen Fly by Wire Steuerung entschied Boeing sich erst etwa 10 Jahre später für diese Technik. Sie wurde mit der Boeing 777 (Triple Seven) Ende 1995 in den Liniendienst übernommen. Boeing verzichtet bis heute auf die Sidesticks und verwendet klassische Steuerhörner als Eingabeinstrument für die Computer.

Die Sidestick-Steuerung spielte eine wesentliche Rolle beim wohl tragischsten Mensch- Maschine-Unfall der Luftfahrtgeschichte. Im Juni 2009 stürzte der Air France Flug 447, ein Airbus A330, nachts mitten über dem Südatlantik ab und blieb fast zwei Jahre verschollen. In den im Meer versinkenden Trümmerteilen des Airliner starben 228 Menschen. Erst bei der 5. Suchaktion fand man die beiden zum Glück noch intakten Flight- und Voicerecorder.

Endlich konnte das bis dahin völlig rätselhafte Verschwinden dieses Großraumjets aufklärt werden. Die Ursache: kompletter Kommunikationsbruch zwischen Mensch und Maschine, ausgelöst durch eine Kleinigkeit. Und so stürzte ein völlig flugfähiges Flugzeug wegen einer komplett von den Bordcomputern verwirrten Cockpitbesatzung, bestehend aus drei Piloten (Kapitän und zwei 1. Offizieren) ins Meer. Chesley B. Sullenberger, der Held vom Hudson, der im Januar 2009 einen Airbus A320 nach doppeltem Triebwerksausfall unmittelbar nach dem Start sicher auf dem Hudson River vor der Skyline New-Yorks notwasserte, kommentierte den Crash über dem Atlantik mit den Worten: „Mit einer Boeing wäre der Unfall weniger wahrscheinlich gewesen.“ Er hat aus meiner Sicht recht.

Die Gründe: weniger Digitalisierung, weniger neue Handlungsmuster.

Erst nach dem A330 Unfall 2009, 18 Jahre nach Einführung dieses voll digitalisierten Großcomputers mit zwei Piloten, haben der Hersteller und Airlines Ausbildung, Usability und Software so perfektioniert, dass der Mensch auch zur voll digitalen Flugzeug-Technik passt und Fehler dieser Art so unwahrscheinlich sind wie in einem analogen Cockpit. Heute sind die Computer im Cockpit beim Menschen wirklich angekommen.

Ich habe selbst diesen Umstieg miterlebt: vom fliegenden „Uhrenladen“ zu Captain Kirk. Ich musste mein Pilotenleben noch einmal neu erfinden. Computer haben heute noch einen gewaltigen Nachteil gegenüber uns Menschen: sie können in hochkomplexen Situationen nicht im Voraus erkennen und danach handeln, nicht schnell genug selbst lernen und nur auf ihre begrenzt sensible Sensorik reagieren. Um den Menschen im Cockpit oder im Auto komplett zu ersetzen, sind sie viel zu langsam.

Wir werden also an der Schnittstelle Mensch-Maschine noch lange arbeiten müssen, da die Computer in wesentlichen Bereichen ihren Job ohne den Menschen nicht richtig erledigen können.

Nur an dieser einen von mir beschriebenen Schnittstellen-Problematik sehen Sie, dass ein einseitiges, undifferenziertes Einfordern der Digitalisierung nicht immer zielführend ist. Als Argument für fehlenden Digitalisierungswillen in den Führungsetagen wird von der Softwareindustrie gerne das fehlende Verständnis der digitalen Technologien, z.B. cloudbasierten Datenspeichern und Netzwerken angeführt. Daran hängen jedoch neben einer notwendigen neuen Führungskultur (digital Leadership) eben auch komplett neu zu definierende Prozesse und SOPs.

So ist eine wesentliche Folge der CRM-Forschung im digitalen Cockpit die Einführung des „effective monitoring“ gewesen. Es hilft wirksam, Unglücke, wie oben beschrieben, zu verhindern. Aus diesem Wissen wurde die Position des „pilot not flying (PNF)“ in die Stelle des „pilot monitoring (PM)“ verändert. Das war eine beutende Wendung, auch in der bestehenden hierarchischen Ordnung.

Amt und Funktion der Piloten wurden erstmals deutlich voneinander getrennt.

So kann der Kapitän auf dem einen Flugabschnitt „pilot flying“ (PF), auf dem anderen PM sein. Die ganze Zeit bleibt er aber Kapitän und hat die letzte Entscheidungsgewalt. Die Rolle des PM hat als primäre Aufgabe, die Flugdurchführung und Leistung des PF zu überwachen, gefährliche Abweichungen oder Fehlleistungen festzustellen und klar zu kommunizieren. Er trägt als PM genauso wie der PF die volle Verantwortung für die sichere Flugzeugführung. Neu war auch, dass diese Feststellungen von Fehlern absolut keine negativen Konsequenzen für die Akteure haben.

Diese Veränderungen sind wesentlich durch die Digitalisierung im Mensch-Maschine Arbeitsraum bestimmt worden.

Es wäre also fahrlässig, jedem Drängen nach digitalisierten Fortschritten unreflektiert nachzugeben. Digitalisierung muss schrittweise und unter genauer Analyse der umgebenden Arbeitsabläufe stattfinden. Dazu braucht es fachlich qualifiziertes Personal – nicht nur aus der IT.

Schnittstelle Softwareingenieur nimmt direkten Einfluss

Eine andere Schnittstelle wurde im technologischen Cockpit-Fortschritt ebenfalls neu definiert.

Mit der Übernahme wesentlicher Steuerelemente im Flugzeug durch Computer nahm erstmals auch ein Softwareingenieur direkten Einfluss auf die Flugzeugsteuerung. Mit dem Steuerhorn oder Sidestick gibt der Pilot Sollwerte an den Rechner, der interpretiert nach den einprogrammierten Mustern und setzt dann erst die Hydraulik zum Ansteuern der Ruder und Klappen in Gang.
Das gleiche gilt für die Triebwerke.

Mit dieser tiefgreifenden Veränderung wurden auch ganz neue Kommunikations- Anforderungen definiert. Softwareingenieure mussten zuerst einmal lernen, ohne „Übersetzer“ mit Piloten und Technikern zu kommunizieren – so, dass sie einander verstanden.

Exakt diese Anforderung können wir auf jedes Unternehmen übertragen, das digitalisierte Landschaften betritt. Hier ist noch viel Arbeit zu leisten, mindestens genau so viel, wie in der hierarchischen Führungskultur.

Ich selbst habe mehr als einmal erlebt, dass es zwischen IT und den verschiedenen operativen Arbeitsebenen tiefe Zerwürfnisse gab. Sender und Empfänger arbeiten oft auf verschiedenen Frequenzen. Echte Kommunikation gibt es gar nicht, nur gegenseitige Vorwürfe.

Dieses Sender-Empfänger-Problem ist ebenfalls ein Kernthema im CRM der Luftfahrt. Auch die gesamte Luftfahrtentwicklung ist heute, in der 6. Stufe des CRM, auf dieses zukunftsweisende Führungs- und Arbeitsmodell umgestellt.

Richtige und effektive Kommunikation benötigt ein taugliches, einfach verständliches und klares Kommunikationsmodell mit konkreten Regeln. Sonst klappt es nicht. Auch das ist eine Erkenntnis der CRM-Forschung.

Was wir brauchen sind also weniger die ewigen Rufer nach digitalem Fortschritt, sondern die führenden Köpfe in Unternehmen, die die notwendigen Veränderungen umsichtig planen und konsequent Schritt für Schritt umsetzen.

Dabei muss jeder im Unternehmen einbezogen und dauerhaft gehört werden. Heute ist in der Luftfahrt jede Reinigungskraft, jedes Ladepersonal und jeder Tankwart ein aktives Mitglied im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management. In der Luftfahrt hat man nicht nur verstanden, man lebt es auch – seit 30 Jahren mit durchschlagendem Erfolg.

Digitalen Fortschritt kann man eben nicht alleine technisch erreichen!

Zwei Standardwerke für die, die tiefer einsteigen wollen

Kanki B, Anca J, Chidester T (2019) Crew Resource Management – 3rd Edition. Elsevier, Amsterdam

Hackman, J. R. (2002) Leading Teams - Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts.

Wikipedias Definitionen

https://de.wikipedia.org/wiki/Crew_Resource_Management 

https://de.wikipedia.org/wiki/Digital_Leadership

Spannende Berichte der erwähnten Flugzeug-Unfälle

Wald 1988: https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_296

Straßbourg 1992: https://de.wikipedia.org/wiki/Air-Inter-Flug_148

Warschau 1993: https://de.wikipedia.org/wiki/Lufthansa-Flug_2904

Atlantik 2009: https://de.wikipedia.org/wiki/Air-France-Flug_447

Ab heute trainieren wir online und live aus dem Cockpit – in neuen Formaten

Heute habe ich in meinem YouTube-Kanal meine erste Live-Premiere gesendet.

Meiner Live-Premiere sind zahlreiche Abonnenten gefolgt und haben auch den Chat belebt. War ein neues, schönes Erlebnis 😊 In den nächsten Tagen folgen weitere Live-Premieren und kurz danach Live-Streams via YouTube.

Sie sehen die Aufzeichnung des ersten, kurzen Edutainment-Events auf YouTube von heute. Hier tritt der Unterhaltungswert, weil es absolute Premiere war, in den Vordergrund. Das Crew-Resource-Management schwingt jedoch, die Kenner unter Ihnen werden es bemerken, auch hier mit ;)

Sowohl im Simulator-Trainingszentrum in Hamburg als auch in unseren Lüneburger Räumen haben wir mittlerweile professionelle Studiotechnik installiert. Neben Profiton (Funk) und bis zu vier 4k Proficams können wir via Regiepult auch zwei PC´s live einspeisen.

In Hamburg werden wir, neben den schon jetzt praktizierten Live-Trainings via ZOOM etc. im A320 Simulator (3 feste, eine bewegliche 4k-Cam im Cockpit) nun auch Live-Sendungen via YouTube mit Live-Chat veranstalten.

In Lüneburg haben wir zudem einen zweiten Flight-Simulator mit professionellem Equipment installiert, den ich ebenfalls als Screen zuschalten kann. So kann ich, z.B. in Abend- oder Wochenendveranstaltungen, ohne großen Aufwand live online alle Trainingsformate zum Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen professionell mit interaktiven Trainingseinheiten bedienen.

In wenigen Tagen bekommen wir für den neuen hochmodernen, virtuellen Simulator extrem schnelle und mobile Hardware, die dann alles in 4k flüssig darstellen kann.

Das System ist transportabel und so kann ich zukünftig, mit einem 4k-Beamer ausgestattet, Crew-Resource-Management-Trainings und Workshops auch bei Ihnen vor Ort anschaulich und mit nachhaltigem Trainingseffekt veranstalten.

Somit haben wir jetzt vier Formate für unsere Seminare und Trainings zur Verfügung:

• In Hamburg live im professionellen A320-Simulator, wie er auch bei Airlines eingesetzt wird
• Vor Ort beim Kunden mit einem virtuellen aber professionellen Flight-Simulator (ich setze auch hier den A320 ein)
• Live Trainings und Seminare aus dem Cockpit in Hamburg via ZOOM etc.
• Live-Edutainment Sendungen rund um das Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen und andere Settings. via YouTube.

Im Laufe des Jahres folgt noch ein VR-Training zum Crew-Resource-Management.

Alle Trainings und Seminare werden von uns mit unseren Partnern didaktisch und methodisch professionell für das jeweilige Medium designt und inhaltlich immer an aktuelle, wissenschaftlich gefestigte Erkenntnisse angepasst.

Gerne stehe ich Ihnen für ein Gespräch bei uns im Cockpit zur Verfügung, natürlich auch via ZOOM oder Ihr Videokonferenz-Tool.

Bestätigungsfehler und Plan-Continuation-Error – nicht nur im Cockpit eine gefährliche Mischung

Die drei gefährlichsten Fehlertypen in Handlungsmustern von Menschen sind der Bestätigungsfehler und sein bester „Freund“ – der Plan-Continuation-Error.

Sie waren, bis zur Umsetzung des Führungs- und Arbeitsmodells Crew-Resource-Management (CRM) auch für eine große Anzahl von fatalen Flugzeugunglücken verantwortlich.

Heute bestimmen genau diese Fehlertypen das Gros der fatal endenden Fehlerketten in Organisationen.

Jeder Mensch unterliegt den beiden gefährlichen Fehlerschwestern fast täglich.

Bei Führungskräften haben daraus resultierende Fehlerketten meist einen Multiplikator, der, je höher man in der Hierarchie steigt, immer größer ausfällt.

Das Cockpit-Video ist Teil eines online-Trainings, das wir zusammen mit dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig vor kurzem veranstaltet haben.

Darin zeige ich Ihnen an einem praktischen Beispiel, wie schnell und tückisch diese beiden Fehlertypen den Menschen eine Kette von Fehlern begehen lassen, wenn keine sicher funktionierenden Barrieren im Team existieren.

Die größte und wirksamste Schutzmauer gegen fatale Folgen solcher Fehlerketten ist eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit, in der offene und richtige Kommunikation im Team und in Hierarchien stattfindet.

Das Führungsmodell geht bei uns so nicht, weil...

In einem der letzten Cockpit-Webinare zum Thema Fehler und Fehlermanagement sagte mir eine höhere Führungskraft, dass die Elemente des Führungsmodells Crew-Resource-Management in ihrer Organisation gar nicht umsetzbar seien, weil Vorschriften und Verträge u.a. dazu führen, ungeeignete Führungskräfte auf Positionen zu setzen, nur weil diese Stellen besetzt sein müssen.

Geeignete Mitarbeiter ständen dafür aber gar nicht zur Verfügung und sind in dem gegenwärtigen Recruiting-System und bei der Arbeitsmarktsituation auch nicht kurzfristig zu bekommen.

Im Video hören Sie meine Antwort darauf...

Und wie sieht Ihr Krisen-Management aus?

Wie gehen Sie mit Krisen und Notfällen um?
Wie ist bei Ihnen im Unternehmen der Notfall überhaupt definiert?
Manche Unternehmen oder Kliniken scheinen permanent im Ausnahmezustand zu arbeiten.

Woran liegt das?

Meine geschätzte Kollegin Marit Zenk und ich führen ein kurzes Gespräch, warum dieses Thema auf die Agenda eines jeden Teams gehört.
Marit Zenk coacht und trainiert seit vielen Jahren Chefs und Assistenten/innen bis in die Vorstandsetagen.
Viele Methoden und Regeln des Crew-Resource-Managements überträgt sie dabei erfolgreich in  Unternehmen.

Wir haben für das Training Chef und Assistenz ein gemeinsames Format geschaffen, das sie als Team deutlich besser werden lässt – die Arbeit wird effizienter und fehlerärmer.

Erfolgreiche Veränderungen brauchen geeignete Werkzeuge und Methoden

Um die (Führungs) Kultur in Cockpits - und später die gesamte operative Luftfahrt - zu verändern, wurde Ende der 70er-Jahre das Crew-Resource-Management geboren.
Es ist die Werkzeugkiste und (Lehr)methode, die dafür geschaffen wurde und stets weiterentwickelt wird.

Aviation safety began to improve when we changed the culture in the cockpit.
(Chesley Sullenberger)

In Industrie und Medizin beginnen wir, Verständnis für die notwendige Veränderung der Kultur zu entwickeln.
Aber wir bleiben (bisher) in der Ecke und haben keine echte und bewährte Idee, wie wir diesen langen Weg erfolgreich beginnen.
Wirklich nachhaltige Erfolge nach dem Beispiel der Luftfahrt bleiben seit langem aus.

Deshalb haben wir, zusammen mit Trainingsspezialisten der EASA und ESA, den Transfer des Crew-Ressourcen-Managements in andere Branchen entwickelt, einschließlich eines perfekt passenden Trainingraums - dem Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Unternehmen brauchen nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen

“Many leadership development programs focus on learning about leadership. But organizations need better leaders, not managers who are more knowledgeable on leadership.”

Das sagt Henry Mintzberg

(Meine Übersetzung: „Führungskräfte-Entwicklung konzentriert sich häufig auf Wissen über Führung. Aber die Unternehmen brauchen bessere Führungskräfte, nicht Leute, die besonders viel über Führung wissen.“)

Das Ergebnis beschreibt Mintzberg in seinem Video recht deutlich, hier einige Aussagen:

• Führungskräfte handeln sprunghaft, unterbrechen ohne Struktur und klares Ziel laufende Prozesse
• Führungskräfte denken meistens kurzfristig
• Führungskräfte verursachen Hektik
  
• Die Strategien der Führungskräfte stammen selten aus einem geplanten und durchdachten Prozess. Sie werden aus kurzfristiger Ergebnisorientierung oder Notfällen betrieben
• Führungskräfte kann man nicht im Klassenraum aus Büchern ausbilden

Henry Mintzberg gehört zu den erfolgreichsten und anerkanntesten Managertrainern der Welt. Seine Erkenntnisse hat er nicht aus Büchern oder der Universität, sondern aus der Praxis in Unternehmen aller Branchen.

Das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt kommt nach mehr als 30 Jahren Praxis und 5 Entwicklungsstufen genau zu den gleichen Ergebnissen:

Führen KANN man nicht nur lernen, man MUSS es!

Dazu bedarf es eines lehrtauglichen, wissenschaftlich fundierten Modells und ständigen Trainings.

Eine gute Fachkraft ist noch lange keine gute Führungskraft.

Das war damals die bittere Erkenntnis in der Verkehrsluftfahrt.
Fachlich sehr gut ausgebildete Flugkapitäne mit jahrzehntelanger Erfahrung und eine ausgereifte technische Umgebung reichten nicht aus, die Flugzeuge zu einem wirklich sicheren Verkehrsmittel zu machen.
Erst durch die Umsetzung des CRM mit Hilfe vieler Trainings entstanden aus vermeintlichen Teams echte Teams, ausgestattet mit wirkungsvoller Teamintelligenz.
Fortan gingen die Unglücke bei den Airlines um über 90% zurück.

Die meisten Unternehmen stehen in Sachen Führungsqualität und Teamintelligenz dort, wo die Luftfahrt vor dem CRM, also vor 1980, gestanden hat.
Die Ergebnisse können wir täglich in der Zeitung lesen.

Mintzberg setzt in Managerworkshops auf realistische Simulationen und die Peer-Group, genau wie das Crew-Resource-Management.

Nur wenn das Training starke Emotionen auslöst, die sofort verarbeitet und in Erkenntnisse umgesetzt werden, ist es wirklich nachhaltig.

Eine Trainingsmethode, die ich mit 30 Jahren praktischer Führungserfahrung zu 100% richtig finde.
Daher setzen auch wir darauf.

Live im Frühcafé – Crew-Resource-Management und unser Transfer in Unternehmen und Kliniken

Am 1. November war ich live bei Hamburg1 im Frühcafé bei Marco Ostwald und hatte die Gelegenheit, unseren Transfer des Crew-Resource-Managements vom Cockpit in Unternehmen und Kliniken zu schildern.

Marco Ostwald war mit seiner Kollegin Bianca Schmidt vor Kurzem bei uns im Cockpit und konnte dort die Einstiegsübung (Sensibilisierung für richtige Kommunikation, Führung, Entscheiden unter Druck, Stress und Fehlermanagement) für Führungskräfte kennenlernen.

Debriefing – der Transfer aus dem Cockpit in die Arbeitswelt

Im Video sehen sie, wie ein Debriefing unserer Crew-Resource-Management Trainings-Sequenzen funktioniert.
Die Crew war vorher mit einer realen Stress-Situation konfrontiert.


Das hier gezeigte Debriefing bezieht sich auf Szenen einer Übung, die in diesem Clip gezeigt werden.

Durch das vorher sehr realistisch aufgebaute Szenario können wir, gemeinsam im Gespräch, gerade gemachte Erfahrungen in nachhaltige Erkenntnisse für die tägliche Aufgabe als Führungskraft verwandeln.

Chef & Assistenz – das Interview zum neuen Training

Marit Zenk und Thomas Fengler sind langjährig erfahrene Trainer und Seminarveranstalter.
Beide haben Ihre Erfahrungen in zwei neuen Trainings gebündelt:

• Cockpit-Training für Chef & Assistenz

und

• Die Assistenz im Cockpit

Damit bieten Die MAC und Im Cockpit. Fengler KG zwei einzigartige und nachhaltige Seminare für das Team Chef & Assistenz im Cockpit eines professionellen Airlines-Simulators.

Hier zwei erste Kundenstimmen dazu:

„Das Cockpit-Training hat mich sehr angesprochen, weil ich schon zu Beginn Analogien zur Führung meines Unternehmens erkennen konnte. Zudem waren die demonstrierten Wissenselemente klar und präzise formuliert und einfach aufzunehmen - schneller kann man nicht lernen! Es wurde deutlich, dass das Problembewusstsein meiner Assistentin ein ganz anderes ist und sie der informelle Co-Pilot ist, der in keiner Hierarchie oben auftaucht. Dabei sollte man die Tugenden der Assistenz nach vorn stellen. Wirklich sehr zu empfehlen.“ Jan-Christoph Maiwaldt, CEO, noventic GmbH

„Der Rahmen war total angenehm, die Leitkarten fand ich super. Es wird einem sehr deutlich gemacht, was man als Assistentin für eine wichtige Position hat. Das Erlernte ist sehr schnell im Alltag einsetzbar. Ich habe einen neuen Blick auf die Genauigkeit der Kommunikation bekommen. Auch wenn wir schon lange sehr gut und erfolgreich zusammenarbeiten, haben mein Chef und ich eine wertvolle Erfahrung gemacht, die unsere Kommunikation noch besser macht. Ein sehr beeindruckendes Erlebnis, auf das wir sicherlich noch oft zurückblicken werden.“
Nicole Mayer, Assistentin CEO, noventic GmbH

Routine ist die häufigste Fehlerquelle

In meinem aktuellen Fachartikel für Führungskräfte, Ärzte und Pflegepersonal aus der Sozialwirtschaft gehe ich auf die essentielle Bedeutung von Checklisten und Verfahren ein.

Sie sind der operative Schlüssel zur Vermeidung von Fehlern und die Basis eines effektiven Qualitätsmanagements.

Überprüfen Sie Ihr Verhalten – es lohnt sich!

Situationen am Limit muss ich regelmäßig trainieren, sonst gefährde ich im Cockpit Ihr Leben und in meinen Manager-Trainings sowie als Krisen-Manager den Erfolg.
Da nützen mir auch meine 30 Jahre Erfahrung als Pilot, Unternehmer oder Manager nichts!
Immer wieder muss ich durch Checks meine Verhaltensweisen nachjustieren und kritisch überprüfen lassen.

Das Gehirn ist wie ein Muskel: es braucht regelmäßiges Training und Statuskontrolle, sonst verfällt es, vor allem unter Druck, in fehlerhafte Muster – egal wie alt oder erfahren Sie sind!

Kommunizieren und Führen sollten Sie trainieren

Führungskräfte haben oft das Problem, dass ihre Botschaft anders verstanden wird, als sie gemeint ist. Doch richtige und effiziente Kommunikation ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg für das Gelingen.
Sie reduziert Stress und Fehler deutlich und steigert die Leistung Ihres Teams.

Piloten von Verkehrsflugzeugen arbeiten nicht nur am fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit, sie sind auch professionell zum Führen von Mensch und Maschine ausgebildet.

Im Führungsmodell Crew-Resource-Management trainieren Cockpit und Kabine mehrfach jährlich die Elemente

• Kommunikation
• Führen
• Entscheiden
• Stress- und Fehlermanagement

in einer realistischen Simulationsumgebung.

Erleben und üben Sie gute Kommunikation und ihre Regeln im Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Als erfahrener Trainer, Manager, Flugkapitän und Unternehmer trainiere ich Sie und Ihr Team in unserem professionellen Airline-Simulator.
Mit unserer, zusammen mit EASA Trainings-Spezialisten, entwickelten Lehrmethode erfahren Sie den Transfer erfolgreicher Kommunikation und Führung in Ihre Arbeitswelt – direkt vom Cockpit in Ihr Unternehmen.

Sie arbeiten bei uns im Cockpit unter Druck und lernen dabei auch klar verständliche Regeln, Stress zu minimieren – für sich und ihr Team.

Sie werden danach überzeugt sein, dass Ihre richtige Kommunikation und Ihre Verhaltensweisen als Führungskraft der wesentliche Teil des Team-Erfolges sind.

Welche Faktoren stehen im Mittelpunkt des Gelingens?

Here you find the english version


„Arroganz und übersteigertes Selbstvertrauen wurden mit dem Crew-Resource-Management (CRM) besiegt. Demut und gesunder Menschenverstand bestimmen heute den Charakter der Verkehrsluftfahrt.“

Cpt. Don Keating, Flugkapitän mit 38 Jahren Airline-Erfahrung und seit 13 Jahren erfolgreicher CRM-Trainer für Manager in Hoch-Risiko-Branchen*

Der Weg dahin war anstrengend. Um Demut und den gesunden Menschenverstand im Flugzeug auch im Umgang miteinander gedeihen zu lassen, waren mehrere Schritte nötig.
Zunächst bedurfte es einer exakten Analyse, welches Verhalten zum fatalen menschlichen Versagen führte.
Die Antwort darauf war ernüchternd: zu über 80% waren es eben Arroganz und übersteigertes Selbstbewusstsein des Kapitäns. Daraus folgte totales Teamversagen!

Nach der Analyse kam ein Lösungs-Modell, eine dazu passende Lehrmethode und last but not least ein effektives Trainingskonzept.

Die CRM-Forscher und Trainingsentwickler setzen von Anfang an auf klar verständliche Regeln. Sie ermöglichen trainierbare Verhaltensmuster. Leere Begriffe und nutzlose Verallgemeinerungen kommen nicht vor.

Als Kernelemente identifizierte man:

• Kommunikation

• Führen in einer Hierarchie

• Entscheiden, vor allem unter Druck

• Stress- und Fehlermanagement

Die Kommunikation bekommt eine besondere Rolle. Sie ist die Mutter des Gelingens. Ohne eine klare und prägnante Kommunikation geht alles Weitere nicht.

Beim Element Führen liegt der Fokus auf Vertrauen.
Vertrauen ist die Basis für gute Führung.
Ohne Vertrauen gibt es keine erfolgreiche Führung!
Die Forscher kamen schnell und übereinstimmend zum Ergebnis, dass Vertrauen ständig genährt werden muss. Es ist und bleibt leicht flüchtig.
Zwei Faktoren nähren das Vertrauen zwischen Menschen: Fachkompetenz und Wohlwollen.
Dem steten und sichtbaren Wohlwollen kommt dabei eine größere Bedeutung zu als der Fachkompetenz.

Und – es wurden zwei gravierende Störfaktoren identifiziert, die effektive Kommunikation, gute Führung und richtige Entscheidungsfindung negativ beeinflussen oder sogar unmöglich machen:

• Stress und ungelöste Konflikte

Beides bedingt und beeinflusst einander.

Eine gute und akzeptierte Lehr- und Trainingsmethode ist das Kernstück für eine erfolgreiche Umsetzung in die Arbeitspraxis.
Das ist im CRM seit 30 Jahren in einzigartiger Weise gelungen.

In den USA setzen Unternehmen aller Branchen zunehmend auf die Forschungen und Methodik rund um das CRM. Warum?

Schnelle Entscheidungen in einer sich schnell verändernden, globalen Ökonomie führen in den traditionellen Unternehmens- und Hierarchie-Strukturen vermehrt zu Stress und Konflikten.
Das verursacht immer häufiger eine Kette fataler Fehler, die ein Unternehmen lähmen und gefährden.
Klassische Change-Prozesse führen nicht zu den gewünschten Ergebnissen, sondern erhöhen eher das Konfliktpotential.

Die CRM-Forschung, Audits und Trainingserfahrungen in einer komplexen (Arbeits)Welt mit herausfordernden Umgebungsfaktoren stellen schon seit Jahrzehnten die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt.

Sie sind der Faktor, der über Gelingen oder Nicht-Gelingen entscheidet – nicht der technische Fortschritt.

Die besondere Bedeutung der Führungskraft wird im CRM immer wieder betont.
Gelingen kann das Modell CRM immer nur von oben, von der Führungskraft ausgehend.
Es war der Kapitän, der sich vom „Helden der Lüfte“ zum integrierten Teamleader wandeln musste, ohne auch nur einen Bruchteil seiner Autorität dabei zu verlieren.

Vor allem beim Trainieren der Fertigkeiten eines Teams spielt auch die Beziehung zu digitalen und automatisierten Arbeitsprozessen eine immer größere Rolle.
Die CRM-Forscher haben dafür neue Verhaltensmerkmale und Kommunikationsregeln in der Mensch-Mensch-Maschine-Beziehung definiert.

Alle Elemente des CRM beinhalten ein effektives und nachhaltiges Stress- und Konfliktmanagement. Beides wurde, wie gesagt, als Voraussetzung für effizientes und fehlerarmes Arbeiten im Team erkannt.

Das CRM ist in seiner 6. Entwicklungsstufe.
Große Meilensteine waren die Einbindung aller an der operativen Luftfahrt Beteiligten (vom Kapitän bis zum Ground-Handling), die Weiterentwicklung vom reinen Fehler- zum Thread- and Error Management mit der Einführung des Auditsystems LOSA und natürlich die veränderten Anforderungen durch die Digitalisierung der Flugzeuge (2-Mann Cockpit und computerunterstütztes Fliegen).

In Unternehmen und Kliniken stellt sich die Aufgabe, auch in schnell wechselnden und diszplinübergreifenden Teams effizient und fehlerarm zu arbeiten.
Hierzu ist die klassische Teamforschung – wie von Richard Hackman geprägt – eine sehr gute Grundlage.
Sie wird immer weiterentwickelt und den Bedürfnissen angepasst.
Flugzeugbesatzungen wechseln häufig, kennen sich oft untereinander vor dem Zusammentreffen nicht und erfüllen trotzdem die sehr hohen Qualitätsstandards an Team und Einzelleistung in der Luftfahrt.
Um unsere Trainings-Methode für Manager in diese Richtung fundiert weiterzuentwickeln, setzen wir auf die Ergebnisse weltweiter, intensiver Forschung.
Sehr empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang unter anderem das neue Buch der US-Teamforscherin Amy C. Edmondson „Extreme Teaming“.
Unser Training basiert immer auf konkreten Voraussetzungen, Regeln und Verhaltensmustern. Inhaltsarme, nebulöse Beschreibungen, klingen sie auch noch so toll, vermeiden wir dabei konsequent. Sie führen zu keiner positiven und nachhaltigen Entwicklung.

*Quelle: Gordon, S., Mendenhall, P., and O’Connor, B. B. (2013) Beyond the Checklist. What Else Health Care Can Learn from Aviation Teamwork and Safety, Cornell University Press, USA

Schuld? ... kann ich gut!

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist für ein einziges Ziel entwickelt worden:
Die fatale Fehlerquote in der Verkehrsluftfahrt erheblich zu reduzieren.
Es war überlebenswichtig für die meisten Airlines, denn trotz modernster Technik und erstklassiger Ausbildung der Crews nahm bis in die frühen 1980er Jahre die Unfallrate im Luftverkehr immer weiter zu.

Erst mit der Einführung des CRM in Cockpit und Kabine entwickelte sich seit Anfang der 1990er Jahre die Verkehrsluftfahrt zum sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit.

In seiner 7. Entwicklungsstufe sind mittlerweile auch Luftfahrttechnik, Produktion, Abfertigung und Luftverkehrskontrolle vom CRM geprägt.

Was sind wesentliche Erkenntnisse nach 3 Jahrzehnten CRM-Erfahrung?

1. Fehlbarkeit


Der einzelne Mensch macht Fehler, egal wie gut er ausgebildet ist

2. Angstfreiheit


Fehlervermeidung gelingt nur in einer Umgebung der angstfreien Kommunikation und Führung in einer Atmosphäre “psychologischer Sicherheit”

3. Fehlermanagement

Ein offener, bestrafungsfreier und konstruktiver Umgang mit Fehlern kann nur gelingen, wenn 2. erfüllt ist

4. Regeln


Die Module des CRM (Kommunikation, Führen, Entscheiden, Stress und Fehlermanagement) brauchen ein klares Regelwerk, das an alle betroffenen Teammitglieder (Mitarbeiter) verständlich vermittelt wird. Es schließt alle Hierarchie-Ebenen ein.

5. klar definierte Verhaltensmerkmale

Vor allem mit der Weiterentwicklung des Crew-Resource-Managements ist dieser Punkt immer wichtiger geworden. Teamführer und Teammitglieder brauchen zum Beispiel in digitalisierten Umgebungen neue Verfahrens- und Verhaltensmerkmale. Geänderte Umgebungsbedingungen erfordern stets Anpassungen. Eine wesentliche und gefestigte Erkenntnis der Safety-Audits im realen Flugbetrieb.

Nun können Sie das alles prima aufschreiben, jedem erklären, die Organisationsstruktur anpassen und dann glauben, die Veränderung gelingt.
Ein häufiger und gravierender Irrtum!
Sie haben den Menschen mit seinen Erfahrungen und gefestigten Verhaltensmustern außer Acht gelassen.

Ich nenne Ihnen ein prägnantes Beispiel aus meiner Praxis als Führungskraft und Berater:

Ein größeres mittelständisches Unternehmen hatte schon einige Anläufe im Rahmen von Veränderungen der Unternehmenskultur hinter sich.
Die Führungs- und Unternehmensleitsätze lasen sich recht gut, wenn auch sehr allgemein formuliert.
Trotzdem war es nicht gelungen, die Effizienz im Unternehmen zu verbessern und die Fehlerquoten zu senken. Die Krankenstände bewegten sich deutlich über 10% und die steigende Fluktuation der Mitarbeiter behinderte Wachstum und Innovationen.
Der Mehrheitsgesellschafter, ein Konzern, stand kurz vor der Entscheidung, das Unternehmen zu verkaufen oder zu schließen.
Beauftragt wurde ich von einem der Geschäftsführer, ebenfalls Gesellschafter, nach einer letzten Option zu suchen, das Unternehmen in zukunftssichere Fahrwasser zu bringen.

„Es ist unser letzter Versuch, das Ruder ´rum zu reißen“, waren seine Worte.
Nach meiner Ankunft und Vorstellung sollte sofort eine Konzeptbesprechung auf Geschäftsleitungs-Ebene stattfinden.
Ich bat darum, das hintanzustellen.
Gerne wollte ich mir ein Bild von der Arbeitsweise der Teams und Führungskräfte machen. Es war eine Mannschaft von durchschnittlich sehr hohem Bildungsgrad.

Nach wenigen Tagen bat ich die beiden Geschäftsführer um eine Unterredung unter 6 Augen außerhalb des Unternehmens.
Ich fragte, ob sie einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern hätten. Man bejahte das klar.
„Wir sind ein super Team, dass gemeinsam durch dick und dünn geht“.
Im gesamten Unternehmen wurde sich geduzt.

Ich teilte Ihnen meine Beobachtungen mit. Der Umgang untereinander ist geprägt von Angst und vielfach gegenseitiger Schuldzuweisung, so meine Eindrücke aus Teamsitzungen, Einzelgesprächen und Dialogen zwischen Mitarbeitern.
 Schuld war ein großes Thema im Unternehmen. Immer war irgendwer an irgendwas schuld.

„Das ist doch normal“ so der Tenor der beiden Geschäftsführer. „Man muss den Fehlern doch auf den Grund gehen. Wenn wir den Verursacher gefunden haben, passiert ihm meistens nichts. Das wissen unsere Leute doch und wir sagen immer, dass wir Fehler offen zugeben müssen.“

Schuldsuche und Schuldgefühle sind Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsanläufen.
Die Suche nach dem Schuldigen verhindert jeden effektiven Lernprozess.
Sie erzeugt Angst und behindert die Ursachenforschung.
Sie macht Prozesse langsam bis hin zum Stillstand. Sie tötet Innovationen und offenes Denken.

Wir sind von Kindesbeinen an darauf getrimmt, Schuld zu empfinden, zu verteilen, abzuwehren und zu vertuschen.

Das fängt unter Geschwistern an, setzt sich in der Einzelkämpferausbildung an den Schulen und Universitäten fort und beherrscht unser gesamtes Rechtsverständnis.
An Schuld wird häufig die Bestrafung gekoppelt, ob vor Gericht, in der Familie, in der Ausbildung oder im Arbeitsleben.

Und nun kommt eine Geschäftsführung und sagt, man solle seine Fehler zugeben, es passiere einem ja nichts.

Jahrzehnte lange Lebenserfahrung ist nicht mehr gültig, weil die Geschäftsführung es sagt.

Glauben Sie das wirklich?

Schweigen am Tisch ...

„Und nun, wie kommen wir weiter?“ die berechtigte Frage.

Das ist sehr einfach, braucht aber etwas Zeit, sage ich.

Wir machen uns zu Nutze, was Menschen nachhaltig beeinflusst.

Menschen werden durch Vorbilder geprägt, in jeder Phase des Lebens.
Das funktioniert jedoch in Hierarchien nur von oben nach unten.

„Wie oft haben Sie schon Ihre Fehler eingestanden“, meine nächste Frage an die beiden.

„Das machen wir untereinander häufig“, so die einstimmige und frohe Antwort.
„Das wissen aber die Menschen nicht, von denen sie verlangen, ihre Fehler einzugestehen“, mein Einwand.
Am Tisch kam erst ein „Hmm...“ dann die Bemerkung, das ginge die Mitarbeiter ja auch nichts an.
„Doch, das geht sie etwas an“, entgegne ich. „Es ist ja ihr Arbeitsplatz und die Fehler der Unternehmensführung wirken sich auf die Mitarbeiter aus.
Leben Sie den offenen Umgang mit Ihren Fehlern im Unternehmen vor.
Sie sind die oberste Vorbild-Instanz.

Ihnen wird man folgen, wenn auch zeitversetzt und anfangs aus sicherer Distanz.

Leben Sie vor, dass Sie jetzt gar nicht an der Schuldsuche interessiert sind und bitten Sie ihre Crew um Hilfe bei der Suche nach Lösungen für die entstandenen Probleme.

Leben Sie den Satz: Menschen machen Fehler, auch ich. Das ist nicht zu ändern!

Damit aus Ihren einzelnen Fehlern keine fatalen Fehlerketten werden, brauchen sie die Hilfe ihrer Mitarbeiter. Leben sie das!
Suchen Sie fortan nach Lösungen mit Ihrem Team zusammen, und unterbrechen Sie aktiv jeden Versuch, wieder den Schuldigen zu ermitteln.
Sie werden sehen, die Frage nach der Schuld stellt sich bald nicht mehr. Sie liegt dann sowieso offen auf dem Tisch, völlig unspektakulär und selbstverständlich.
Menschen, die Fehler machen, wissen meistens, dass sie einen Fehler gemacht haben. Das muss man ihnen nicht noch sagen. Sie leiden sowieso darunter, weil sie ihre Fehler ja nicht mit Absicht machen“.

In meinen operativen Führungsfunktionen, schon als Offizier bei der Bundesmarine in den 1980er-Jahren, habe ich oft die Schuld selbst übernommen, um die Schuldsuche zu beenden.

Meine Einheit wurde immer besser und besser. Sie stand erfolgreicher da als die anderen.
Wir hatten kaum Kranke, kaum Beschwerden, meistens gute Laune und waren sehr effizient.

Verantwortung wurde gerne übernommen.
Ich hatte dadurch deutlich weniger operative Arbeit als meine Kollegen und konnte mich so auf meine wichtigste Aufgabe konzentrieren: Das Führen meiner Mannschaft.

Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor der Schuld durch Ihr eigenes, offenes Verhalten.

Zeigen Sie Wohlwollen aktiv, nicht passiv.

„Wenn ich nichts sage ist alles ok. Das wissen meine Leute doch“.
Irrtum, das wissen sie eben nicht. Nicht-Kommunizieren schafft Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Angst.
Angst verhindert die offene Fehleranalyse – und macht auf die Dauer krank oder führt zur inneren Kündigung!

Genau das haben heute die Flugkapitäne als Führungskräfte den meisten Chefs in Unternehmen, Kliniken und Organisationen voraus. Sie leben die angstfreie Kommunikation und den offenen Umgang mit ihrer eignen Unzulänglichkeit vor.
Sie werden schon als Flugschüler darauf trainiert, offen ihre eigenen und beobachteten Fehler zu kommunizieren.
Regelmäßig ermuntern sie ihre Crew beim “Briefing” vor dem Flug, alle Bedenken und Sorgen sofort und direkt zu kommunizieren, auch wenn sie den Kapitän selbst betreffen.

Um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu fallen, trainieren Flugzeugcrews heute zwei bis sieben Mal jährlich in aufwendigen, sehr realitätsnahen Simulatoren.
Ein großer Bestandteil der Trainings ist der offene Umgang mit den eigenen Fehlern im Team.

Das CRM bietet ein nachvollziehbares, lehrbares Regelwerk. Es wird mittlerweile von den Crewmitgliedern, Technikern, Fluglotsen usw. nicht nur akzeptiert, sondern auch freudig und überzeugt gelebt.

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Das Crew-Resource-Management (CRM) ist der Schlüssel für Sicherheit und Effizienz in der Luftfahrt der letzten 30 Jahre.
Es gilt als das weltweit fehlerärmste und effektivste Führungs- und Arbeitsmodell.

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Demut – die Tugend echter Leader – mal konkret

Es wird viel über Demut als Voraussetzung für gutes Führen gesprochen.

Doch was konkret ist damit gemeint? Welche Demut gilt für Führungskräfte?

Es gibt viele Betrachtungsweisen, doch nur eine gilt in der Führungslehre als Tugend.
Ich mag es konkret, ohne Buzzwords und nebulöse Andeutungen.
So nähere ich mich heute, auf dem Flug von Hannover nach Mannheim, im Cockpit unseres A320 dem Thema Demut.
Bewußt mit diesem Flugziel, mit einer nur 1.000m langen Landebahn.

Der Schlüssel zum Erfolg: no Change-Management – warum?

Warum ich im Cockpit noch nie mit Change-Management konfrontiert und warum das der Schlüssel zum Erfolg des Crew-Resource-Managements wurde, erkläre ich am besten gleich im Cockpit ;)

Human Factors vs. Digitalisierung – die eindrucksvolle Demonstration der Realitäten

Die Landung mit einem Verkehrsflugzeug, wie der A320, in Paro/Bhutan ist die größte Anforderung an Arbeitsqualität für Piloten, die man sich vorstellen kann.

Perfektes Workload-Management, Stressmanagement, exaktes Einhalten der Verfahren und Routen (zero tolerance), stetige Situational-Awareness, Grenzen der digitalen Technik und, last but not least viel Training verschmelzen hier zu einer untrennbaren Leistungseinheit, ohne die eine sichere Flugdurchführung nicht möglich ist.

Meine besondere Herausforderung: Single Pilot Operation und Self-Management

Paro dürfen weltweit nur 8 Piloten mit einem Flugzeug wie dem A319/320 anfliegen.
Es ist der schwierigste Airport der Welt für einen Verkehrsjet.
Die Piste ist nur 2.000m lang, liegt 2.350m über dem Meeresspiegel, in einem engen Tal, umgeben von bis zu 4.500m hohen Bergen in unmittelbarer Umgebung.
Der Anflug muss nach Sicht durch Täler im Zickzack Kurs, mit großen Kurvenneigungen geflogen werden.

Der Sinkgradient der Maschine wird bis aufs letzte ausgereizt – das Können der Piloten auch.
Das Manöver muss weitgehend manuell und zum Schluss im grenznahen Geschwindigkeitsbereich geflogen werden.

Diesen Airport nutze ich im Stress- und Teamtraining nur mit einzelnen Teilnehmern, die Vorbildung im Crew-Resource-Management und in der Luftfahrt oder ähnlichen Berufen, wie Seefahrt, Flugsicherung oder Raumfahrt haben.

Fatale Fehlerketten sicher vermeiden geht nur mit qualifiziertem Training

10 Tage im Jahr bin ich selbst im Training und Checks, auch in Sachen Crew-Resource-Management.
Dabei begeistert mich immer wieder die hervorragende Methode der Training-Designs. Die Trainings und Checks werden ständig nach dem Advanced Qualification Program (AQP) weiterentwickelt.
Es dient auch als Vorlage für unsere Training-Designs in Manager-Seminaren und Trainings im Cockpit.
In meinem nächsten Artikel berichte ich über die Grundsätze dieser in der Welt bisher einzigartigen Programm-Methode in der Luftfahrt.
Nur so bin ich in der Lage, auch in relativ hohem Alter, selbst ohne Copiloten, in hochkritischen Krisensituationen fatale Fehlerketten und stressbedingte Überforderung sicher zu vermeiden.

Was hat das mit Managern zu tun?

Folgender erlebter Fall in einem Unternehmen:

Ein Großkunde mit über 20% Umsatzanteil fällt wegen Insolvenz plötzlich aus und hat zudem noch größere offene Rechnungen.

Im Cockpit habe ich bzw. die Crew wenige Minuten die Sache in den Griff zu bekommen, im Unternehmen wenige Tage bis Wochen.
Das Handlungsprinzip jedoch ist das gleiche...