Advanced Crew Resource Management (ACRM) – ein vorbildliches Qualitätsmanagement

Drei wesentliche Erkenntnisse prägen das Crew-Resource-Management (CRM), nach 30 Jahren Forschung und Praxis:

• Um Fehlerketten zu vermeiden und Effizienz zu erhöhen, braucht es klar definierte Verhaltensmuster für Führungskräfte und Mitarbeiter (Team). Dazu gehören ebenso klare Regeln für die Kommunikation, Führen, Entscheiden sowie Stress- und Fehlermanagement.

• Möglichst viele Prozesse sollten standardisiert werden. Das schafft Freiraum um in  „nicht Standard-Situationen“ Kapazitäten stressarm nutzen zu können.

• Sowohl Verhaltensweisen als auch Prozesse müssen laufend trainiert werden.

Ab Mitte der 1990er-Jahre war schnell klar: diese drei zentralen Erkenntnisse müssen miteinander verknüpft werden.
Erst dann bekommt man das gewünschte Ergebnis an Qualität (Sicherheit) und Effizienz.
Diese Verknüpfung muss laufend überprüft und dynamisch gestaltet sein.
Heraus kam ein Prozess, der einer systematischen und laufenden Entwicklung untersteht.
Dabei wird präzise darauf geachtet, dass keiner der drei Punkte sich widersprechen oder gegenseitig stören.
Um die Voraussetzungen dafür zu erfüllen, starteten die Airlines in der zweiten Hälfte der
1990-Jahre, in enger Abstimmung mit der amerikanischen Luftfahrtbehörde FAA und der CRM-Forschung, im Rahmen des neuen Qualitätsmanagements das
Advanced Crew Resource Management (ACRM)-Training.

Hier sind folgende Punkte von zentraler Bedeutung:

• Verhaltensmuster, Verfahren und Training müssen laufend eng aufeinander abgestimmt werden. Alle Verfahren sind zu berücksichtigen. In der Luftfahrt unterteilen sich die Standardverfahren (SOP´s) in drei Kategorien: normal, abnormal und emergency.

• Alle theoretischen Erkenntnisse sowie alle daraufhin angepassten Verhaltensregeln und Verfahren sind unter realistischen Bedingungen regelmäßig zu evaluieren. Das geschieht in sogenannten Line-Operation-Evaluation (LOE) Tests und Audits.

• Die o.g. Abstimmungen von Verfahren und Trainings sind individuell auf die Voraussetzungen und Bedürfnisse der Airlines zu gestalten. Dazu werden im Rahmen der Audits (z.B. LOSA, mein Artikel dazu) jeweils konkrete Inhalte festgeschrieben. Es werden dafür nur FAA zertifizierte Trainingsentwickler und Trainer eingesetzt.

• Die LOE Tests und Audits werden in Simulatoren wie auch im realen Flugbetrieb durch speziell geschulte und FAA zertifizierte Psychologen, Techniker und Kapitäne durchgeführt.

Nur so erreichte die Luftfahrt eine bisher einzigartige Sicherheits- (Qualitäts) und Arbeitskultur bei enorm hoher Effizienz.

Human Factors vs. Digitalisierung – die eindrucksvolle Demonstration der Realitäten

Die Landung mit einem Verkehrsflugzeug, wie der A320, in Paro/Bhutan ist die größte Anforderung an Arbeitsqualität für Piloten, die man sich vorstellen kann.

Perfektes Workload-Management, Stressmanagement, exaktes Einhalten der Verfahren und Routen (zero tolerance), stetige Situational-Awareness, Grenzen der digitalen Technik und, last but not least viel Training verschmelzen hier zu einer untrennbaren Leistungseinheit, ohne die eine sichere Flugdurchführung nicht möglich ist.

Meine besondere Herausforderung: Single Pilot Operation und Self-Management

Paro dürfen weltweit nur 8 Piloten mit einem Flugzeug wie dem A319/320 anfliegen.
Es ist der schwierigste Airport der Welt für einen Verkehrsjet.
Die Piste ist nur 2.000m lang, liegt 2.350m über dem Meeresspiegel, in einem engen Tal, umgeben von bis zu 4.500m hohen Bergen in unmittelbarer Umgebung.
Der Anflug muss nach Sicht durch Täler im Zickzack Kurs, mit großen Kurvenneigungen geflogen werden.

Der Sinkgradient der Maschine wird bis aufs letzte ausgereizt – das Können der Piloten auch.
Das Manöver muss weitgehend manuell und zum Schluss im grenznahen Geschwindigkeitsbereich geflogen werden.

Diesen Airport nutze ich im Stress- und Teamtraining nur mit einzelnen Teilnehmern, die Vorbildung im Crew-Resource-Management und in der Luftfahrt oder ähnlichen Berufen, wie Seefahrt, Flugsicherung oder Raumfahrt haben.

5 Tipps für erfolgreiches und stressarmes Arbeiten unter Druck – aus dem Cockpit

Laut einer DAK Studie nehmen sich 59% aller Befragten für 2018 vor: Stress vermeiden und abbauen!

Da habe ich gleich 5 bewährte Tipps aus dem Cockpit, wie Ihnen das erfolgreich gelingt :)

Am Ende des Videos sehen Sie die 5 „behavioral markers“ für ein richtiges workload management und eine sichere situational awareness eingeblendet, die mich die Aufgabe erfolgreich und stressfrei abschließen lassen.

Sie haben sich bei mir auch als Manager in schwierigen und anspruchsvollen Situationen ausgezeichnet bewährt!

Der Mensch braucht kontrollierbaren Stress

Diese Erkenntnis ist recht neu!

Kontrollierbarer Stress macht nachweislich glücklicher und führt zu einem erfüllteren und zufriedenerem Leben.
Doch warum reden wir dann immer über Stressvermeidung und stark zunehmenden fehlerhaftem Handeln unter Stress?
Wir meinen hier immer den unkontrollierten, erzwungenen Stress.
Diese Unterscheidung basiert auf neuerer, neuro-wissenschaftlicher Erkenntnis.
Bis 1999 vertrat die Neurowissenschaft die Auffassung, dass sich Gehirnzellen im Erwachsenenalter nicht mehr neu bilden können.
Das ist heute klar widerlegt. Der Mensch kann bis ins hohe Alter neue Gehirnzellen bilden und die dazugehörenden Verknüpfungen ausbilden.
Bei diesem Vorgang spricht man von Neuroplastizität.

Neue Hirnzellen und die Verknüpfungen dazu bilden sich aber nur, wenn das Gehirn auch entsprechend gefordert und trainiert wird.
Dosierter und kontrollierbarer Stress in freiwilligem Rahmen fördert das Zellwachstum erheblich und erhält nicht nur die geistige Leistungsfähigkeit, sondern erhöht auch bei regelmäßigem Training dieser Art die Stressresistenz. Der Nachweis darüber wurde in vielfachen Versuchen und Untersuchungen erbracht.
Erzwungener, unkontrollierbarer Stress jedoch lässt das Gehirn Bereiche zum überlegten Handeln still legen, um sich ganz auf das körperliche Überleben in der Stresssituation einzustellen.
Daher machen Menschen bei derartigem Stress, je nach Komplexität der Tätigkeit, 11 bis 1.000-mal so viel Fehler wie unter normalen Umständen.

Diese Erkenntnis macht sich natürlich auch die Verkehrsluftfahrt zunutze und trainiert ihre Besatzungen im Abstand von bis zu nur 3 Monaten in Simulatoren in kontrollierbaren Stresssituationen.
Dadurch wächst auch bei den Crews der Verkehrsflugzeuge die Stressresistenz bei unvorhersehbaren Ereignissen deutlich.

Im folgenden Video war es das Ziel, den Stress des Cockpit-Teams soweit ans Limit zu fahren, dass die Aufgabe noch sicher bewältigt werden konnte. Es durfte kein Kontrollverlust (lost of awareness) entstehen.

Die Pilotin (leitende Klinikärztin) hat noch nie vorher in einem Flugzeugcockpit gesessen, jedoch zuvor einmal Kollegen bei einem Flug zugeschaut. Der rechts sitzende "Pilot Monitoring" hatte bereits ein Airline-Simulator-Training hinter sich.

Der Flug ging von Braunschweig nach Hamburg.

Mit richtiger und offener Kommunikation, klarer Rollen- und Aufgabenverteilung, angepasstem Zeitmanagement und geeigneten Standardverfahren kann eine Führungskraft den Stresslevel in ihrem Team gut steuern.

Nur positiver Stress hat einen nachhaltigen Lerneffekt, steigert die Leistungsfähigkeit und erhält die Motivation.

In unseren Trainings habe ich eine Methodik, bei der ich im professionellen Airline-Simulator einen kontrollierbaren Stresspegel sehr realistisch und individuell auf den Teilnehmer ausgerichtet aufbaue.
Die Wiederholung dieser Szenarien erhöht schon in diesem einen Training Ihre Stressresistenz.
Es ist eine Art Gehirnjogging, das Hirnzellen und Verknüpfungen ausbildet, die Ihr Gehirn leistungsfähiger machen.
Sie lernen zudem Ihre Stressgrenzen kennen und Werkzeuge aus dem
Crew-Resource-Management anzuwenden, die Sie im positiven Stressbereich halten.

Es gibt Tage da ist Stress im Cockpit Programm

Im Cockpit gibt es Tage, da ist von Beginn des Fluges der "abnormal" Zustand programmiert.
Das bedeutet nicht unerhebliches Stresspotential, auch wenn technisch und personell eigentlich alles nach Plan läuft.
Oft ist das Wetter die Ursache. Um solche "Dauerstresstage" nicht zu einem Sicherheitsrisiko werden zu lassen, trainieren Crews bis zu 7-mal jährlich solche Umstände.
Im Mittelpunkt stehen dann drei wesentliche Komponenten im Crew-Resource-Management:
Kommunikation, Stressmanagement und Entscheidungsfindung unter Druck
nach dem Modell FOR-DEC.
Ständig, schon vor dem Flug beim Briefing, wägt die Cockpitbesatzung neu ab, da sich die Entscheidungsparameter laufend ändern – nicht immer vorhersehbar.
Dabei steht die Sicherheit an oberster Stelle.
Ihre natürlichen Gegenspieler in der Luftfahrt sind: Pünktlichkeit, Rentabilität und Belastungsgrenzen des Flugpersonals.

Wetter ist eines der Phänomene, das manchmal nicht mal zwei Stunden im voraus klar vorhersagbar ist.
Komplexe Sommer-Gewitterlagen gehören dazu. In diesem Sommer 2017 ist das bisher häufig eingetreten.
Eines ist mir in 30 Jahren Cockpiterfahrung dabei mehr als sonnenklar geworden:
Ohne Training sind solche Dauerstress-Situationen nicht sicher beherrschbar.
Die Erkenntnisse des Crew-Resource-Managements (CRM) haben mir in Interims-, Krisen- und Beratermandaten auch in Unternehmen schon erheblich weitergeholfen.

Im Vordergrund des richtigen Stressmanagements stehen drei Grundsätze:

     
   
Es hört sich einfach an, ist aber ohne laufendes Training nicht umzusetzen. Da ist sich die Wissenschaft einig!

Im folgenden Video verfolgen Sie mich im Cockpit auf einem Flug in schwerer Gewitterlage nach Berlin Tegel.

Was heißt portionieren?

• Unterscheiden Sie zwischen DRINGEND und WICHTIG
  
  Dabei gilt: nicht immer das, was am meisten "Lärm" macht ist auch wichtig. Es erscheint dringend, trägt aber primär nicht zur Lösung des Problems bei.
  
  Ein Beispiel dazu:Beim Start, kurz vor dem Abheben, springt die Feuerwarnung für ein Triebwerk an. Lautes Klingeln, eine dicke rote, blinkende Leuchte über Ihnen, rote Alarmmeldungen auf den Monitoren. All das erscheint im ersten Augenblick sehr dringend. Doch was ist jetzt als erster Schritt wichtig? "Fliege zuerst das Flugzeug – First fly the aircraft". Ist doch klar, werden Sie denken? Nein, in dem Moment ist das der menschlichen Psyche nicht klar! Genau so sind viele Unglücke in der Luftfahrt passiert, keiner hat in diesem Moment mehr das Flugzeug geflogen. Alle haben sich durch das Getöse ablenken lassen. Erst im Crew-Resource-Management wurde ein Verhaltensmuster entwickelt und trainiert, dass hier Klarheit schafft. Der "Pilot flying" fliegt das Flugzeug, komme was da wolle!
  
  Ein weiteres Beispiel aus der Medizin:In der Notaufnahme geht ständig der Alarm für eine Sauerstoffuntersättigung beim Patienten los. In dem heute intensiven elektronischen Monitoring übernehmen Maschinen und Computer viele Aufgaben in der Notfallmedizin. Das Team reagiert ständig und versucht, die Alarmzustände zu neutralisieren. Dabei übersieht es eine Blutung im Bauchraum, die für den Patienten lebensbedrohlich wird. Diese Blutung klingelte nicht ständig und blinkte auch nicht rot. Dieser Fall ist mir im Seminar von leitenden Ärzten einer Notaufnahme berichtet worden.

Was heißt sequenzieren?

• Habe ich die wichtigen Maßnahmen herausgefiltert, bilde ich ein Prioritätenliste für das Abarbeiten. An diese Liste halte ich mich, bis mir neue Erkenntnisse für eine evtl. Veränderung der Prioritäten vorliegen. Ich lasse mich nicht ablenken!

Was heißt delegieren?

• Alle Aufgaben, die ich nicht selbst erledigen muss bzw. die nicht zu meiner Rolle gehören, delegiere ich, wenn möglich. So behalte ich die Übersicht. Der "Pilot flying", in einem Notfall meistens der Kapitän, fliegt das Flugzeug und lässt sich zuarbeiten und berichten. Er fliegt und macht sonst nichts! Kann er Zustände so nicht akzeptieren, kommuniziert er klar, direkt, prägnant und rechtzeitig mit den Beteiligten. Das sind im Cockpit der "Pilot monitoring", ggf. der Chef der Kabine und nach Außen die Flugsicherung. Ist ein dritter Pilot an Bord (z.B. ein Checkpilot) bezieht er ihn, wenn erforderlich, ins Team mit einer klar definierten Rolle ein. Dieses strikte Stressmanagement rettete im Jahr 2010 auf dem Flug Qantas 32 fast 500 Menschen in einem Airbus A380 das Leben. Zwei Cockpit-Besatzungen (die Maschine war ziemlich neu und es flogen zu Einweisungszwecken zwei Besatzungen und ein Flugingenieur) mit drei handelnden und zwei beratenden Rollen haben alles getan um dem Kapitän (Pilot flying) das zu 80% fluguntüchtige Mega-Flugzeug manövrierbar zu halten. Der Kapitän verließ sich darauf! Ohne das perfekt funktionierende und immer wieder trainierte Crew-Resource-Management wäre das fast nagelneue Flugzeug abgestürzt. Der Auslöser war eine Triebwerksexplosion kurz nach dem Start mit fatalen Beschädigungen an Hydraulik und Elektrik.

Stress ist sicher beherrschbar – immer! Ob das gelingt oder nicht liegt an Ihnen, Ihrer Methodik und Ihrem Trainingszustand.

Stressmanagement – auf klare Regeln und Training kommt es an

Piloten arbeiten tausende Male fehlerärmer als alle anderen Berufe.

Dabei sind sie auch nur Menschen und nicht stressresistenter als eine Führungskraft in einem Unternehmen oder ein Arzt in einer Klinik.

Ihr "Geheimnis" ist das Crew-Resource-Management (CRM).

Stressmanagement ist dabei ein Kernelement des Crew-Resource-Management.

In meinem Videoclip erläutere ich Ihnen die Methode und die Regeln des Stressmanagements bzw. der Stressvermeidung, die im Cockpit eine fehlerarme Handlungsweise im Team aber auch bei einem selbst sicherstellt.

An einem Beispiel im Cockpit erläutere ich Ihnen dabei den Unterschied zwischen "dringend" und "wichtig" (Eisenhower-Prinzip). Das Handeln danach ist ein wesentlicher Bestandteil zur sicheren und stressarmen Beherrschung von plötzlich auftretenden Situationen mit sehr viel Stresspotential.

In unserem Stress-Coaching im Cockpit eines professionellen Verkehrsflugzeug-Simulators lernen Sie Ihre persönliches Stressmanagement unter realistischen, nachhaltigen und spannenden Bedingungen.

Arbeiten wie die Besten – ein Vortrag für neue Perspektiven

Lernen Sie das weltweit erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell in einem spannenden Vortrag kennen: das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.

Ich verspreche Ihnen 40 Minuten spannende und zukunftweisende Perspektiven für Ihren Alltag als Führungskraft.

Jahrzehnte als Unternehmer und Change Manager aktiv, kenne ich viele Branchen und Aufgaben aus der Sicht einer Führungskraft.
Als Kapitän von Business- und Verkehrsflugzeugen mit vielen tausend Flugstunden wurden mir früh und umfassend die Inhalte des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt vertraut.

Die einzigartigen Erfolge dieses Führungsmodells – auch in Unternehmen – habe ich seit seiner Entwicklung vor mehr als 25 Jahren sehr schätzen gelernt.

In unserem Seminarzentrum in Hamburg trainieren Führungskräfte aller Ebenen aus Unternehmen, Banken und Kliniken im Cockpit eines professionellen A320-Simulators nach den Inhalten des CRM.

Eine dafür von mir, zusammen mit Trainingsspezialisten, entwickelte Methodik sorgt für den nachhaltigen Transfer in Ihren Unternehmensalltag.

Auf Ihr Interesse an einem Vortragstermin freue ich mich!

Multitasking – das Ende eines Mythos

Lange galt sie als Wahrzeichen der Erfolgreichen, die Fähigkeit zum Multitasking.
Ob Unternehmer, Führungskraft oder berufstätige Mutter –
Multitasking war das Geheimnis zu höher, schneller, weiter …
Dann kam ein neues Merkmal, das den Erfolgreichen von heute „auszeichnete“, der Burnout.
Und man begann über das Multitasking nachzudenken.
Hat das etwas miteinander zu tun?
Die Antwort der Wissenschaft fällt sehr eindeutig und einstimmig aus:
Multitasking hat als Begriff, Eigenschaft und Ziel in Verbindung mit Menschen nichts zu suchen!
Der Begriff aus der IT, der die menschliche Fähigkeit beschreiben soll, mehrere Dinge gleichzeitig bearbeiten zu können, ist und war beim Menschen noch nie anzuwenden.

Chesley Sullenberger (er schrieb 2009 mit seiner Airbus-Landung auf dem Hudson Luftfahrtgeschichte) dazu im Video-Statement

Das menschliche Hirn ist in Areale aufgeteilt. So hat jeder Sinn einen eigenen Bereich im Gehirn, der angesprochen wird. Dadurch kann der Mensch auch über mehrere Sinne zugleich wahrnehmen:
hören, sehen, fühlen und schmecken – das alles kann man zugleich erleben.
Doch Wahrnehmen hat noch nichts mit Entscheiden zu tun. Müssen den Wahrnehmungen Entscheidungen folgen, die unterschiedliche Ziele verfolgen, werden andere Bereiche im Gehirn benötigt. Es müssen Verknüpfungen zwischen dem Wahrgenommenen und der Entscheidung hergestellt werden. Das findet im vorderen Teil des Hirns statt.
Und hier ist nur eine sequentielle Verarbeitung möglich, keine parallele.
Wird hingegen nur ein Ziel verfolgt, zum Beispiel ein Auto sicher von A nach B zu fahren, so können die Sinneswahrnehmungen zu gleichzeitigen Handlungs- und Bewegungsabläufen führen.
Hier sind keine unabhängigen Entscheidungsprozesse gefordert, die aus völlig unterschiedlichen Zusammenhängen entstehen.
Auch können sehr einfache oder wenig komplexe Handlungen, die gut eingeübt sind, recht fehlerarm und schnell hintereinander und abwechselnd erledigt werden.
Daher auch das Gerücht, dass Frauen eher multitaskingfähig sind als Männer.
Diese Einschätzung kommt aus dem Bereich der Kindererziehung, wo es häufig nötig ist, auf das Kind zu achten und nebenbei einfache, gut eingeübte Tätigkeiten zu verrichten, zum Beispiel im Haushalt.
Da die Kindererziehung, zumindest in der Vergangenheit, meistens von den Frauen ausgeübt wurde, bildete sich das Gerücht, Frauen hätten mehr Fähigkeiten zum Multitasking als Männer.

Das hat jedoch alles nichts mit Multitasking zu tun.
Hier finden keine parallelen Wahrnehmungsprozesse statt, die zu parallelen Individualentscheidungen führen müssen. Und das definiert Multitasking.
Führe ich dagegen ein Telefonat, in dem der Gesprächspartner mir eine Terminentscheidung abverlangt und ich will gleichzeitig E-Mails beantworten, so führt das zu sequentiellen Arbeitsniederlegungen im Hirn.
Ich höre meinem Gesprächspartner am Telefon nicht mehr richtig zu und schreibe schnell ein paar Worte in der Mail, um dann sekundenschnell zu wechseln, die Mail ruhen zu lassen und wieder meinem Gegenüber am Hörer zu lauschen. Ich kann das nicht parallel und gleichzeitig tun, weil beides individuelle Entscheidungen verlangt, die unterschiedliche Ziele verfolgen.
Eine Vielzahl wissenschaftlicher Versuche hat nachgewiesen, dass Menschen, die viele derartige Dinge gleichzeitig erledigen, sehr fehlerhaft und ineffizient arbeiten.
Wenn die Entscheidungen komplexer werden, steigen die Fehlerquote auf bis zu 70 % und der Zeitbedarf um bis zu 40 % im Vergleich dazu, dass die einzelnen Arbeiten nacheinander erledigt werden.
Zugleich entsteht negativer Stress, der auf Dauer zu Überlastungssymptomen führt.
Multitasking kann der Mensch eben nicht!
Das ist auch der Grund, warum telefonieren im Auto oder ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer die Verkehrssicherheit vermindern. Das gilt auch beim Nutzen der Freisprecheinrichtung.
Sie verhindert ja nicht, dass man seine Entscheidungen unabhängig von dem Ziel, das Auto zu fahren treffen muss. Und schon leidet die Aufmerksamkeit im Verkehr.
Besonders fatal wirkt sich das SMS-Schreiben während der Fahrt aus, da hier nicht nur die Aufmerksamkeit verloren geht, sondern auch der wesentliche Sinn beim Fahren nämlich das Sehen vom Verkehr auf das Smartphone wandert.
Nun gibt es komplexere, sicherheitsrelevante Abläufe, die Menschen schnell hintereinander erledigen müssen, um eine Aufgabe fehlerfrei zu erfüllen.
Dazu gehört zum Beispiel die Arbeit der Piloten und der Ärzte.
Hier ist zwar auch kein Multitasking gefordert, oft aber ein sehr schnelles Wechseln der Aufmerksamkeit und das sichere, fehlerfreie Abarbeiten von verschachtelten Abläufen.
Dafür wurden in der Verkehrsluftfahrt Führungs- und Arbeitstechniken entwickelt, deren Komponenten im Begriff des Crew-Resource-Managements (CRM) zusammengefasst werden.
Dadurch ist die heutige Luftfahrt nicht nur das sicherste aller Verkehrsmittel geworden, sondern auch der am besten organisierte und fehlerärmste Arbeitsplatz der Welt.
Aus diesem Grund übernehmen vor allem die Medizin, aber auch mehr und mehr die Industrie diese Führungs- und Arbeitsorganisation aus dem Cockpit und der Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Ziel ist demnach nicht, die Multitasking-Fähigkeit irgendwie zu erzwingen, sondern die Arbeitsabläufe und Methoden so zu gestalten, dass das menschliche Gehirn optimal damit zurechtkommt.
So sinkt die Fehlerquote enorm und Zufriedenheit, Gesundheit sowie Erfolg nehmen deutlich zu!

Das Erfolgsgeheimnis extrem fehlerarmer Arbeit heißt CRM

Trotz hoch automatisierter Abläufe in der Luftfahrt und extrem redundanter Technik haben die schweren Flugzeugunfälle bis Mitte der 90er Jahre nicht wesentlich abgenommen.

Die genaue Analyse aller seit 1960 verunglückten Verkehrsflugzeuge hat gezeigt, dass in 75% der Fälle der Mensch der auslösende Faktor für den Unfall war.
Das haben auch der zunehmende Automatisierungsgrad und die sehr zuverlässige Technik nicht geändert.

Nach vielen erfolglosen Versuchen der Unfallreduzierung durch weitere technische und auf die Ausbildung der Einzelpersonen zielenden Optimierung hat unter der Führung der Lufthansa und er United Airlines Anfang der 90er Jahre die wissenschaftliche und konsequente Erforschung des Miteinanders aller Besatzungsmitglieder eines Verkehrsflugzeuges begonnen – die Geburtsstunde des CRM (Crew Resource Management)

Das eindeutig wissenschaftlich belegbare Ergebnis heute:

Nur das möglichst perfekte Zusammenspiel der Menschen in einem Team reduziert entscheidend die Fehlerquote im Mensch/Mensch und Mensch/Maschine Mechanismus.

Das CRM ist heute verbindliches Aus- und Fortbildungselement der Cockpit- und Kabinenbesatzungen weltweit in der Verkehrsluftfahrt.
Es hat die Unfallquote im Luftverkehr seit 1990 um 90% reduziert!

Seit einigen Jahren profitiert auch das Gesundheitswesen von diesen Verfahren und Erkenntnissen erheblich.

Im Rahmen der zunehmenden Rationalisierung, dem steigenden Fachkräftemangel und der Notwendigkeit zur Effizienz- und Qualitätssteigerung im oft globalen Wettbewerb ist das System des CRM auch für Industrie- und Dienstleistungsbetriebe aller Größen ein wertvolles Instrument für ein gut funktionierendes, fehlerarm arbeitendes Unternehmen mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern.

Mein Bestseller Fachbuchtipp zum Einstieg in das Thema:

Fatale Fehler: Oder warum Organisationen ein Fehlermanagement brauchen

von Jan U. Hagen

Wo ist man in sichereren Händen – in der Klinik oder im Flugzeug ?

Warum das Lernen vom Crew-Resource-Management der Cockpit- und Kabinencrews so erstrebenswert ist

 – oder mit anderen Worten:
Wenn Kabinen- und Cockpitcrews mit der gleichen Fehlerquote arbeiten würden wie Ärzte, dann hätte allein die Lufthansa jeden Tag einen Totalverlust zu verbuchen.