Fatale Fehlerketten verhindern – ein Praxisbeispiel

Der Start in Münster-Osnabrück am 21. August 2020 war außergewöhnlich anspruchsvoll. Mit fast 30 Grad Außentemperatur verlängerte sich die Startstrecke, die Startbahn ist mit 2.100m kurz, hinter der Startbahn stehen höhere Bäume und das Flugzeug war recht schwer. Alles noch im Limit, aber am Rande der Möglichkeiten. Zudem war ich alleine im Cockpit (Single-Pilot).

Die größte Herausforderung ist jetzt den Stress unter der Überforderung zu halten sowie aus kleineren Fehlern keine fatalen Fehlerketten entstehen zu lassen. Sicheres fachliches Können ist hier nur ein Teil der Lösung, der größere Teil liegt im situationsgerechten und richtigen Verhalten selbst.

Dafür gibt es im Crew-Resource-Management klare Verhaltensregeln, die genau diese Fehlerketten verhindern. Denn, die Verkettung von Fehlern im Cockpit kann sehr schnell tödlich werden.

Die Regeln gelten im Team, insbesondere für Führungskräfte, aber auch für die Selbstkontrolle und Reflexion, wenn man alleine agiert.

Die zwingende Voraussetzung ist der aktive und offene Umgang mit eigenen Fehlern.

Es ist die größte Hürde für Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen. Die überwiegend herrschende Führungs- und Fehlerkultur verhindert das.

Die Folge: Ineffizienz, hohe Fehlerquoten und geringe Organisations-Resilienz.

Negativ verstärkend wirkt die gegenwärtige Pandemie.

Erfolgreiche Veränderung beginnt ganz oben – mit dem Verhalten der Leader. Sie beginnt weder mit organisatorischen Maßnahmen noch mitten in der Hierarchie.

Die Luftfahrt begann Ende der 1980er Jahre im Cockpit, beim Kapitän, mit dem Veränderungsprozess hin zum Crew-Resource-Management (CRM). Er ist der Chef im Flugzeug und damit der Schlüssel zum Erfolg für nachhaltige Veränderungen.

Der Transfer des CRM aus der Luftfahrt in Unternehmen ist sehr gut geeignet, zügig und erfolgreich die richtige Kultur für effiziente und fehlerarme (Zusammen)Arbeit, auch unter schnell wechselnden Umgebungsbedingungen, zu schaffen.

Modell und Methode sind wissenschaftlich fundiert, weltweit anerkannt und seit über 30 Jahren in der Praxis unvergleichlich erfolgreich.

Gerne mache ich Sie in einem praxisorientierten Workshop mit dem Crew-Resource-Management und seinen Transfer in Unternehmen vertraut.

Dazu komme ich auf Wunsch zu Ihnen – oder erfahren Sie gleich den Erfolg Ihrer erlernten Verhaltensänderung bei uns im Cockpit.

Der Trainer macht Fehler – alle waren begeistert

Es gibt Workshops und Coachings, die sind auch für mich schwieriger als normal.

Vor kurzem war es wieder soweit – ein Stress-Coaching mit einem Krisenmanager im weltweiten High-Risk-Geschäft und einer Unternehmerin. Beide kennen sich sehr lange. Diese Trainings kann ich nicht zuverlässig planen, da ich die Teilnehmer nur durch ein Briefing kenne und die Missions im Cockpit daher große Unbekannte enthalten.
So „erwischte“ es mich an diesem Tag als Trainer gleich zweimal.

Vorweg für Sie noch ein paar Informationen, die das Verstehen der beiden folgenden Ereignisse erleichtern:

• Wir fliegen immer in echten Szenarien (Echtzeit, Echtzeitwetter etc.)
• Absturz ist ein „no go“ für mich, Abbrechen der Mission auch
• Der oder die Teilnehmer bleiben immer eingebunden, egal was passiert

Kommen wir zum ersten Fall

Wenn FOR-DEC Leben rettet und Erfahrung Gold wert ist

Es war der zweite Flug an diesem Tag, von Berlin-Tegel nach Hannover.
 Auf dem Kapitänssitz, links, saß die Unternehmerin und machte ihre Aufgabe ordentlich.
Im Stress-Coaching 1:1 oder 1:2 sitze ich immer auf dem Platz des 1. Offiziers und erzeuge eskalierenden Stress.

So ließ ich nach etwa 10 Minuten, gerade auf der Reiseflughöhe von knapp 6.000m angekommen, das linke Triebwerk in Flammen aufgehen.
Warnhörner schrillten los, rote Meldungen an mehreren Stellen, rot blinkende Master- und Fire-Warning.
Autopilot aus, „you have control“ rief ich laut nach links. „fly the aircraft first“ kam von mir als Hinweis gleich hinterher.
Nächste Ansagen: Flughöhe halten, Geschwindigkeit auf 300 Knoten reduzieren, aktuellen Kurs halten.
Ich merkte, wie die Hand der Teilnehmerin am Sidestick leicht verkrampfte, ihre Sitzposition angespannt wurde und der Blick starr am Flight-Director klebte. 
Ich ging die Emergency Checkliste durch, stellte das Triebwerk ab und löschte das Feuer.
„Feuer gelöscht, Triebwerk stillgelegt, Verfahren abgearbeitet, Notmeldung abgesetzt. Autopilot wieder einschalten“ meldete ich vom rechten Sitz.

Leichte Entspannung trat ein. Wir machten FOR-DEC und die Kapitänin entschied darauf, nach Hannover weiterzufliegen.
Es war die richtige Entscheidung, da kein anderer geeigneter Flugplatz näher lag.
 Es kehrte wieder Ruhe ein im Cockpit.

Auf einmal fragte mich die Dame, was denn passieren würde, wenn jetzt das zweite Triebwerk auch noch ausfällt.
 „Dann sind wir ein Segelflugzeug“, kommentierte ich mit einem leichten Lächeln. 
„Geht das denn mit so einem großen Flugzeug (A320)?“ war die nächste Frage. „Ja, das geht“ meine knappe Antwort.
Ich überlegte kurz. Dann programmierte ich in das Fehlermenü am Instructor-Panel Parameter für einen Treibwerksausfall ohne Feuer für Motor Nummer 2 ein und aktivierte das Programm. Irgendwo zwischen 4.000m und 3.000m Flughöhe wird jetzt im Anflug auf Hannover auch der zweite Motor abstellen und sich nicht wieder starten lassen.
Wir machten das Anflugbriefing für eine Landung mit einem Motor, auf die Landebahn 27R in Hannover Langenhagen.

Der Sinkflug begann, wir passierten 4.000m und waren im direkten Anflug, mit Priorität, auf die Piste 27R. 
Ich hörte das Wetter nochmal ab. Hmm, ein größerer Schneeschauer zog gerade aus Westen heran, direkt über den Flughafen in unsere Richtung.
 Wir müssen mit Instrumentenflug-Wetterbedingungen und starker Bewölkung um die 300m Meter bei nur 3km Sicht rechnen, sagte ich nach links.
Dann passierte es schon, etwa 24 Meilen vor dem Airport in 3.500m Höhe verlor der verbleibende Motor stark an Leistung. „Vogelschlag rechts“ rief ich laut.
 Der Motor starb, wie es bei Piloten heißt. „You have control, Speed 210 Knoten, Flight-Director aus, Autopilot aus, Kurs halten.” Jetzt erschrak die Kapitänin schon deutlich. Ich gab ein paar Hinweise für die nötige Flugzeuglage am künstlichen Horizont im Primary-Flight-Display (PFD) und betonte, dass jetzt die Geschwindigkeit die größte Aufmerksamkeit erfordere. Wir brauchen einen optimalen Gleitweg, um nicht unnötig Höhe zu verschenken.
Nach Abarbeiten der Emergency-Checkliste für doppelten Triebwerkausfall in niedriger Höhe und Sicherstellung des Hydraulikdruckes und der Elektrik durch die Hilfsturbine (APU) sowie der aerodynamischen Notturbine am Rumpf (Ram Air Turbine, RAT) setzte ich wieder einen Notruf ab. Wir sind freigegeben für Manöver nach eigenem Ermessen, sagte ich nach links.
 Es war sehr leise im Cockpit.
Wir machten wieder FOR-DEC und ich informierte nach links gewandt, dass wir im Gleitflug die Piste in Hannover rechnerisch sicher erreichen können. Einen anderen geeigneten Flughafen gäbe es in Gleitflugreichweite nicht, und eine Landung auf einem Acker oder der Autobahn sei sehr riskant.
 Die Kapitänin entschied: nach Hannover fliegen. Es war wieder die richtige Entscheidung.

Jetzt dämmerte es mir jedoch langsam, in was für eine Situation ich uns eigentlich manövriert habe.
 Ich bin selbst noch nie unter Blindflugbedingungen im Gleitflug ohne Triebwerke gelandet!
Oops, das wird jetzt mal spannend für den Trainer. Der Schneeschauer lag genau vor uns und wir tauchten in Sicht „Null“ ein. Heftiges Schneetreiben passierte die Cockpitfenster. 
Wir waren genau auf Landekurs. Ich zögerte etwas, die Landeklappen und Luftbremsen (Speed Brakes) auszufahren, obwohl wir zunehmend zu hoch für die verbleibende Distanz waren.

Die Kapitänin machte ihren Job gut, Geschwindigkeit und Kurs stimmten. 5 Meilen vor der Bahn waren wir noch über 1.800m hoch. Viel zu hoch!
 Fahrwerk raus, Klappen Stufe 1, Speed Brakes voll raus, Speed 200, Klappen 2, noch 2,5 Meilen. Keine Sicht!
Mit der eingeschränkten Hydraulik ging alles langsam mit den Klappen. 
Mist, noch 2.900 Fuß Flughöhe, Bahn zeitweise in Sicht, nicht zu schaffen, viel zu hoch ging mir durch den Kopf!! „Ich habe einen Fehler gemacht, wir sind viel zu hoch“ sagte ich ruhig.
Nach einigen Sekunden FOR-DEC Überlegung entschied ich: Wir passieren den Airport, drehen nach 1 Meile um und landen mit 10 Knoten Rückenwind in Gegenrichtung!
 Alle anderen Optionen sind riskanter: Autobahn oder Acker. Den Militärflughafen Wunstorf sehe ich zwar, der ist aber zu weit weg. Hohe Nervosität auf dem Kapitänssitz links setzte ein.

Ganz ruhig bleiben, sagte ich betont gelassen. Wir haben noch eine gute Chance.
 Ich gab direkte Steuerkommandos: „Flugzeug gerade halten, Nase runter bzw. höher, was gerade gefordert war.
 Klappen und Speed-Brakes fuhr ich sofort wieder ein. Das Fahrwerk ging ja nicht mehr rein, sehr ungünstig!
Nun mit jedem Fuß Höhe geizen, ging es mir durch den Kopf. „Jetzt mit maximaler möglicher Schräglage (35 Grad, hängt von der Speed ab) nach links wenden und bei 210 Knoten bleiben.“ mein knappes Kommando. Ich half mit meinem Stick rechts etwas nach, da die Kapitänin zögerte.

Ich ließ sie aber weiterfliegen. Die Bahn 09R kam in einem 45 Grad Winkel in Sicht. Der Schnee ließ nach, die Bahn war weiß gepudert.
 „Gerade legen, Nase hoch, stopp, so ist gut, wir verlieren sonst zu viel Höhe.“ sagte ich knapp aber ruhig.
 Auch da half ich ein wenig nach, da man langsam auf den Nerven im linken Sitz Geige spielen konnte. „Klappen Stufe 1, Speed 180 Knoten, Stufe 2, Speed nicht unter 160!“, sagte ich deutlich.
 „Wir brauchen die Geschwindigkeit zum Abfangen, da wir keinen Antrieb mehr haben“.
 „Landeklappen ganz raus, 100m vor den Bahnanfang peilen“. Ich half wieder ein wenig.
 300 Fuß. „Jetzt in einem Schwung auf Bahnkurs drehen, Nase 8 Grad hoch, nicht mehr“. Ich half wieder etwas.
 „Füße an die Pedale beim Aufsetzen, schweben lassen“. Der Bordcomputer meldete: 200 Fuß, 100, 50, 40, 20, 10.
 Das Hauptfahrwerk setzte recht sanft auf schön mittig auf.
 „Nase langsam runterlassen, mit den Füßen Richtung halten und voll in die Bremsen, nicht aus den Bremsen gehen!“ Ich half wieder ein wenig.
Die Kapitänin saß wie festgewachsen da.
 „Füße aus den Pedalen nehmen, Hände vom Stick, die Kiste steht, Parkbremse gesetzt, Bremsenkühlung ein, entspannen, jetzt haben wir Zeit, willkommen in Hannover“, sagte ich so normal wie möglich, als wenn nichts passiert war.

Im De-Briefing betonte ich nochmal, dass ich einen gravierenden Fehler in der Anflugplanung gemacht habe. Ich zögerte aufgrund des Wetters zu lange mit der Erhöhung der Sinkflugrate und dem Setzen der Klappen bzw. Ausfahren des Fahrwerks zum weiteren Abbremsen.
Alle im Raum sagten, der Krisenmanager und auch meine Assistenz, dass das Herz schon hoch schlug nur vom Zusehen und sie nicht glaubten, dass das noch gelingen könne.

Die Erkenntnisse, die wir herausarbeiteten:

• Menschen machen Fehler, egal wie erfahren und ausgebildet

• Gib niemals auf, es findet sich immer noch ein lohnenswerter Weg

• Nimm konsequent FOR-DEC für alle Situationen, die nicht in Verfahren geregelt sind, egal wie hoch der Druck ist

• FOR-DEC kann man auch alleine anwenden, mit sich selbst. Es schaltet den Kopf (wieder) ein und den Bauch aus

• Unterschätze Training und Erfahrung nicht. Ich kenne die Reaktionen des Flugzeuges auch in absoluten Grenzbereichen durch häufiges Training sehr genau, dadurch gelang uns das grenzwertige Manöver zum Wenden

Der zweite Fall

Benutze Checklisten – immer!
UND
Lass Dich in wichtigen Phasen Deiner Arbeit nicht ablenken!

Nach einem Anflug auf Paro in Bhutan, dem wohl anspruchsvollsten Airport für Airliner auf der Welt, tief im Himalaya gelegen, trainierten wir in Funchal auf Madeira weiter.
Der Airport Funchal gehört immer noch zu den Top 10 der gefährlichsten Airports weltweit. Nur speziell trainierte Crews dürfen hier fliegen.
Hier kenne ich mich sehr gut aus, habe ich doch selbst dort mehr als 200 Anflüge live gemacht.
Beim letzten Start, ich war zugegebenermaßen auch etwas müde, da bei diesem Coaching extrem gefordert, lenkte mich die nicht fliegende Teilnehmerin kurz nach dem Abheben kurz mit einer Frage ab. Ich ging sofort darauf ein, anstatt zu sagen: einen kleinen Moment bitte. 
Ein Fehler!

Der Kapitän auf dem linken Sitz war schon recht routiniert und ich brauchte nicht mehr so intensiv auf ihn aufpassen.
 Die Platzrunden auf Madeira werden im Wesentlichen nach Sicht mit der Unterstützung eines Funkfeuers, nach guter alter Tradition geflogen.
 Die Maschine blieb unter 250 Knoten und wir flogen nicht höher als 1.000m. 
Im Anflug wunderte ich mich, dass die übliche Fahrwerkswarnung beim Unterschreiten von 300m ausblieb. Ich fahre die Räder hier sehr spät aus um die Durchstartoption bei widrigen Winden spät und mit hoher Sicherheitsreserve entscheiden zu können. Wir hatten sehr böigen und oft drehenden Wind an diesem Spätnachmittag in der Dämmerung.

Hier hätte ich eigentlich stutzig werden müssen, wurde ich aber nicht. Vielleicht war es schon ein „Fatigue“-Problem.
 Kurz vor dem Eindrehen in die lange Kurve zur Landebahn 05 griff ich zum Fahrwerkshebel, mir lag schon der Ausruf „Gear down“ auf der Zunge, da wurde ich hellwach.
 Ich hatte nach dem Start vergessen, das Fahrwerk einzufahren und dem Kapitän ist das auch entgangen.

Durch die Frage der Teilnehmerin in einer der kritischsten Flugphasen, kurz nach dem Abheben, habe ich mich kurz ablenken lassen und das Kapitel „After Takeoff Checklist“ ausgelassen.
Es fiel nicht auf, da wir nur einen sehr kurzen Steigflug hatten und immer unter dem Geschwindigkeitslimit von 280 Knoten für das ausgefahrene Fahrwerk blieben.
 Es war nicht gefährlich in dieser Situation, weil es „nur“ das Fahrwerk war. Wären es vor dem Start die Klappen gewesen, die ich vergessen hätte, sähe es schon anders aus.

Genau so sind in Madrid im Jahr 2008 154 Menschen beim Absturz einer Spanair MD 82 gestorben. Die Crew hatte vergessen, einen Teil der Auftriebshilfen auszufahren, weil sie die Checkliste in der Eile nicht korrekt abgearbeitet hatte und zudem eine Kontrollleuchte defekt war.

Die Erkenntnisse daraus im De-Briefing

• Müdigkeit erhöht die Fehlerwahrscheinlichkeit erheblich, auch wenn man noch so routiniert und erfahren ist

• Lass Dich bei wichtigen Arbeiten nicht ablenken. Der Mensch ist nicht Multi-Tasking-fähig

• Benutze die Checkliste und halte die Verfahren ein, immer!

Beide Teilnehmer waren am Ende geschafft, aber sehr begeistert und versicherten, dass sie diese Erfahrungen und die Lehren daraus niemals vergessen werden.

Sie waren sicher, jetzt gute Werkzeuge kennengelernt und direkt im Training angewendet zu haben, die ihren Stresspegel auch unter hohem Druck niedrig halten.

Herzlichen Dank, Trainingsziel erreicht!

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Debriefing – der Transfer aus dem Cockpit in die Arbeitswelt

Im Video sehen sie, wie ein Debriefing unserer Crew-Resource-Management Trainings-Sequenzen funktioniert.
Die Crew war vorher mit einer realen Stress-Situation konfrontiert.


Das hier gezeigte Debriefing bezieht sich auf Szenen einer Übung, die in diesem Clip gezeigt werden.

Durch das vorher sehr realistisch aufgebaute Szenario können wir, gemeinsam im Gespräch, gerade gemachte Erfahrungen in nachhaltige Erkenntnisse für die tägliche Aufgabe als Führungskraft verwandeln.

Chef & Assistenz – das Interview zum neuen Training

Marit Zenk und Thomas Fengler sind langjährig erfahrene Trainer und Seminarveranstalter.
Beide haben Ihre Erfahrungen in zwei neuen Trainings gebündelt:

• Cockpit-Training für Chef & Assistenz

und

• Die Assistenz im Cockpit

Damit bieten Die MAC und Im Cockpit. Fengler KG zwei einzigartige und nachhaltige Seminare für das Team Chef & Assistenz im Cockpit eines professionellen Airlines-Simulators.

Hier zwei erste Kundenstimmen dazu:

„Das Cockpit-Training hat mich sehr angesprochen, weil ich schon zu Beginn Analogien zur Führung meines Unternehmens erkennen konnte. Zudem waren die demonstrierten Wissenselemente klar und präzise formuliert und einfach aufzunehmen - schneller kann man nicht lernen! Es wurde deutlich, dass das Problembewusstsein meiner Assistentin ein ganz anderes ist und sie der informelle Co-Pilot ist, der in keiner Hierarchie oben auftaucht. Dabei sollte man die Tugenden der Assistenz nach vorn stellen. Wirklich sehr zu empfehlen.“ Jan-Christoph Maiwaldt, CEO, noventic GmbH

„Der Rahmen war total angenehm, die Leitkarten fand ich super. Es wird einem sehr deutlich gemacht, was man als Assistentin für eine wichtige Position hat. Das Erlernte ist sehr schnell im Alltag einsetzbar. Ich habe einen neuen Blick auf die Genauigkeit der Kommunikation bekommen. Auch wenn wir schon lange sehr gut und erfolgreich zusammenarbeiten, haben mein Chef und ich eine wertvolle Erfahrung gemacht, die unsere Kommunikation noch besser macht. Ein sehr beeindruckendes Erlebnis, auf das wir sicherlich noch oft zurückblicken werden.“
Nicole Mayer, Assistentin CEO, noventic GmbH

No more change please

Es ist das bedrohliche Unwort unserer Zeit geworden: „Change-Management“.

Kaum ein Unternehmen stolpert nicht ständig von einem Change-Projekt ins nächste.
Kaum ein Manager und schon gar keine Mitarbeiter verstehen den Grund, warum schon wieder ein „Change“ stattfindet.
In den vielen Gesprächen mit Führungskräften aller Ebenen bemerke ich eine Ermüdung bei diesem Thema. Sie fühlen sich in einem nie endenden Nebel gefangen.

Viele Studien besagen, dass seit der Einführung von sogenannten Change-Prozessen in den
1970er-Jahren diese konstant zu 60-70% scheitern.
Sie lähmen Unternehmen über lange Zeiträume, kommen selten zu dem Ergebnis, das sie liefern sollen und sind, wenn einigermaßen am Ziel, oft mit enormen Kollateralschäden verbunden.
Sie erzeugen eine hohe Fluktuation, vor allem bei den Leistungsträgern und Fachkräften.
Krankenstände steigen und die Zahl der Mitarbeiter mit innerer Kündigung wächst.
Endgültig zu versagen drohen Change-Prozesse in Zeiten schneller werdender Veränderungen durch neue Technologien und Globalisierung. Die Halbwertzeit von Entscheidungen, Produkten und Dienstleistungen sinkt stetig.
Außer, dass immer neue „Buzzwords“ für diese Phänomene benutzt werden, ändert sich in den Unternehmen wenig.

Warum erzielen Change-Vorhaben oft einen so gravierenden Misserfolg?

Die Antwort darauf gibt in großen Teilen die Geschichte und Praxis des
Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt.

Die Luftfahrt lebt seit Anfang der 1980er-Jahre in gewaltigen Veränderungen:

• Sie wurde Massenverkehrsmittel.

• Mit dem Airbus A320 zog die Digitalisierung mit Wucht ins Cockpit ein.

• Aus den 3 bis 4 Mann im Cockpit wurden in allen Flugzeugkategorien in kürzester Zeit 2 Piloten. Auch ein Airbus A380 wird von nur 2 Piloten geflogen.

• Mit dem Aufkommen der Billigairlines verkürzten sich die Ground-Handling-Zeiten auf 20 Minuten im Kurz- und Mittelstreckenverkehr sowie 2 Stunden im Langstreckengeschäft.

• Die Crews wurden internationaler und wechseln häufig.

• Die Wartungszeit der Flugzeuge wurde in nur 20 Jahren um 50% kürzer.

• Der Luftraum wird immer voller. Es befinden sich ständig mehr als 1 Million Menschen in der Luft, an jedem Tag im Jahr.

Das alles ereignete sich in einem Zeitraum von rund 30 Jahren.
Trotzdem schaffte es die Verkehrsluftfahrt, zum sichersten Arbeitsplatz der Menschheitsgeschichte zu werden.
Heute verliert eine renommierte Airline alle 50 Jahre ein Flugzeug, bald wird es alle 100 Jahre sein.
Dabei widersprechen sich Sicherheit und Effizienz hier keineswegs, wie Sie an den Fakten zur Veränderung sehen.

Warum funktioniert das in der Luftfahrt und nicht in anderen Bereichen der Arbeitswelt?

Ist es die moderne Technik, die das Fliegen so sicher und effizient macht? Nein!
Die Entwicklung und die Forschung zeigen, dass auch modernste und zuverlässigste Technik nicht in der Lage ist, Fehler zu verhindern. Die digitalen Cockpits ließen sogar kurzzeitig die Unfallzahlen wieder steigen.

Beschäftigt man sich eingehend mit der Forschung im Crew-Resource-Management (CRM), dem Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt seit nunmehr 30 Jahren, so stößt man auf ein verblüffendes Phänomen:
die Begriffe „Change“ oder „Changemanagement“ haben dort, trotz der gewaltigen und ständigen Veränderungen, nie Einzug gefunden.

Dabei entwickelt sich auch das CRM schnell und stetig weiter. Es ist jetzt in der 6. Entwicklungsstufe und fordert die weltweite Gemeinschaft von Wissenschaft, Airlines, Herstellern, Ground-Services, Flughäfen, Flugverkehrskontrolle, Behörden und Gesetzgeber und last but not least die Crews in Cockpit und Kabine immer wieder aufs Neue heraus.
Hier sehen Sie, dass in dieser Gemeinschaft die unterschiedlichsten Berufsgruppen miteinander arbeiten.
Auch die verschiedensten Bildungsgrade treffen aufeinander: vom einfachen Arbeiter bis zum höchsten Akademiker – und das in einem hochsensiblen Umfeld.
Alle müssen so miteinander arbeiten, dass ein Flugzeug nahezu rund um die Uhr hunderte Menschen bei fast jedem Wetter um den Globus transportiert, mit einer Sicherheit und Präzision, die weltweit einzigartig ist.

Wie funktioniert das also, ohne das Damoklesschwert „Change“?

Die Antwort ist eigentlich simpel und basiert auf einer lange bekannten Erkenntnis der Psychologen:

Der Mensch mag keine Veränderungen. Davor hat er Angst! Die will er nicht. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.
Aber: der Mensch ist neugierig und lernt gerne dazu. Es müssen nur die richtigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Dazu gehören nachvollziehbare Strukturen und Regeln, Vertrauen und Wohlwollen („psychologische Sicherheit“) und vor allem die Beteiligung aller am Lernprozess.
So wurde im CRM der Begriff der „learning organisation“ gewählt.

Die lernende Organisation prägen folgende Punkte:

• Lernende Organisationen sind ein Prozess und werden auch so gelebt. Das bedeutet, sie sind Vektoren, ohne Ende. Das macht sie selbstverständlich und definiert keine Ausnahmesituation.

• Alle in ihr gestalteten Vorgänge erfüllen die oben genannten Voraussetzungen. Das betrifft alle Elemente, wie Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stressmanagement und der Umgang mit Fehlern.

• Alle Prozesse werden nach klaren, für alle Beteiligten transparenten und verständlichen Regeln definiert und, wo es geht, standardisiert.

• Das Team und das Individuum und ihre ständige Weiterentwicklung sind in allen Prozessen zentraler Bestandteil.

• Alle an der lernenden Organisation beteiligten Partner kennen und verstehen diese Regeln und ihre Ziele. Das sind in der Luftfahrt sogar die staatlichen Instanzen - über alle Ländergrenzen hinweg.

• Die Kommunikation untereinander erfolgt offen und angstfrei. Die Nachricht steht im Mittelpunkt, nicht der Überbringer.

Die Manager und Entwickler dieser ständig währenden Lernprozesse gehören zu der Organisation, sie sind stets präsenter Bestandteil. Das zeichnet vor allem die Forschung und staatlichen Instanzen aus. Nur so können z. B. Zwischen- und Unfälle vorurteilsfrei und unter engagierter Beteiligung aller vollständig aufgeklärt werden.

Der Mensch steht in der Gestaltung und Weiterentwicklung der Prozesse im Vordergrund, und sein Umgang mit der Technik, nicht die Technik selbst!
Deshalb wird auch nicht jeder Technik-Hype sofort in Flugzeuge eingebaut. Und trotzdem ist das Cockpit heute ein nahezu papierloser Arbeitsplatz geworden, der von Crews auch als solcher angenommen wird. Sind sie doch an der Gestaltung aktiv beteiligt.

Vergleichen Sie jetzt die beschriebenen Punkte mit denen praktizierter „Change-Vorgänge“.
Dann wird Ihnen schnell klar, warum „Change-Management“ so selten funktioniert und immer wieder und immer schneller Unternehmen bis in den Untergang treibt.

Der Begriff kommt daher in meinen Mandaten auch nicht vor. Ich habe ihn seit langem abgeschafft und durch die Gestaltung von lernenden Organisationen ersetzt.
Und noch etwas gehört in diesem Zusammenhang gestrichen: nebulöse und unpräzise Buzzwords.
Sie kommen in meiner Praxis auch nicht vor.
Im CRM haben diese Nebelkerzen in 3 Jahrzehnten nie Einzug gefunden, obwohl die Crews in Cockpit und Kabine, am Boden und in den Verkehrsleitstellen an hochmodernen, extrem effizienten und vor allem einzigartig sicheren Plätzen arbeiten.

Diese Erkenntnisse sind nicht geheim und eigentlich auch nicht neu.
Neu wäre es für Unternehmen, Kliniken und Organisationen, sie konsequent in ihrer eignen Welt umzusetzen.
Sicher, es dauert ein wenig, erfordert Geduld, Beharrlichkeit, Lernbereitschaft, Demut, Ehrlichkeit (auch sich selbst gegenüber), Vertrauen und Wohlwollen.

Meine Erfahrung ist: die Menschen folgen und vertrauen Ihnen auf diesem Weg, wenn Sie das richtige Vorbild abgeben, nur Mut!

Quellen:

Lee, M., and Edmondson, A. (2018) Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing, Research in Organizational Behavior, Research in Organizational Behavior.

Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Administrative Science Quarterly 44, 350–383.

Kanki, B. G., Helmreich, R. L., and Anca, J. (2010) Crew Resource Management, Second Edition, Elsevier, Amsterdam

Team-Coaching für Manager im Cockpit – live Mittschnitt

Wir hatten die seltene Gelegenheit, den Beginn eines Team-Coachings im Cockpit mit der Kamera zu begleiten. Vielen Dank an die beiden Akteure für die Möglichkeit, diesen Beginn eines Coachings in einigen Szenen festzuhalten.

Beide Manager haben noch nie vorher in einem Cockpit gesessen und sie haben keine fliegerischen Kenntnisse.
Sie haben beruflich auch nichts mit Flugzeugen oder der Luftfahrt zu tun.

In einer kurzen Einweisung von ca. 20 Minuten an einem Modell sage ich kurz etwas über die Steuerfunktionen eines Airliners und erkläre die wichtigsten 5 Bedienelemente.
Wir besprechen, dass es um die Bildung eines erfolgreichen Cockpit-Teams geht.

So starten sie ihre erste Übung in unserem professionellen A320-Simulator. Nach dem Start verlasse ich den rechten Sitz und der „pilot monitoring (PM)“ übernimmt meinen Platz. Der „pilot flying (PF)“ links hat bereits unter meiner Anleitung den Start in Bremen durchgeführt.
Ich habe vorher nicht angekündigt, dass ich das Cockpit verlassen werde.
Wir fliegen in Echtzeit und in einer „Echtwetter“ Situation an diesem 20. Mai 2017 um 15 Uhr Ortszeit.

In dieser Situation startet der Clip.

Kommunikation, Rollenverteilung und Verstehen der Rolle im Team stehen im Mittelpunkt der ersten Übung.
Ich bin der Teamleiter und lebe vor, was ich mit diesen Elementen meine.
Die beiden größten Herausforderungen sind das Sender-Empfänger Verständnis absolut sicher zu stellen (ich kann ja nicht mehr direkt eingreifen) und den Stresspegel möglichst niedrig zu halten um die Fehleranfälligkeit der Teammitglieder auf niedrigem Niveau zu halten.

Als Teamleiter brauche ich dazu eine große, umfassende Übersicht über die Gesamtlage um in kleinen Schritten und in aller Ruhe mit den Akteuren im Team zu kommunizieren.

Ein klares Ziel (beide wissen: sie müssen in Hamburg-Fuhlsbüttel landen), kleine Informationspakete zur rechten Zeit, die Sprache des Empfängers konsequent beibehalten (das ist für mich der schwerste Punkt überhaupt, da die Fachsprache im Cockpit zum einen Englisch ist, zu anderen sehr von Abkürzungen und „Fachchinesisch“ geprägt ist), Vertrauen durch Wohlwollen gewinnen und durch eine entspannte, gelassene Tonlage erhalten sind für mich als Teamleiter die wesentlichen Eckfeiler des Gelingens.

Ich achte sehr darauf, dass die besprochenen Rollen komplett verstanden und sauber eingehalten werden.

Schauen Sie, wie der Transfer in eigene Teamsituationen gleich im Cockpit, während der Übung zustande kommt.

Im nächsten Clip (in Kürze) seien Sie gespannt, ob die beiden Manager im Team in nur 20 Minuten so viel Fortschritte machen, dass sie ihre erste Landung manuell, also ohne Hilfe des Autopiloten hinbekommen.

Das Dreieck "Standardisierung-Digitalisierung-Mensch" im CRM ist ein Leistungs-Booster

Im ersten Video über das Thema "Entscheiden" habe ich Ihnen das Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC aus der Luftfahrt vorgestellt.

Es kommt immer dann zum Einsatz, wenn in einem Prozess Entscheidungen zu treffen sind, die nicht in einem Standard beschrieben sind (z.B. Checkliste).
Es funktioniert auch unter Zeitdruck sehr gut.

Wie gut und stressmindernd, vor allem in komplexen Abläufen, die Standardisierung eines Prozesses wirkt, zeige ich Ihnen hier live im 2. Teil zum Thema "Entscheiden".

Ich spreche mit Ihnen über das Thema und lande nebenbei den Airbus in Stuttgart, ohne Copiloten.
Diese freien Kapazitäten im Gehirn hätte ich nicht, wenn hier nicht das Dreieck "Standardisierung-Digitalisierung-Mensch" in Verbindung mit dem Arbeitsmodell
Crew-Resource-Management (CRM) nahezu perfekt funktionieren würde.

Sie sehen, diesen Weg in Richtung Prozess-Standards zu gehen lohnt sich. Setzen auch Sie Gehirnkapazitäten für Innovationen, Kreativität und vor allem für die Führung Ihrer Mitarbeiter frei.
Oder Sie fahren mal ganz einfach Ihre Überlast runter und reduzieren Ihren Stress.

Offene Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen

Das Crew-Resource-Management (CRM) bietet Managern nicht nur Wissen wie man gut und zeitgemäß führt. Als Lehr- und Trainingsmodell eignet es sich auch hervorragend dieses Wissen richtig und sicher einzusetzen.

Ein professioneller Airline-Simulator, integriert in unser eigens dafür gebautes Seminarzentrum in Hamburg, bietet den praxisnahen Raum zum Training nach der Methode des CRM der Verkehrsluftfahrt.

Das Manager-Team im Cockpit im Anflug auf Dubai international Airport

Das CRM bildete den Schlüssel zum durchschlagenden Erfolg der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren. Es gilt als das weltweit fehlerärmste und erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell.

Aufgrund steigender Nachfrage nach einzelnen Seminarplätzen, haben wir für die drei oben genannten Zielgruppen in Führungspositionen wieder offene Workshops eingerichtet.

Offene Crew-Resource-Management-Seminare für Personalleiter, Ärzte und Juristen

Detaillierte Informationen darüber finden Sie in den jeweiligen PDF-Dokumenten für Personalleiter und HR-Verantwortliche, Ärzte und Juristen.

Die buchbaren Termine sind auf unserer Webseite veröffentlicht.

Bei Fragen wenden Sie sich bitte jederzeit gerne an:

Thomas Fengler, tf@imcockpit.de oder telefonisch unter
+49 40 54 80 7777

Stressmanagement – auf klare Regeln und Training kommt es an

Piloten arbeiten tausende Male fehlerärmer als alle anderen Berufe.

Dabei sind sie auch nur Menschen und nicht stressresistenter als eine Führungskraft in einem Unternehmen oder ein Arzt in einer Klinik.

Ihr "Geheimnis" ist das Crew-Resource-Management (CRM).

Stressmanagement ist dabei ein Kernelement des Crew-Resource-Management.

In meinem Videoclip erläutere ich Ihnen die Methode und die Regeln des Stressmanagements bzw. der Stressvermeidung, die im Cockpit eine fehlerarme Handlungsweise im Team aber auch bei einem selbst sicherstellt.

An einem Beispiel im Cockpit erläutere ich Ihnen dabei den Unterschied zwischen "dringend" und "wichtig" (Eisenhower-Prinzip). Das Handeln danach ist ein wesentlicher Bestandteil zur sicheren und stressarmen Beherrschung von plötzlich auftretenden Situationen mit sehr viel Stresspotential.

In unserem Stress-Coaching im Cockpit eines professionellen Verkehrsflugzeug-Simulators lernen Sie Ihre persönliches Stressmanagement unter realistischen, nachhaltigen und spannenden Bedingungen.

Wer bin ich? – Die Sache mit dem Selbstbild

Was hat dieses Thema mit „Führen – Kommunizieren – entscheiden“ zu tun?
Viel! Und da liegt auch schon die Herausforderung (oder soll ich lieber sagen: das Problem?).

Ich komme auf eine brisante aber bekannte UND erwünschte Tatsache in der Luftfahrt zu sprechen. Wenn Sie das an Ihrem Arbeitsplatz erleben würden, würden Sie mindestens Amnesty International alarmieren – vom Compliance GAU im Unternehmen ganz zu schweigen.

Diese Tatsache ist die lückenlose Aufzeichnung von allem, was Sie tun und sagen.

Genau diese Kontrolle hat aber den Erfolg des Crew-Resource-Management (CRM) in der Verkehrsluftfahrt ermöglicht.


Mit andern Worten:
 sie hat die sicheren und trotzdem erschwinglichen Flugreisen, wie wir sie heute kennen, erst ermöglicht.

Bei uns wird Kontrolle sofort mit der Einschränkung der persönlichen Freiheit gleichgesetzt.

Dass Kontrolle aber auch das Gegenteil bewirken kann, dass sie die Freiheit erhalten und darüber hinaus Erfolg und Freude an der Arbeit steigern kann, das beweist das Cockpit eines Verkehrsflugzeuges.

Kontrolle für sich alleine ist nicht viel wert. Sie gehört in einen Kontext von Erkenntnisgewinn, bestrafungsfreier Fehlerkultur, Kommunikationsregeln und positiven Hierarchien.

Mit ihr sollten Regeln geschaffen und stets weiterentwickelt werden, die Stress vermeiden, Fehler managen und helfen, Entscheidungen unter hohem Druck zu treffen.

So kommt es, dass Flugzeugbesatzungen ein System positiv aufnehmen, das sie zu 100 % kontrolliert.


Der Voice- und Flight-Data-Recorder zeichnet für einen Zeitraum von mindestens 30 Minuten lückenlos auf, was im Cockpit gesprochen wurde, welche Handgriffe im Flugzeug gemacht wurden und von wem.

Nur so war es überhaupt möglich, aus Flugzeugunglücken wirklich zu lernen und das CRM zu einer beispiellosen Erfolgsgeschichte werden zu lassen.

Weder die Beobachtung von Zeugen, noch die Berichte von Betroffenen sind dazu in der Lage, Ursachen einer Fehlerkette objektiv aufzuklären und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Es gehört zu den Schwächen des Menschen, egal in welcher Position und mit welcher Erfahrung, dass er völlig einseitig wahrnimmt und wiedergibt.

Genau daraus resultieren erhebliche Defizite in der Menschenführung.

Wer hilft einer Führungskraft bei der Einschätzung ihres eigenen Handelns?
 Wer trainiert die erkannten Defizite weg und macht daraus positive Verhaltensmuster?

Normalerweise niemand!

Eine Führungskraft wird mit zunehmendem Aufstieg einsamer. Von unten kommt keine Kritik aus Angst vor Nachteilen.
 Von oben wird mit Floskeln keine wohlwollende Hilfe gegeben.


Ganz krass erlebe und höre ich das immer wieder bei Budgetverhandlungen innerhalb eines Unternehmens.


Die Rituale sind oft vernichtend und verhindern eine richtige und klare Einschätzung der Situation.
 Es endet nicht selten mit dem Satz „da ist noch Luft nach oben“, ohne auch nur den Ansatz einer Begründung.

Es ist Business-Theater vom Feinsten und zeigt nicht selten humoreske Züge!

Man hat im (Simulator)Cockpit folgendes Experiment gemacht:

Eine erfahrene Crew wurde verschiedenen Situationen mit erheblichem Stresspotential ausgesetzt.

Es ging dabei nur um die Kommunikation untereinander und die dabei vereinbarten Regeln nach den Maßgaben des CRM.
 Das Ganze wurde in Bild und Ton aufgezeichnet.

Hinterher wurde der Kapitän befragt, wie er die Kommunikation erlebt und empfunden hat.

„Alles bestens, hat gut geklappt, wir waren ein gutes Team“, war seine Antwort.

Auch der erste Offizier war zufrieden.

Als man ihnen dann die Aufzeichnungen vorspielte, waren sie entsetzt – entsetzt über ihre eigene Einschätzung!

Es lief alles andere als gut. Die Kommunikation war unklar, oft einsilbig, man arbeitete nebeneinander her und nicht miteinander und es war eine gute Portion Glück, dass das Flugzeug nicht verunfallte.

Diese Art Erfahrungen waren der Anlass, dass Cockpitcrews von Verkehrsflugzeugen heute bis zu fünfmal jährlich in Simulatorchecks müssen, obwohl das Gesetz nur zweimal vorschreibt.

Um das noch einmal klar zu stellen: Es handelt sich hier um handverlesene, erstklassig ausgebildete Fach- und Führungskräfte.
 Sie alle kennen die theoretischen Inhalte des Crew-Resource-Managements gut und befürworten sie auch. Sie sind alle guten Willens und bereit, ihr Bestes zu geben.

Wir machen die gleichen Erfahrungen im Stress-Coaching. Viele Führungskräfte sagen mir danach, dass sie über ihr eigenes Verhalten erschrocken waren und ihnen jetzt klarer ist, warum das eine oder andere im Unternehmen unter ihrer Führung nicht so gut läuft.


Es bedarf dazu eines Regelwerkes, das sich im CRM hervorragend wiederspiegelt.
 Nur wenige Eigenschaften sind angeboren, die Sie zur Führung von Menschen befähigen.

Führen ist zum großen Teil eine Fertigkeit, die Sie sehr gut trainieren können.

Auch Sie und Ihre Arbeit können davon profitieren, der Anfang ist (Selbst)Erkenntnis und der Wille dazu, und das gilt bis ganz nach oben!

Top Event für Unternehmer und Führungskräfte an der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa

Über 100 Hamburger Unternehmer und ihre Mitarbeiter heute bei unserem Impulsvortrag "Arbeiten wie die Besten" im Audimax der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa in Bremen.

Bei den 20 Minuten ist bei uns immer "full House" vor allem in so einer Location, die weltweit zu den besten Ausbildungsplätzen für Verkehrspiloten gehört.
Danach ging es in 6 Ausbildungssimulatoren in die "Luft", ich hatte mir natürlich den A320 als Trainingskapitän gegönnt ;)
Beim abschließenden Pilots Buffet hatten alle leuchtende Augen und einen einzigartigen Seminartag erlebt :)
Dieses Seminarevent gibt es nur bei uns, von 5-100 Personen.

Nach Sicht fliegen geht nur bei gutem Wetter

Sie sind in Hochstimmung, Ihr Geschäft läuft wie am Schnürchen.
Vergessen sind die Zeiten, wo die morgendlichen Auftragseingänge Ihnen Sorgenfalten ins Gesicht trieben.
Jetzt heißt es, das Wachstum in Output umzusetzen um auch alle Kunden bedienen zu können. Alles muss schneller laufen, ausruhen können wir uns später.

Schnelles Wachstum ist toll.

Umsatz und Liquidität steigen an.
Ab und zu erinnert der Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer mal an den Aufbau oder die Anpassung eines geeigneten Controllings. Ja, später, der Kunde geht vor.
Mitarbeiter werden eben mal schnell gesucht und eingestellt.
Die Sonne scheint, der Himmel ist blau.

So werden aus Inhaber und wenigen Mitarbeitern in kurzer Zeit Mittelstandsunternehmen mit mehr als 60, 80 Mitarbeitern oder mehr, aus 100 Mitarbeitern 1000.
Der Chef und seine engsten Gefolgsleute sind immer auf dem Sprung, das Geschäft hat sich internationalisiert. Es muss viel gereist werden.
Kennen Sie das?
Ich kenne es aus eigener Erfahrung gut. Das Unternehmen blüht.
Es gibt Branchen, die gerade in den letzten Jahren genau diese Sonnenseite erlebten und noch darin segeln. Ein Beispiel ist alles, was mit Bau zu tun hat.
Die Flucht in das Betongold, Zinsen gibt es ja keine mehr.
Es wird nicht selten versäumt, diesem Wachstum parallel eine geordnete, passende und nach vorne blickende Führungs-, Kontroll- und Organisationsstruktur folgen zu lassen.
Mitarbeiter werden in der Führung mehr oder weniger sich selbst überlassen.
Der Chef versucht weiter bis nach unten mit zu regieren. Er hat es früher ja auch so gemacht und man muss ja über alles Bescheid wissen. Er hat es im Griff, vertraut seinem Bauchgefühl, was ihn ja bis dahin erfolgreich vorangebracht hat.

Dann, eines morgens, übergibt ihm ein Mitarbeiter eine Notiz aus der Produktion.

Ein in fast allen Produkten eingesetztes Bauteil weist seit Jahren einen sicherheitsrelevanten Konstruktionsfehler auf. Dieses Bauteil ist nicht zu wechseln, da so verbaut, dass nur eine Neuproduktion des Endproduktes in Frage kommt.

Jetzt übertrage ich diese Situation mal auf das Cockpit und die Kabine eines Verkehrsflugzeuges.

Bestes Wetter, blauer Himmel. Im Flieger wurden wesentliche Navigationssysteme ausgebaut oder sind defekt. Nur der Kapitän kennt das Flugzeugmuster aus Erfahrung, alle anderen Besatzungsmitglieder wurden schnell angelernt. Sind ja erwachsene Leute, die bekommen das schon hin. Außerdem kennt der Captain die Strecke ja auswendig.
Beim Abdocken vom Gate stellt der Copilot fest, dass keine Checklisten an Bord sind.
Egal, der Kapitän kann das eh alles auswendig.
Was die Crew hinten in der Kabine macht, weiß das Cockpit nicht so genau. Die werden sich schon melden, wenn was ist.
Die Kraftstoffanzeigen funktionieren nicht richtig. Macht nichts, der Kapitän hat die Maschine gestern noch mit ausreichend Sprit für die heutige Strecke abgestellt. Der kann ja nicht verdunstet sein.
Die Kiste ist voll und die Leute wollen in ihren Urlaub. Also nicht lange fackeln und los.
Ist ja blauer Himmel und gutes Wetter.
Start, alles bestens, gute Stimmung, Hebel nach vorne.
Auf halber Strecke, der Kapitän macht vorsichtshalber fast alles selbst, da der Copilot den Flieger ja nicht so kennt, kommt die Nachricht, dass der Zielflughafen wegen einer Bombendrohung geschlossen wurde.
Er liegt auf einer Insel und der nächste passende Flughafen liegt weit auf dem Festland.
Die Karten dafür sind nicht zu finden.
Aber egal, ungefähr Nordwestkurs, das passt schon.
Bei dem Wetter sieht man alles ja rechtzeitig und der Kapitän kennt sich da aus.
Dann erscheint am Horizont, nahe dem Festland eine dunkle Schlechtwetterfront, sehr mächtig, sehr groß.
Das Wetterradar ist defekt, also auf Verdacht mal weiterfliegen. Klappt schon.
Weder Copilot noch Kabinencrew wissen, was der Captain eigentlich jetzt vorhat.
Sie fragen mal kurz nach, weisen auch auf die deutlich verlängerte Flugzeit hin und ob der Kraftstoff denn reicht. Der Kapitän reagiert darauf gar nicht.
Man will ihn auch nicht weiter stören, er hat ja jetzt alle Hände voll zu tun und er kennt das ja. Er weiß schon was er macht.
Mittlerweile hat sich die gesamte Crew komplett der Situation ergeben.
Jetzt in heftigen Gewitterturbulenzen fliegend blinken die Kraftstoff-Warnleuchten beider Triebwerke nacheinander auf. Die Pumpen ziehen Luft, der Kraftstoffdruck reicht nicht mehr aus die Motoren am Leben zu erhalten.
Plötzlich wird es leise im Flugzeug, und dunkel ...

Sie glauben nicht, dass so etwas passiert ist?

Doch, bis zur Einführung des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren waren solche und ähnliche Szenarien weltweit häufig der Auslöser von Totalverlusten. Auch renommierte Airlines waren davon betroffen.
Die Untersuchungsergebnisse darüber füllen Bände von Büchern.
Erst mit dem CRM ist die Quote solcher Unfallszenarien bis heute auf nahezu Null gesunken.

Und jetzt untersuchen Sie einmal die Ursachen von Unternehmensinsolvenzen oder Fast Zusammenbrüchen, meistens mit gewaltigen Arbeitsplatzverlusten und einem Eigentümerwechsel verbunden.
Sie werden erschreckende Parallelen zur Situation in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren feststellen.

Und wie fliegen Sie Ihr Unternehmen?

Multitasking – das Ende eines Mythos

Lange galt sie als Wahrzeichen der Erfolgreichen, die Fähigkeit zum Multitasking.
Ob Unternehmer, Führungskraft oder berufstätige Mutter –
Multitasking war das Geheimnis zu höher, schneller, weiter …
Dann kam ein neues Merkmal, das den Erfolgreichen von heute „auszeichnete“, der Burnout.
Und man begann über das Multitasking nachzudenken.
Hat das etwas miteinander zu tun?
Die Antwort der Wissenschaft fällt sehr eindeutig und einstimmig aus:
Multitasking hat als Begriff, Eigenschaft und Ziel in Verbindung mit Menschen nichts zu suchen!
Der Begriff aus der IT, der die menschliche Fähigkeit beschreiben soll, mehrere Dinge gleichzeitig bearbeiten zu können, ist und war beim Menschen noch nie anzuwenden.

Chesley Sullenberger (er schrieb 2009 mit seiner Airbus-Landung auf dem Hudson Luftfahrtgeschichte) dazu im Video-Statement

Das menschliche Hirn ist in Areale aufgeteilt. So hat jeder Sinn einen eigenen Bereich im Gehirn, der angesprochen wird. Dadurch kann der Mensch auch über mehrere Sinne zugleich wahrnehmen:
hören, sehen, fühlen und schmecken – das alles kann man zugleich erleben.
Doch Wahrnehmen hat noch nichts mit Entscheiden zu tun. Müssen den Wahrnehmungen Entscheidungen folgen, die unterschiedliche Ziele verfolgen, werden andere Bereiche im Gehirn benötigt. Es müssen Verknüpfungen zwischen dem Wahrgenommenen und der Entscheidung hergestellt werden. Das findet im vorderen Teil des Hirns statt.
Und hier ist nur eine sequentielle Verarbeitung möglich, keine parallele.
Wird hingegen nur ein Ziel verfolgt, zum Beispiel ein Auto sicher von A nach B zu fahren, so können die Sinneswahrnehmungen zu gleichzeitigen Handlungs- und Bewegungsabläufen führen.
Hier sind keine unabhängigen Entscheidungsprozesse gefordert, die aus völlig unterschiedlichen Zusammenhängen entstehen.
Auch können sehr einfache oder wenig komplexe Handlungen, die gut eingeübt sind, recht fehlerarm und schnell hintereinander und abwechselnd erledigt werden.
Daher auch das Gerücht, dass Frauen eher multitaskingfähig sind als Männer.
Diese Einschätzung kommt aus dem Bereich der Kindererziehung, wo es häufig nötig ist, auf das Kind zu achten und nebenbei einfache, gut eingeübte Tätigkeiten zu verrichten, zum Beispiel im Haushalt.
Da die Kindererziehung, zumindest in der Vergangenheit, meistens von den Frauen ausgeübt wurde, bildete sich das Gerücht, Frauen hätten mehr Fähigkeiten zum Multitasking als Männer.

Das hat jedoch alles nichts mit Multitasking zu tun.
Hier finden keine parallelen Wahrnehmungsprozesse statt, die zu parallelen Individualentscheidungen führen müssen. Und das definiert Multitasking.
Führe ich dagegen ein Telefonat, in dem der Gesprächspartner mir eine Terminentscheidung abverlangt und ich will gleichzeitig E-Mails beantworten, so führt das zu sequentiellen Arbeitsniederlegungen im Hirn.
Ich höre meinem Gesprächspartner am Telefon nicht mehr richtig zu und schreibe schnell ein paar Worte in der Mail, um dann sekundenschnell zu wechseln, die Mail ruhen zu lassen und wieder meinem Gegenüber am Hörer zu lauschen. Ich kann das nicht parallel und gleichzeitig tun, weil beides individuelle Entscheidungen verlangt, die unterschiedliche Ziele verfolgen.
Eine Vielzahl wissenschaftlicher Versuche hat nachgewiesen, dass Menschen, die viele derartige Dinge gleichzeitig erledigen, sehr fehlerhaft und ineffizient arbeiten.
Wenn die Entscheidungen komplexer werden, steigen die Fehlerquote auf bis zu 70 % und der Zeitbedarf um bis zu 40 % im Vergleich dazu, dass die einzelnen Arbeiten nacheinander erledigt werden.
Zugleich entsteht negativer Stress, der auf Dauer zu Überlastungssymptomen führt.
Multitasking kann der Mensch eben nicht!
Das ist auch der Grund, warum telefonieren im Auto oder ein angeregtes Gespräch mit dem Beifahrer die Verkehrssicherheit vermindern. Das gilt auch beim Nutzen der Freisprecheinrichtung.
Sie verhindert ja nicht, dass man seine Entscheidungen unabhängig von dem Ziel, das Auto zu fahren treffen muss. Und schon leidet die Aufmerksamkeit im Verkehr.
Besonders fatal wirkt sich das SMS-Schreiben während der Fahrt aus, da hier nicht nur die Aufmerksamkeit verloren geht, sondern auch der wesentliche Sinn beim Fahren nämlich das Sehen vom Verkehr auf das Smartphone wandert.
Nun gibt es komplexere, sicherheitsrelevante Abläufe, die Menschen schnell hintereinander erledigen müssen, um eine Aufgabe fehlerfrei zu erfüllen.
Dazu gehört zum Beispiel die Arbeit der Piloten und der Ärzte.
Hier ist zwar auch kein Multitasking gefordert, oft aber ein sehr schnelles Wechseln der Aufmerksamkeit und das sichere, fehlerfreie Abarbeiten von verschachtelten Abläufen.
Dafür wurden in der Verkehrsluftfahrt Führungs- und Arbeitstechniken entwickelt, deren Komponenten im Begriff des Crew-Resource-Managements (CRM) zusammengefasst werden.
Dadurch ist die heutige Luftfahrt nicht nur das sicherste aller Verkehrsmittel geworden, sondern auch der am besten organisierte und fehlerärmste Arbeitsplatz der Welt.
Aus diesem Grund übernehmen vor allem die Medizin, aber auch mehr und mehr die Industrie diese Führungs- und Arbeitsorganisation aus dem Cockpit und der Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Ziel ist demnach nicht, die Multitasking-Fähigkeit irgendwie zu erzwingen, sondern die Arbeitsabläufe und Methoden so zu gestalten, dass das menschliche Gehirn optimal damit zurechtkommt.
So sinkt die Fehlerquote enorm und Zufriedenheit, Gesundheit sowie Erfolg nehmen deutlich zu!

Das Erfolgsgeheimnis extrem fehlerarmer Arbeit heißt CRM

Trotz hoch automatisierter Abläufe in der Luftfahrt und extrem redundanter Technik haben die schweren Flugzeugunfälle bis Mitte der 90er Jahre nicht wesentlich abgenommen.

Die genaue Analyse aller seit 1960 verunglückten Verkehrsflugzeuge hat gezeigt, dass in 75% der Fälle der Mensch der auslösende Faktor für den Unfall war.
Das haben auch der zunehmende Automatisierungsgrad und die sehr zuverlässige Technik nicht geändert.

Nach vielen erfolglosen Versuchen der Unfallreduzierung durch weitere technische und auf die Ausbildung der Einzelpersonen zielenden Optimierung hat unter der Führung der Lufthansa und er United Airlines Anfang der 90er Jahre die wissenschaftliche und konsequente Erforschung des Miteinanders aller Besatzungsmitglieder eines Verkehrsflugzeuges begonnen – die Geburtsstunde des CRM (Crew Resource Management)

Das eindeutig wissenschaftlich belegbare Ergebnis heute:

Nur das möglichst perfekte Zusammenspiel der Menschen in einem Team reduziert entscheidend die Fehlerquote im Mensch/Mensch und Mensch/Maschine Mechanismus.

Das CRM ist heute verbindliches Aus- und Fortbildungselement der Cockpit- und Kabinenbesatzungen weltweit in der Verkehrsluftfahrt.
Es hat die Unfallquote im Luftverkehr seit 1990 um 90% reduziert!

Seit einigen Jahren profitiert auch das Gesundheitswesen von diesen Verfahren und Erkenntnissen erheblich.

Im Rahmen der zunehmenden Rationalisierung, dem steigenden Fachkräftemangel und der Notwendigkeit zur Effizienz- und Qualitätssteigerung im oft globalen Wettbewerb ist das System des CRM auch für Industrie- und Dienstleistungsbetriebe aller Größen ein wertvolles Instrument für ein gut funktionierendes, fehlerarm arbeitendes Unternehmen mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern.

Mein Bestseller Fachbuchtipp zum Einstieg in das Thema:

Fatale Fehler: Oder warum Organisationen ein Fehlermanagement brauchen

von Jan U. Hagen

Stressmanagement extrem - einen Airbus A320 ohne Triebwerke im Gleitflug landen

Heute habe ich im Stressmanagement-Training im original Airbus A320 Cockpit Simulator die Frage gestellt bekommen, ob man einen A320 auch im Segelflug nach totalem Triebwerkausfall sicher landen kann.

Einer unserer Trainingsteilnehmer war dann unverhofft vor diese Aufgabe gestellt – sehen Sie wie entspannt auch ein Laie mit dem richtigen Kommunikations- und Stress-Management damit umgehen kann ;)