Wenn ein Beitrag wie dieser in nur 14 Tagen über eine halbe Million Menschen in meinem Netzwerk auf LinkedIn erreicht und bis heute 400 Mal weiter geteilt wurde (täglich kommen immer noch 20.000 Views und 15 Shares dazu) stimmt es etwas Gravierendes in unserer Führungs- und Arbeitskultur nicht.
Aus meiner Sicht sollten viele Unternehmen über ihre gegenwärtige HR-Arbeit und deren Wirkungslosigkeit mal ernsthaft und offen nachdenken.
Wird vielleicht oft abseits der Wirklichkeit gelebt?
Oder warum funktioniert die Personalentwicklung so, dass wenig Verbesserungen in der Praxis landen?
Heute starte ich eine kleine, vierteilige Reihe mit konkreten Tipps für erfolgreiches Arbeiten am Limit – aus der Praxis des Crew-Resource-Managements (CRM).
Immer mehr Projekte laufen unter Druck – zeitlich, finanziell und personell.
Wollen Sie trotzdem Ihr Ziel fehlerarm, effizient, mit hoher Team-Motivation und ohne Überlastung erreichen, empfehle ich folgende Punkte aus der Cockpit-Praxis:
Tragen Sie vor dem Start alle relevanten Informationen zusammen
Hier liegt bei vielen Projekten ein Kernproblem. Es wird, von Aktivismus und Hektik geleitet, zu viel „aus dem Ärmel“ gefahren
Fakten sind die Basis für richtige Entscheidungen, nicht wage Vermutungen. Vor allem: seien Sie sich klar darüber, mit welchen Umgebungsfaktoren Sie starten
Arbeiten Sie schon hier mit aktuellen, sorgfältig erstellten Checklisten. Gestartet wird erst, wenn die „Take off“-Checkliste erledigt ist
Was Sie schon hier in Sorgfalt investieren, gewinnen Sie im Projekt mehrfach an Zeit. Sie ersparen sich und Ihrem Team vermeidbare Fehler
Eine Cockpitcrew, die ohne genaue Informationen, z.B. über die Wetterverhältnisse, losfliegt, kann ein voll funktionsfähiges Flugzeug in eine fatale Situation bringen. Geben Sie sich also wirklich Mühe beim Sammeln der Informationen.
Planen Sie mit realistischen, nachvollziehbaren Werten
Viele Planungen sind „Wunschkonzerte“ und basieren auf Illusionen und Vermutungen
Setzen Sie nachvollziehbare und erreichbare Ziele. Alles andere frustriert mehr als es motiviert
Überprüfen Sie Ihre Planzahlen und Bedingungen in kurzen Abständen, gerade zu Beginn eines Projektes
Beziehen Sie das Team in die Planung und Bewertung mit ein, von Anfang an
Kommunizieren Sie das Projekt-Ziel mit Ihrem Team und versichern Sie sich, dass alle Teammitglieder dieses Ziel für erstrebenswert halten
Ihr Ziel ist nicht automatisch das Ziel Ihres Teams
Formulieren Sie das Ziel klar, transparent und eindeutig. Machen Sie das zu Beginn des Projektes
Nehmen Sie Kritiker ernst und denken Sie über ihre Argumente nach bevor Sie mit schnellen Antworten reagieren. Parolen überzeugen nicht, Sie machen höchsten mundtot und Angst
Ein Teammitglied ohne Zielüberzeugung bringt nicht selten ein Projekt zum Scheitern oder verzögert es gefährlich
Es gibt Tage in unseren Trainings, da brauche ich mir gar keine besonderen Szenarien für Stress-Situationen im Cockpit ausdenken. Gerade war wieder so ein Seminartag.
Am Nachmittag wurde der ganz normale Flug von München nach Innsbruck zu einem über
90-minütigen, dramatischen Ereignis.
Wir fliegen immer mit Echtwetter im Simulator. Es waren Schneeschauer vorhergesagt, die Landung in Innsbruck schien innerhalb der vorgeschriebenen Mindestwetterbedingungen schwierig aber möglich.
Doch dann ging das Tal während des Anflugs plötzlich zu, wie wir Piloten sagen. Die Crew musste den Anflug abbrechen, da sie auf der Entscheidungshöhe keine Landebahnsicht hatte. Go – Durchstarten!
Neuer Anflug. Jetzt gab es zusätzlich Probleme mit dem computergestützten
Flight-Managementsystem.
Ein wesentliches Hilfssystem für den Pilot Flying (PF) fiel wiederholt aus. Der zweite Anflug musste von der Crew daher frühzeitig abgebrochen werden, zu riskant.
Ich empfahl, den Navigations-Computer neu mit den Anflugdaten zu programmieren und gab dem Pilot Monitoring (PM) aus meinem Jump-Seat hinten ein paar Hinweise dazu. Der Pilot Flying drehte derweil auf der Sicherheitshöhe Warteschleifen.
Der Kapitän (PM) entschied nach kurzer Rücksprache mit seiner Crew: dritter Anflug.
Das Wetter reichte jetzt gerade so aus.
Im letzten Moment, kurz vor dem Aufsetzen, wurde das Flugzeug durch Scherwinde „unstable“. Go – wieder durchstarten!
Die Kraftstoff-Warnung sprang mit einem Ping an und auf dem Status-Monitor standen Anweisungen für die „Reserve“ Kraftstoff-Schaltung.
Beide Piloten behielten die Ruhe und ich gab wieder ein paar Hinweise, was jetzt zu tun sei – von hinten natürlich ;)
Jetzt reichte der Sprit gerade noch für den Ausweichflughafen München.
Der Kapitän (PM) entschied nach kurzem FORDEC-Prozess, eine Dringlichkeitsmeldung an die Flugsicherung zu senden, mit der Bitte auf kürzestem Wege einen direkten Anflug auf München machen zu dürfen. Dem wurde sofort entsprochen.
Es wurde langsam dunkel und die Schneefälle im Sinkflug auf München immer heftiger.
Ständig musste die Außentemperatur wegen Vereisungsgefahr geprüft werden.
Die Aufgabe übernahm nach kurzer Absprache das Beobachter-Team hinter den Piloten.
Der Autopilot stand aufgrund einer technischen Einschränkung am Instrumenten-Landesystem beider Landebahnen in München nicht für eine vollautomatische Landung zur Verfügung.
Die Crew hatte aufgrund der Kraftstoffsituation nur noch einen einzigen Landeversuch.
Immer noch heftige Schneefälle und Turbulenz im Anflug. Teile der Landebahnbefeuerung fielen aus.
Nur noch 1.000m Sicht mit heftigem Schneefall, sehr tiefe Wolken.
Die Bahn kam erst kurz vor dem Aufsetzen der Maschine in Sicht.
Die Crew entschied, die Landung manuell im Instrumentenanflug bis zur Entscheidungshöhe von 60m zu fliegen. Der Pilot Flying wurde komplett entlastet, er brauchte nur noch steuern.
Der Pilot Monitoring bediente die Schubhebel beim Aufsetzen und löste den Umkehrschub aus.
Die anderen Team-Mitglieder auf den Jump-Seats bestätigten dem Pilot Flying, dass er richtig läge und unterstützten den auch schon lange unter Druck stehenden Pilot Monitoring beim Abarbeiten der Checkliste, da erste Verwechslungen der Schalter passierten (Stress/Fatigue).
Bis auf die kurze, klare und prägnante Kommunikation herrschte Ruhe und Konzentration im Cockpit.
Das Team funktionierte perfekt. Jeder kannte seine Rolle und füllte sie zu 100% richtig aus.
Nach der erfolgreichen Landung in München und stoppen der Maschine auf dem Abrollweg kam das große aufatmen. Es war noch für 15 Minuten Kraftstoff an Bord.
Im De-Briefing waren alle 7 Manager vollkommen überrascht, wie real und emotional dramatisch sie die Situation empfunden haben. Damit hatten sie nicht gerechnet.
90 Minuten erst eine schleichende und dann dramatische Eskalation, die keiner erwartet hat.
Sie waren nach dem 8-stündigen Tag jetzt wirklich erschöpft.
Alle waren absolut überzeugt:
Die Regeln und Verhaltensmuster im Crew-Resource-Management (CRM) sind genau richtig um fehlerarm und in einem noch vertretbaren Stressrahmen zu arbeiten sowie ein erfolgreiches Team zu bilden.
Habe ich das Szenario an diesem Spätnachmittag so dramatisch geplant?
Nein. Es hat sich aus den realen Umgebungsbedingungen und Handlungen entwickelt, wie es im Unternehmen oder einer Klinik auch passieren kann.
Auf die gelegentlichen Fragen der Teilnehmer in solchen Situationen, ob ich nicht einen Pause-Button hätte oder auf dem Instruktor-Panel mal eben etwas nachtanken könnte, antworte ich immer mit der Bemerkung:
kann ich leider nicht anbieten, oder haben sie in ihrer Firma auch einen Pause-Button, wenn´s eng wird?
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Thomas Fengler, Fon +49 40 5480 7777 oder schreiben Sie mir eine Mail an: tf@imcockpit.de
Eine Heerschar von Tipps werden täglich in Seminaren und Ratgebern für Führungskräfte verbreitet. Eine wirkliche Veränderung zum Besseren tritt in der Vielzahl der Unternehmen und Organisationen nicht ein.
Trotz immer mehr Fokus auf die Führungskräfte- und Personalentwicklung tendieren die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten seit einiger Zeit wieder nach oben.
TUI fly ist das aktuellste Beispiel.
Warum senkt sich die Fehlerquote in Unternehmen nicht mit dem Fortschritt der Human Factor Forschung?
Ich sehe aus der Erfahrung mit dem Crew-Resource-Management sechs Faktoren, die erfüllt sein müssen, bevor eine wirklich positive Veränderung in der Führungs- und damit Unternehmenskultur eintritt:
ich muss das Problem „eigenes Führungsverhalten“ als solches erkennen
ich brauche dafür einen klar verständlichen, erprobten und praktikablen Lösungsansatz
ich brauche qualifizierte Begleitung von außen
ich brauche einen verbindlichen, von allen akzeptierten, verständlichen Regel- und Verhaltenskodex
ich brauche den Willen, es zu tun
ich muss es trainieren können
Es gibt ja positive Beispiele, dass das in Unternehmen gelingt. Meist jedoch nur bei inhabergeführten Gesellschaften wie bei Bodo Janssen (Upstalsboom) oder der Drogeriemarktkette DM. Sehr selten kann es aus dem inneren Antrieb einer kleinen Gruppe, die sich innerhalb des Unternehmens gebildet hat, gelingen. Eine solche Ausnahme ist wohl Eckes-Granini, wie in „Führen mit Hirn“ von Sebastian Purps-Pardigol beschrieben. So gut wie nie waren Berater der Auslöser.
Taugen die meisten Ansätze, wirklich Veränderungen in der Führung von Menschen auszulösen? Ein wenig Selbstkritik der Berater- und Coachingbranche ist da schon angebracht.
Schon bei Punkt 2 [praktikabler, erprobter Lösungsansatz] meiner Liste sind doch Fragen offen. Wie viele der gepriesenen Ratschläge gibt es nur im theoretischen Kokon, unpräzise, ohne jeden Nachweis der praktischen Tauglichkeit.
Ich nenne Ihnen ein Beispiel:
„Führungskräfte sollen authentisch und emotional sein.“ Ohne klaren Kontext, der festlegt, was mit „authentisch“ gemeint ist, ist dieser Begriff untauglich für Verhaltensänderungen.
Ein cholerischer Chef schreit ständig in der Firma rum. Er ist super authentisch, macht er zuhause auch. Er ist halt so, ihn muss man zu nehmen wissen.
Emotional ist auch gut: ich treffe Entscheidungen aus dem Bauch. Ist das gemeint?
Der Begriff „emotional“ wird in der psychologischen Forschung anders verwendet und taugt kaum dazu die Top-Skills einer guten Führungskraft zu beschreiben.
Emotionale oder auch Bauch-Entscheidungen sind psychologisch gesehen weder gut noch böse, haben keinen Vernunftaspekt, keine Moral, können sich komplett widersprechen und der Bauch kennt kein „du“.
Bei Punkt 4 [akzeptierter Verhaltenskodex] gibt es in der Praxis leider klare Klassenunterschiede.
Es gilt immer für die anderen, nicht für mich.
Wenn ich dann noch, wie schon von Beratern gelesen, die Absolution in der Form erteile, dass eine Führungskraft NICHT IMMER Vorbild zu sein braucht, wird das gerade von diesem Personenkreis als Rechtfertigung für eigene Regelverstöße gesehen. Eine Führungskraft muss IMMER Vorbild sein, zumindest in der zugedachten Führungsrolle. Sie darf aber Fehler machen. Die sollte sie dann offen benennen und korrigieren, das ist auch ein vorbildhaftes Verhalten. Bei Firmen, in denen der Wandel zu einer guten Führungskultur gelungen ist, wurde immer oben angefangen:
in der 1. Führungsebene.
Die größte Herausforderung sehe ich jedoch im Punkt 5 [Der Wille, es zu tun].
Selbst wenn alle anderen Faktoren erfüllt sind, scheitert jeder Veränderungsprozess daran, wenn der Wille zur EIGENEN Veränderung fehlt. Um den Willen eines Menschen wirklich positiv zu beeinflussen braucht es schon mehr als nur Fakten und Zahlen. Es braucht einen sehr klar beschriebenen Weg zur Verbesserung der eigenen Situation und das Bewusstsein, was Wille überhaupt ist. Die Äußerung „ich will“ deckt sich häufig nicht mit dem Willen, den die moderne Psychologie definiert. Es wird schnell daher gesagt und meint häufig „na ja, können wir vielleicht mal versuchen“.
Ich bin immer mehr ein Freund klarer Sprache und eindeutiger Worte geworden. Ich weigere mich Begriffe wie „emotional“ „Vorbild“ oder „authentisch“ frei floatend zu verwenden.
Ich halte mich an DIE Wissenschaft, die Führungskräfte- und Personalentwicklung ausmacht, und die der wesentliche Faktor für den bahnbrechenden Erfolg des
Crew-Resource-Managements ist – die moderne Psychologie. Im Wörterbuch Psychologie von Werner D. Fröhlich kommt daher der Begriff „authentisch“ gar nicht vor.
In der Psychologie wird von Eigenschaften wie Demut und Tugend gesprochen, immer exakt erklärt. Als ich diese beiden bedeutenden Eigenschaften einer Führungskraft zum ersten Mal gehört habe, dachte ich:
„Oh Schreck, da schlagen ja die Leute die Hände überm Kopf zusammen, wenn ich mit solchen Kamellen von Oma komme.“
Hier dachte der Unwissende. Mir wurde mehr und mehr klar, dass ich mich unbedingt mit der wissenschaftlichen Psychologie auseinandersetzen muss, auch ohne selbst Psychologe zu sein.
Ich bekomme immer tieferen Einblick in die Welt der Psychologie – und es eröffnet sich mir das unglaublich klare Fundament, auf dem der Erfolg des Crew-Resource-Managements als Führungsmodell fußt.
Dabei gefällt mir ein herausragender Wissenschaftler von Anfang an sehr gut, wegen seiner praxistauglichen Ansätze. Prof. Dr. Dr. Raphael Bonelli aus Wien (wo auch sonst her ;)) versteht es, die Welt des menschlichen Verhaltens auch für Nicht-Wissenschaftler so verständlich und einleuchtend zu beschreiben, dass es einen hohen praktischen Wert in meiner täglichen Arbeit als Trainer, Coach, Seminarleiter und Führungskraft hat. Denn mein Ziel ist es, dass Menschen nicht nur die Veränderung wollen, sondern auch noch wollen wollen – und das beginnt immer bei einem selbst.
Das nachfolgende Video von Raphael Bonelli erklärt sehr schön und kurzweilig, warum der Wille das Entscheidende und so wichtig für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist.
Und es deckt den verklärenden Umgang mit dem Modebegriffen „Bauchgefühl“ und „Emotionen“ auf.
... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)
Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.
Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.
In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.
Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?
Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise. Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus? Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.
Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
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Jahrzehnte als Unternehmer und Change Manager aktiv, kenne ich viele Branchen und Aufgaben aus der Sicht einer Führungskraft.
Als Kapitän von Business- und Verkehrsflugzeugen mit vielen tausend Flugstunden wurden mir früh und umfassend die Inhalte des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt vertraut.
Die einzigartigen Erfolge dieses Führungsmodells – auch in Unternehmen – habe ich seit seiner Entwicklung vor mehr als 25 Jahren sehr schätzen gelernt.
In unserem Seminarzentrum in Hamburg trainieren Führungskräfte aller Ebenen aus Unternehmen, Banken und Kliniken im Cockpit eines professionellen A320-Simulators nach den Inhalten des CRM.
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Das Crew-Resource-Management (CRM) blickt, nach seiner verbindlichen Einführung Ende der 1980er-Jahre, auf fast drei Jahrzehnte praktische Erfahrung zurück. War es in der ersten Stufe nur für Cockpitcrews gedacht, erweiterten es die Verantwortlichen in der zweiten Stufe Anfang der 1990er-Jahre auf die gesamte Flugzeugcrew.
Auslöser waren schwere Flugzeugunfälle, die auf eine mangelhafte Kommunikation sowie ein falsches hierarchisches Verständnis zwischen Kabine und Cockpit zurückzuführen waren.
Es dauerte nur wenige Jahre, da erkannte man auch die Techniker am Boden als wichtigen Bestandteil eines fehlerfreien Fluges. Sie wurden in das CRM-Ausbildungs-System integriert.
Die Stufe 3 des CRM war geboren.
Seit dem Unglück in Überlingen am Bodensee wurde klar, dass auch dringend die Fluglotsen eines solchen Systems bedurften.
Es war die vierte Stufe in der CRM-Entwicklung, Anfang des Jahrtausends.
Seit knapp 8 Jahren erkennen nicht nur die Luftverkehrsgesellschaften, dass auch die gesamte Unternehmung eines solchen Modells bedarf um die recht hohe Zahl schwerwiegender Fehlentscheidungen zu reduzieren.
Das Crew-Resource-Management verfolgt von Anfang an vor allem ein Ziel:
Die Anzahl der Fehler in Prozessen und bei Entscheidungen deutlich zu reduzieren und damit die Verkehrsfliegerei als sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz zu gestalten.
Als primärer Auslöser von Unfällen und Fehlern wurde von den Forschern schon bei der Einführung des CRM der „Human Factor“ ausgemacht. Über 80 % aller Flugzeugunfälle waren auf menschliches Versagen zurückzuführen – nicht einer Person, sondern des gesamten Führungs-, Kommunikations- und Entscheidungsmechanismus.
Diese Erkenntnis lässt sich nach aktueller CRM-Forschung 1:1 auf jedes Unternehmen übertragen.
Es hat nichts mit der speziellen Aufgabe von Flugzeugcrews zu tun!
Es sind Probleme, die sich aus den Eigenschaften und Verhaltensweisen von Menschen ergeben. Besonders überraschend war die Feststellung, dass diese Symptome nichts mit dem Bildungsgrad und der Intelligenz des Menschen zu tun haben.
Ein Typus hat sich dabei von Anfang an als besonders anfällig für das Verursachen fataler Fehler gezeigt: der sogenannte Alpha-Mensch.
Er verfügt über Eigenschaften, die ihn schnell an die Spitze von Hierarchien bringen.
Hohes Durchsetzungsvermögen, schnelle Entscheidungsbereitschaft und eine ausgeprägte „ich kann das“ Mentalität gehen oft mit dem Gefühl der Unverletzlichkeit daher. Dazu, so beschreiben die NASA-Psychologen Dr. Tony Kern und Jack Barker den Alpha-Menschen, kommt ein ausgeprägtes Omnipotenzgefühl gepaart mit einer guten Portion Impulsivität. Sie wollen stets sofort die Führung übernehmen und ihre ad-hoc getroffenen Entscheidungen unbedingt durchsetzen.
Der Gegenpol zu dieser übersteigerten Selbstsicherheit, so Kern und Barker, ist der gefährliche Zustand der Resignation. In Krisensituationen führt das oft ins Verderben oder, in der Luftfahrt, in den Tod. Die vermeintliche Unerreichbarkeit eines Ziels aufgrund der getroffenen Entscheidung verärgert den Alpha-Menschen derartig, dass er, wie Kern und Barker es bezeichnen, in einen „emotionalen Jetlag“ gerät und zu keiner zielführenden Handlung mehr fähig ist.
In der Luftfahrt trifft man diesen Typus vor allem unter den erfahrenen Kapitänen an.
Alpha-Menschen gibt es in vielen Hierarchien, je weiter oben, desto häufiger.
Die Stufen 1-4 der CRM-Entwicklung haben sich im Wesentlichen mit der „Bändigung“ des Alpha-Wesens „Kapitän“ und seinen Folgen beschäftigt. Es wurde ein lehrbares Regelwerk für gute Führung entwickelt.
Die positiven Eigenschaften von Führungspersönlichkeiten werden darin gestärkt, die Aufgaben des Teams klar definiert, die Hierarchien konstruktiv gestaltet und die beschriebenen Verhaltensdefizite für gutes Leadership eliminiert.
Die Stufe 5 des CRM setzt sich seit gut 10 Jahren mit der doch so klaren Erkenntnis auseinander, dass Menschen trotz aller positiven Führungs- und Verhaltensmuster Fehler machen. Fehler, die letztlich durch technischen Einsatz nicht verhindert oder behoben werden können.
Vor allem nicht in komplexeren Prozessen wie der Luftfahrt, der Chemie, in der Hochtechnologie oder Medizin.
So befasst sich unter anderem der Brite James Reason, Erfinder des bekannten Schweizer-Käse-Modells, in der CRM-Stufe 5 mit dem Fehlermanagement. Voraussetzung für ein gutes Fehlermanagement sind das grundsätzliche Funktionieren des CRM in der Crew.
Ein sehr lesenswertes, aktuelles Buch (2013) für alle, die sich mit den Verhaltensmustern von Führungskräften tiefer beschäftigen.
Mit Suzanne Gordon, Patrick Mendenhall und Bonnie Blair O´Connor analysieren eine mehrfach ausgezeichnete Fachjournalistin, ein Airline Pilot mit besonderer CRM Expertise und eine wissenschaftlich arbeitende Medizinerin die Situation im heutigen Klinikbetrieb und der Konzernwelt.
Sie beschreiben sehr anschaulich die Chancen, die im Crew-Resource-Management für gerade Klinikbetriebe und Praxen aber auch für Unternehmen stecken.
In den USA wird die Einführung des Führungsmodells Crew-Resource-Management (CRM) in den Krankenhäuser mittlerweile staatlich gefördert.
Das Buch ist nur in englischer Sprache erhältlich.
Sie erhalten es als Kindle Edition oder Taschenbuch z.B. bei Amazon.
Weshalb funktionieren die Führungsgrundsätze des Crew-Resource-Management (CRM) zurzeit nur in der Luftfahrt?
Die Frage ist recht einfach zu beantworten:
Man hatte dort ganz oben den Willen, es konsequent umzusetzen.
Der größte Stressfaktor bei der Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen ist nicht die anstehende Arbeit oder das Neue.
Es ist das Fehlen von klar und verständlich kommunizierten Zielen, verbunden mit fehlendem Vertrauen in einer angespannten Hierarchie zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Wenn ich nicht weiß, wohin die Reise geht und warum ich etwas tun muss habe ich ein ungutes Gefühl.
Unsicherheit macht sich breit.
Wenn dann noch Zweifel an den Fähigkeiten oder dem Wohlwollen meines Vorgesetzten dazu kommen, ist das Vertrauen mindestens gestört. Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie falsche Zeitansätze geben dem Prozess dann den Rest.
Eine Führungskraft braucht nicht nur Fachwissen, sie braucht vor allem die charakterliche Eignung, Menschen zu führen. Das alleine vermeidet jedoch nicht die handwerklichen Fehler, die sie im Führungsverhalten machen kann.
Piloten sind sehr gut ausgewählt, charakterlich geeignet und vor allem auch exzellent ausgebildet, und trotzdem funktionierte ihre Führungsrolle im Cockpit bis in die 90er Jahre so schlecht, dass die Luftverkehrsgesellschaften mit dem CRM eine revolutionäre Neugestaltung der Arbeitsorganisation und der Führungsrolle des Kapitäns beschlossen.
Es sind heute noch oft dieselben Kapitäne, die ihre Arbeit mit dem CRM erheblich besser, stressärmer und vor allem fehlerfreier erledigen als vorher.
In der Vergangenheit nutzten sie die unglaublich wertvollen Ressourcen ihrer Crewmitglieder nicht oder nur mangelhaft. Sie waren so ihren eigenen Fehlern, vor allem unter Stress, erbarmungslos ausgeliefert.
Genau in der Rolle stecken heute viele Führungskräfte. „Bei dem Job ist man oft ziemlich alleine“ sagte mir jüngst ein Hauptabteilungsleiter eines Konzerns.
Das gleiche Bild wie bei den Kapitänen vor 25 Jahren.
Der Automatismus des „Einzelkämpfers“ sitzt bei Führungskräften tief.
Diese Erfahrung machen wir auch im praktischen Teil der Seminare im Cockpit. Um Hilfe bitten gilt als Schwäche. Dieses Verhalten verursacht nicht nur fatale Fehler in Unternehmen, es produziert auch eine motivationsvernichtende Stressatmosphäre für alle.
Die Folgen:
innere Kündigung, hohe Krankenstände, Burn-out, schnelle Wechselbereitschaft und damit auf Dauer Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.
Die Liste namhafter Unternehmen aller Branchen ist lang, die diesem mangelhaften Führungsverhalten zum Opfer gefallen sind.
Die neue Chance:
Das CRM mit seinen Trainingsmöglichkeitenöffnet mit einem konkreten und erprobten Regelwerk neue Türen für alle Führungskräfte.
Das ist ein Change, der Ihnen nicht nur bessere Rendite und dauerhaftes Überleben am Markt sichert, sondern auch mehr Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit bei allen Beteiligten.
Vor fast drei Jahren haben wir begonnen, Führungskräfte im Cockpit eines Airbus-320-Simulators auf der Basis des Crew-Resource-Management (CRM) zu trainieren.
Ziel des CRM-Trainings ist es, dass Manager von den Erfolgen des CRM sofort und mit hohem praktischen Nutzen profitieren.
Letztlich ist das Betreten des Cockpits mit einem komplexen Projektbeginn im Unternehmen vergleichbar.
Die Crew eines Verkehrsflugzeuges ist mit Abstand das fehlerärmste Arbeitsteam der Welt.
Das CRM wurde in den 1980ern und 90ern ausschließlich zum Zweck entwickelt, die Fehlerquote in Cockpit und Kabine erheblich zu senken. Technische Fortschritte, Einzeltrainings und noch so ausgeklügelte Recruiting-Verfahren für Piloten haben nicht zu den notwendigen Ergebnissen geführt.
Erst mit der Einführung des wissenschaftlich und praxisnah entwickelten Crew-Resource-Managements ist eine wirklich fehlerarme Arbeitsweise gelungen.
Blick ins Cockpit
Um Ihnen einen kleinen Eindruck zu verschaffen, wie es uns gelingt, fliegerische Laien den praktischen Nutzen dieser Führungsmethode erfahren zu lassen, ist hier ein kurzer Blick in die fortgeschrittene Phase eines Seminartages:
Die Führungskräfte eines größeren mittelständischen Unternehmens haben im Team das Bedienen unseres A320-Simualtors unter Anwendung der Kommunikations- und Führungsregeln des CRM kennengelernt und erste Erfahrungen im Cockpit gesammelt.
„Am Anfang wurden wir von den vielen Anzeigen und Schaltern fast erschlagen. Aber schon nach kurzer Zeit stellten wir fest, dass man gar nicht so viele davon bedienen muss, um das Flugzeug starten und landen zu können.
Mit der Konzentration auf das Wesentliche hat der Seminarleiter uns von Anfang an fliegen lassen und wir waren immer mit einem guten Gefühl unterwegs“, so der Tenor der Teilnehmer nach den ersten 90 Minuten. Dieses Ergebnis ist kein Zufallsprodukt.
Basis guter Führung
Der Instruktor setzt von Anfang an auf drei wesentliche Bedingungen:
1.gegenseitiges Vertrauen
2.die Akzeptanz seiner Fachkompetenz
3.das sofort wahrgenommene Wohlwollen des Instruktors gegenüber dem Cockpitteam
„Ich empfinde die Hierarchie zwischen Instruktor und mir als sehr angenehm und stressarm“, so der Kommentar einer Teilnehmerin im Cockpit nach ihrer Landung auf dem anspruchsvollen Airport Funchal auf Madeira.
Ein anderes „Geheimnis“ sind klar definierte und besprochene Kommunikationsregeln.
Die erfolgreichen Starts und Landungen im A320-Simulator stärken das Vertrauen in die Methode und die eigenen Fähigkeiten. Die Atmosphäre bleibt konzentriert, wird jedoch immer entspannter.
Jetzt kommt der zweite Schritt
Ein Teilnehmer startet mit dem Instruktor in New York La Guardia zu einem Trainingsflug nach New York JFK.
Die anderen Seminarteilnehmer wundern sich ein wenig, dass der Instruktor (ich) wieder auf dem rechten Sitz im Cockpit Platz genommen hat, sind sie doch schon im Team sehr schön zusammen geflogen, während der Instruktor vom hinteren Jump-Seat agierte.
Kurz nach dem Start ertönt ein lautes Klingeln im Cockpit. Im zentralen Display erscheint plötzlich sehr viel roter Text und am Panel über dem Kopf leuchtet ein großes rotes Licht.
Etwas Erschrecken zeigt sich in den Gesichtern.
Ich erinnere den Teilnehmer im Kapitänssitz und auch die dahinter gruppierten Kollegen kurz daran, dass wir am besten das Gelernte anwenden.
„You fly the aircraft“ sage ich deutlich aber ruhig zum „Kollegen“ auf dem linken Sitz.
"I fly the aircraft“ wiederholt er.
Ich erwähne noch einmal, dass die klare Rollenverteilung und Kommunikation in einer Krise sehr wichtig sind.
„Feuer in Triebwerk 1“ sage ich deutlich und kommentiere die Schritte der Checkliste auf dem zentralen Display die ich jetzt ruhig abarbeite.
Ein wenig lässt sich der „Kapitän“ auf dem linken Sitz von mir ablenken und schaut mir zu. Das Flugzeug verliert Höhe und legt sich auf die rechte Seite.
Ich erinnere: „You fly the aircraft“ ...
In weniger als 60 Sekunden habe ich das Triebwerk stillgelegt und die engine fire-Checkliste abgearbeitet.
Ich bitte den Kapitän auf dem linken Sitz, den Autopiloten wieder einzuschalten.
Er zögert etwas, macht es aber dann.
Wir fliegen weiter.
Jetzt erörtern wir zusammen mit den anderen Teilnehmern die Situation.
„Dass das so einfach in den Griff zu bekommen ist“, lautet eine Bemerkung.
„Ich habe mich doch etwas von meiner Aufgabe ablenken lassen“ – so der erste Kommentar des Teilnehmers in der Kapitänsrolle.
Wir fliegen entlang des Hudson River.
Transfer vom Cockpit ins Unternehmen
Wir besprechen, wie ein plötzliches Krisenszenario im Unternehmen wohl aussehen kann.
Es kommen verschiedene, oft selbst erlebte Vorschläge aus der Gruppe.
Meine Frage: Haben Sie als Chef oder Führungskraft Ihre Rolle gekannt oder sofort festgelegt und sich dann auch daran gehalten?
Haben Sie das Team mit klaren Aufgaben betraut und selbst nur Ihre Aufgaben wahrgenommen?
Kurzes Schweigen ...
„Da ist wohl noch etwas Nachholbedarf.
Man kümmert sich immer sofort um alles und nutzt die Fähigkeiten des Teams gar nicht richtig. Dadurch verliert man seine eigenen, wichtigen Aufgaben zeitweise aus den Augen“, sagt eine Teilnehmerin.
Die nächste „Projektbesprechung“ steht an. Wir müssen ja nun möglichst schnell landen.
Ich gehe mit den Teilnehmern im Detail das Procedere für eine einmotorige Landung mit brennendem Triebwerk durch.
Das Feuer konnte nämlich nicht vollständig gelöscht werden.
Der Kapitän wechselt, erhält auch die Rolle des „Pilot flying“ und wir lassen uns von den Teilnehmern „beraten“.
Wir werden New York JFK wie vorgesehen ansteuern, da dort alle Möglichkeiten für eine Notlandung gegeben sind.
Mit Ruhe und konzentrierter Arbeit gelingt es dem Kapitän mit seinem Team fast alleine die Landung einzuleiten und durchzuführen.
Nach dem Anhalten kommt bei allen Teilnehmern Begeisterung auf, die ich nur ungern störe ;)
„Wir sind noch nicht fertig“, so mein Einwand.
Das Projekt (ein Blick auf die Checkliste genügt) verlangt noch, die Passagiere aus dem durch Feuer gefährdeten Flugzeug zu evakuieren.
Sofort ist wieder Konzentration da und die Checkliste wird auf „grün“ abgearbeitet.
Der Kapitän meldet: „Aircraft is secured and evacuated“ und ich nicke zufrieden.
Die Überraschung ist groß, welche Möglichkeiten auch in der Krise in einem Team stecken.
Es hat die Aufgabe, ein Verkehrsflugzeug auch in einer Notsituation zu landen, gar nicht lange erlernt. Auch ist man sichtlich angetan, wie schnell ein komplexer Lernprozess gelingt, wenn man einige wenige Kommunikationsregeln konsequent anwendet und den Stresspegel möglichst niedrig hält.
Kurze Pause.
Nun kommt der letzte Schritt.
Bitte nehmen Sie wieder zu zweit im Cockpit Platz, ich bleibe auf dem Jump Seat mit den anderen Teilnehmern.
Wir starten von St. Maarten nach Miami ...
Was jetzt wohl kommt?
Seminarteilnehmer sagen mir oft am Ende des Trainingstages, dass es das Härteste sei, was sie je an Schulung gemacht hätten – aber auch ein Training, bei dem sie sehr viel konkrete Hilfe und Anwendungsregeln zur Führung von Menschen mit nach Hause nehmen.
Auch nach über einem Jahr ist das Wissen zum CRM noch gut abrufbar.
Im Gegensatz zu vielen herkömmlichen Fortbildungsmethoden haben diese Erlebnisse nachhaltige Wirkung und bleiben gut im Gedächtnis verankert.
„Ich bin in meiner Führungsrolle deutlich besser, sicherer und entspannter geworden und mein Team funktioniert jetzt einfach toll. Wir wollen nochmal wiederkommen!“
Stimmt Ihr Selbstbild mit der Wirklichkeit überein?
Eine von vielen Fragen zu Kopf, Herz und Bauch, die der weltbekannte Neurowissenschaftler, Psychiater und Psychotherapeut Raphael Bonelli aus Wien in diesem Buch bespricht.
Bonelli ist nicht nur ein hervorragender Fachautor, sondern auch ein exzellenter Meister der kurzweiligen, leicht eingängigen Worte.
Wer dieses Buch versteht und die Erkenntnisse für sich nutzt, verschafft sich ungeahnte und neue Freiräume im Leben.
Diese Erfahrung habe ich auch selbst schon gemacht.
Die erfahrene Crew der Boeing 737 einer großen US-Airline startet zum 2. Mal an diesem Tag ihren Shuttle Flug zwischen Miami und Atlanta. Sie war spät dran und stand unter Zeitdruck.
Da die Hilfsturbine und damit der Generator zum Starten der Triebwerke defekt war, ließ der Kapitän das Triebwerk Nummer 1 mit Strom am Gate an um sich dann zurückschieben zu lassen (Push back).
Er rollte mit dem einen Triebwerk zu einer Wartebucht um mit Hilfe des Triebwerks 1 das 2. Triebwerk zu starten.
Dieses Verfahren (crossfeed bleeding) ist gängig und ok, wenn das Hilfsaggregat ausgefallen ist.
Als er die Maschine in der angesteuerten Wartebucht stoppte, griff seine rechte Hand zum Stoppschalter des Triebwerks 1 und legte es wieder still.
Im Moment der Schalterbetätigung war ihm klar, dass er das ja gar nicht wollte und legte den Schalter sofort wieder auf „on“.
Doch es war zu spät, die Turbine stoppte, das elektrische Netz ging auf Batterie-Notversorgung und in der Kabine wurde es dunkel.
Auch beide Navigationssysteme fielen aus und mussten zeitraubend neu gestartet werden. Die Cockpitcrew forderte erneut einen Schleppwagen an um zurück zum Gate gezogen zu werden. Dort bekam sie wieder Strom zum anlassen des Triebwerk 1.
Der Kapitän informierte die Passagiere und die Crew, dass aufgrund eines technischen Problems das Flugzeug für eine kurze Zeit zurück ans Gate müsse und es zu einer weiteren Verspätung kommt. Peinlich, nicht wahr?
Ende des ersten Teils der Geschichte.
Übertragen Sie diese Situation jetzt auf einen beliebigen deutschen Fertigungsbetrieb.
Der erfahrene Maschinenmeister hat beim Anfahren einer Fertigungslinie einen Schludrigkeits-Bedienungsfehler gemacht. Die sowieso schon unter Zeitdruck arbeitende Fertigung verliert noch mehr Zeit und es entsteht ein Auslieferungsverzug für den Kunden.
Was passiert jetzt in der Regel in Unternehmen?
Variante 1 des zu erwartenden Szenarios:
Der Maschinenmeister erfindet eine Geschichte, warum er die Fertigungslinie nochmal stoppen musste und bittet die Mitwisser um Stillschweigen, damit der Chef nicht wieder auf die ganze Fertigungsabteilung schimpft.
Da die Kollegen Mitleid mit dem Meister haben und morgen schon ein anderer auf die Unterstützung des Meisters zur Vertuschung eines Fehlers angewiesen sein könnte, spielen die anderen das Spiel mit.
Nach „oben“ wird ein technisches Problem gemeldet, dass man selbstverständlich sofort mit Nachdruck beheben wird.
Variante 2 des Szenarios:
Der Chef erfährt durch Zufall oder „Verpetzen“ den Fehler des Meisters und schimpft kräftig, da der Stammkunde jetzt richtig sauer über den Lieferverzug wird. Die nächste Gehaltserhöhung kann der Meister sich jetzt erstmal von der Backe wischen und die Abteilung muss Überstunden machen!
Ähnliches könnte sich auch im Betrieb einer Klinik oder in jeder anderen Branche abspielen!
Kleine Pause ...
Wir wechseln zum 2. Teil der Geschichte im Cockpit der Boeing 737 unseres Shuttle Fluges.
Der Kapitän und der erste Offizier informieren am Gate die Kabinenchefin über ihr Missgeschick und dass die Maschine an sich völlig in Ordnung sei.
Der Kapitän bittet den 1. Offizier um einen Rollentausch für den nächsten Flug, da er das zum durchbrechen seiner erlebten Fehlerroutine für besser hält. Der 1. Offizier übernimmt gerne das Starten der Triebwerke und das Rollen zur Startbahn und der Kapitän den Flug selbst. Eigentlich war es ja anders herum gedacht.
Beide gehen offen, vertrauensvoll und ohne Scham mit der Situation um.
Der Rest des Tages mit zwei weiteren Flügen verläuft ohne besondere Vorkommnisse.
Am Ende des Arbeitstages bitte der Kapitän seinen 1. Offizier zusammen mit ihm den Report über sein Missgeschick zu schreiben. Der Kapitän erklärt sein Verhalten mit einem unüberlegten Routinehandgriff nach Stoppen der Maschine mit nur einem laufenden Triebwerk. Die Hand greift dann routinemäßig zum Stilllegen des zweiten Triebwerks, wie bei der Ankunft am Gate x-mal am Tag üblich. Da er das Flugzeug in der Wartebucht stoppte und die Turbine 2 ja noch nicht angelassen war, wurde er Opfer dieses „Memory Effektes“ seines Gehirns und seiner Muskeln, wie er es ausdrückte.
Zwei Ursachen machte er dafür aus:
Zum einen der Zeitdruck und aufkommender Stress, zum anderen das ungewöhnliche Startmanöver aufgrund des defekten Hilfsaggregates. In Zukunft werde er vorher bewusster nachdenken, bevor er in vergleichbaren Situationen einen Handgriff erledigt.
Den Bericht schickte er seiner Airline und man ging entspannt mit der Crew das übliche Feierabendbier trinken.
Kurze Zeit später berichtete der Kapitän seinem Prüfer vor einem Routine-Simulator-Check von seinem Missgeschick und bat ihn um einige zusätzliche Beobachtungen seiner Routineabläufe und anschließende Tipps zur Verbesserung seines Handlings. "Gerne und Danke für ihre Information“ antwortete der Prüfer.
Er bestand das alle drei Monate anstehende Simulator-Training sicher und souverän.
Nach zwei weiteren Wochen – der Kapitän war schon wieder viele Stunden geflogen – meldete sich sein Chef und bat um ein kurzes Gespräch.
Ganz ohne Argwohn trafen sich der Kapitän und sein für den Flugbetrieb zuständiger Vorgesetzter zum Lunch und der Chef bedankte sich nochmal für den genauen und ausführlichen Report über sein Missgeschick.
Er bat den Kapitän auf der nächsten NASA-Flugsicherheitskonferenz darüber einen Vortrag zu halten.
Die NASA ist zuständig für das Erfassen aller Unfälle und Zwischenfälle im Flugbetrieb der Airlines in den USA.
Sie hätte seiner Airline mitgeteilt, dass es häufiger zu dieser Art „Fehler aus Handlungsroutinen unter Druck“ komme. Man möchte daher dieses Thema gerne auf der nächsten Konferenz behandeln um eine Verbesserung der Verfahren für den Umgang mit Handlungsroutinen zu erarbeiten. Daher der Wunsch nach dem Vortrag von betroffenen Piloten. „Das mache ich gerne“ antwortete der Kapitän. Beide erzählten sich während des gemeinsamen Essens noch ein wenig über ihre Kinder und Familien und gingen gut gelaunt wieder ihrer Arbeit nach.
Nach kurzer Zeit wurde dem Kapitän der Wechsel auf einen Langstrecken Airbus 340 angeboten. Dieses Beförderungsangebot nahm er gerne an
Woher ich diese Geschichte kenne?
Die NASA veröffentlicht seit mehr als 40 Jahren für die amerikanische Luftfahrtbehörde FAA als neutrale Instanz diese Reports. Damit hat sie durch mehr als 30.000 Meldungen aus Piloten, Crew, Technik oder Kreisen der Flugsicherung im Rahmen des Aviation Safety Reporting Systems (ASRS) die Verbesserung der Sicherheit in der Verkehrsluftfahrt erheblich mitgestaltet.
Das ASRS genießt bei Piloten, Crews, Fluglotsen und bei den Flugzeugtechnikern einen ausgezeichneten und vertrauenswürdigen Ruf.
Fast weltweit wird dieses System mittlerweile kopiert, sogar in Ländern wie China und Russland.
Die Basis dafür ist das bestrafungsfreie Fehlermelde- und Managementsystem im Rahmen des Crew-Resource-Managements (CRM).
Es hat nicht nur zu einem Rückgang von fatalen Flugzeugunfällen um 90 % seit 1990 geführt, sondern auch zu deutlich mehr Zufriedenheit und Effizienz bei den Teams im Flugzeug, der Technik und in der Flugsicherung.
Sie sind in Hochstimmung, Ihr Geschäft läuft wie am Schnürchen. Vergessen sind die Zeiten, wo die morgendlichen Auftragseingänge Ihnen Sorgenfalten ins Gesicht trieben.
Jetzt heißt es, das Wachstum in Output umzusetzen um auch alle Kunden bedienen zu können. Alles muss schneller laufen, ausruhen können wir uns später.
Schnelles Wachstum ist toll.
Umsatz und Liquidität steigen an.
Ab und zu erinnert der Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer mal an den Aufbau oder die Anpassung eines geeigneten Controllings. Ja, später, der Kunde geht vor.
Mitarbeiter werden eben mal schnell gesucht und eingestellt.
Die Sonne scheint, der Himmel ist blau.
So werden aus Inhaber und wenigen Mitarbeitern in kurzer Zeit Mittelstandsunternehmen mit mehr als 60, 80 Mitarbeitern oder mehr, aus 100 Mitarbeitern 1000. Der Chef und seine engsten Gefolgsleute sind immer auf dem Sprung, das Geschäft hat sich internationalisiert. Es muss viel gereist werden. Kennen Sie das?
Ich kenne es aus eigener Erfahrung gut. Das Unternehmen blüht.
Es gibt Branchen, die gerade in den letzten Jahren genau diese Sonnenseite erlebten und noch darin segeln. Ein Beispiel ist alles, was mit Bau zu tun hat. Die Flucht in das Betongold, Zinsen gibt es ja keine mehr.
Es wird nicht selten versäumt, diesem Wachstum parallel eine geordnete, passende und nach vorne blickende Führungs-, Kontroll- und Organisationsstruktur folgen zu lassen.
Mitarbeiter werden in der Führung mehr oder weniger sich selbst überlassen.
Der Chef versucht weiter bis nach unten mit zu regieren. Er hat es früher ja auch so gemacht und man muss ja über alles Bescheid wissen. Er hat es im Griff, vertraut seinem Bauchgefühl, was ihn ja bis dahin erfolgreich vorangebracht hat.
Dann, eines morgens, übergibt ihm ein Mitarbeiter eine Notiz aus der Produktion.
Ein in fast allen Produkten eingesetztes Bauteil weist seit Jahren einen sicherheitsrelevanten Konstruktionsfehler auf. Dieses Bauteil ist nicht zu wechseln, da so verbaut, dass nur eine Neuproduktion des Endproduktes in Frage kommt.
Jetzt übertrage ich diese Situation mal auf das Cockpit und die Kabine eines Verkehrsflugzeuges.
Bestes Wetter, blauer Himmel. Im Flieger wurden wesentliche Navigationssysteme ausgebaut oder sind defekt. Nur der Kapitän kennt das Flugzeugmuster aus Erfahrung, alle anderen Besatzungsmitglieder wurden schnell angelernt. Sind ja erwachsene Leute, die bekommen das schon hin. Außerdem kennt der Captain die Strecke ja auswendig.
Beim Abdocken vom Gate stellt der Copilot fest, dass keine Checklisten an Bord sind.
Egal, der Kapitän kann das eh alles auswendig.
Was die Crew hinten in der Kabine macht, weiß das Cockpit nicht so genau. Die werden sich schon melden, wenn was ist.
Die Kraftstoffanzeigen funktionieren nicht richtig. Macht nichts, der Kapitän hat die Maschine gestern noch mit ausreichend Sprit für die heutige Strecke abgestellt. Der kann ja nicht verdunstet sein.
Die Kiste ist voll und die Leute wollen in ihren Urlaub. Also nicht lange fackeln und los.
Ist ja blauer Himmel und gutes Wetter.
Start, alles bestens, gute Stimmung, Hebel nach vorne.
Auf halber Strecke, der Kapitän macht vorsichtshalber fast alles selbst, da der Copilot den Flieger ja nicht so kennt, kommt die Nachricht, dass der Zielflughafen wegen einer Bombendrohung geschlossen wurde.
Er liegt auf einer Insel und der nächste passende Flughafen liegt weit auf dem Festland.
Die Karten dafür sind nicht zu finden.
Aber egal, ungefähr Nordwestkurs, das passt schon.
Bei dem Wetter sieht man alles ja rechtzeitig und der Kapitän kennt sich da aus.
Dann erscheint am Horizont, nahe dem Festland eine dunkle Schlechtwetterfront, sehr mächtig, sehr groß.
Das Wetterradar ist defekt, also auf Verdacht mal weiterfliegen. Klappt schon.
Weder Copilot noch Kabinencrew wissen, was der Captain eigentlich jetzt vorhat.
Sie fragen mal kurz nach, weisen auch auf die deutlich verlängerte Flugzeit hin und ob der Kraftstoff denn reicht. Der Kapitän reagiert darauf gar nicht.
Man will ihn auch nicht weiter stören, er hat ja jetzt alle Hände voll zu tun und er kennt das ja. Er weiß schon was er macht.
Mittlerweile hat sich die gesamte Crew komplett der Situation ergeben.
Jetzt in heftigen Gewitterturbulenzen fliegend blinken die Kraftstoff-Warnleuchten beider Triebwerke nacheinander auf. Die Pumpen ziehen Luft, der Kraftstoffdruck reicht nicht mehr aus die Motoren am Leben zu erhalten. Plötzlich wird es leise im Flugzeug, und dunkel ...
Sie glauben nicht, dass so etwas passiert ist?
Doch, bis zur Einführung des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren waren solche und ähnliche Szenarien weltweit häufig der Auslöser von Totalverlusten. Auch renommierte Airlines waren davon betroffen.
Die Untersuchungsergebnisse darüber füllen Bände von Büchern.
Erst mit dem CRM ist die Quote solcher Unfallszenarien bis heute auf nahezu Null gesunken.
Und jetzt untersuchen Sie einmal die Ursachen von Unternehmensinsolvenzen oder Fast Zusammenbrüchen, meistens mit gewaltigen Arbeitsplatzverlusten und einem Eigentümerwechsel verbunden.
Sie werden erschreckende Parallelen zur Situation in der Verkehrsluftfahrt vor 25 Jahren feststellen.
In unserem Basis-WorkshopFÜHREN WIE IM COCKPIT – EINE EINFÜHRUNG erfahren Sie, wie die Luftfahrt es geschafft hat, sich mit dem Crew-Resource-Management (CRM) zur fehlerärmsten Arbeitsorganisation zu entwickeln.
Unser neues Seminarzentrum in der Mitte Hamburgs ist speziell für Führungskräfte-Trainings ausgestattet.
Sie trainieren in einem originalgetreuen Airbus-Cockpit wie Sie die wesentlichen Erfolgskomponenten des CRM umsetzen – ein sofortiger Gewinn für Ihren betrieblichen Alltag.
Ihr SeminarleiterThomas Fengler ist nicht nur Pilot mit jahrzehntelanger Erfahrung, sondern auch seit mehr als einem viertel Jahrhundert erfolgreicher Unternehmer. Als Interims-Manager und Berater des europäischen Mittelstandes in fast allen Branchen beherrscht er den Transfer dieses einzigartigen Führungsmodells von der Luftfahrt in Ihre betriebliche Praxis wie kaum ein anderer.
Infos, Termine und Buchungsmöglichkeiten finden Sie hier.
Es gibt fünf klar definierbare Faktoren im Unternehmen, die in einer direkten Beziehung zur Fehlerquote der Firma stehen.
Das ist die Erkenntnis aus mehr als 25 Jahren wissenschaftlicher Arbeit am Führungssystem Crew-Resource-Management in der Verkehrsluftfahrt.
Denn: Hinter jeder Flugzeugcrew steht ein Luftverkehrsunternehmen mit seiner Führungs- und Qualitätsphilosophie.
Einer dieser Faktoren ist das Mitarbeiter-Training.
Unternehmen mit fehlendem oder nur sporadisch existierendem Weiterbildungs- und Trainingsangebot für seine Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten mit einer deutlich höheren Fehlerquote als Firmen, in denen Weiterbildung und Training zum festen Bestandteil der Unternehmensstruktur gehört.
Trainieren ist „doing“ in einer möglichst realitätsnahen Trainingsumgebung.
Nun kann man aus unserer Erfahrung die theoretischen Inhalte, Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt nur dann wirklich erfolgreich in der Führungspraxis anwenden, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:
Es müssen Transferszenarien zwischen CRM und HR-Management im Unternehmen geschaffen werden. Das CRM ist für die Besonderheiten eines Luftverkehrsunternehmen entwickelt worden und daher nicht ohne „Übersetzung“ anwendbar. Das heißt, es muss einen direkten Bezug zu Situationen aus dem Führungsalltag eines Unternehmens geben.
Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse der CRM-Komponenten sollten einprägsam und realitätsnah trainiert werden.
Erst diese beiden Bedingungen erlauben das Umsetzen dieses außerordentlich erfolgreichen Führungs- und Entscheidungsmodells der Luftfahrt in jede andere Branche.
Wie kann man das machen?
Ein Beispiel:
Sie haben im Team die Grundkenntnisse zum Führen eines Airbus-A320 im Simulator unter Anwendung der CRM-Kriterien erlernt.
Sie fühlen sich schon recht sicher und starten bei bestem Wetter auf einem Verkehrsflughafen irgendwo auf der Welt. Das Anwenden der Checklisten erleichtert Ihnen die sich wiederholenden Abläufe im Cockpit.
Auf einmal wird es laut!
Kurz vor dem Abheben ertönt ein schrilles Klingelsignal und mehrere Anzeigen vor und über Ihnen blinken rot.
Der erste Reflex, das Flugzeug sofort zu stoppen, kann nicht realisiert werden, da die Startabbruchgeschwindigkeit schon überschritten ist und die restliche Startbahn zum sicheren Anhalten nicht mehr ausreicht.
Es gibt nur eine richtige Entscheidung: Den Startvorgang fortsetzen.
Ihr Teampartner rechts als „Pilot not flying“ ruft: „Triebwerk Nr. 1 Feuerwarnung“.
Sie rufen als „Pilot flying“ laut: „GO!“.
Stress wird deutlich spürbar, denn Sie haben vergessen, dass Sie in einem Simulator sitzen.
Sie und Ihr Teampartner rechts neben Ihnen im Cockpit haben vorher die Rollen dieses Fluges vereinbart.
Und jetzt erinnert Sie der Instruktor an die erste und wichtigste Regel im Gefahrenfall:
FIRST FLY THE AIRCRAFT
Also fliegen Sie, führen den Startvorgang weiter, obwohl Sie mittlerweile im Bilde darüber sind, dass Ihr Triebwerk 1 höchstwahrscheinlich brennt.
Ihr Teampartner geht mit Unterstützung des Instruktors die auf einem Bildschirm automatisch erscheinende Notfallcheckliste für ein in Brand geratenes Triebwerk durch und kommuniziert sie laut an Sie.
Er stellt das Triebwerk ab, löst den Feuerlöscher aus und startet das Hilfsaggregat für ein Backup der Strom-, Druckluft- und Hydraulikversorgung.
Dabei ruft er Ihnen auch die richtige Geschwindigkeit für den einmotorigen Steigflug zu, dreht diese in den Flugcomputer ein und setzt die verbleibenden Handgriffe der „After-Take-Off“-Checkliste laut mitsprechend um.
Und was machen Sie die ganze Zeit als „Pilot flying“ (das ist Ihre Rolle für den Flug)?:
FLY THE AIRCRAFT
Sie vertrauen darauf, dass Ihr Teampartner seine Rolle kennt, Ihnen das System Flugzeug vom Hals hält und Sie informiert, damit Sie Ihre alles entscheidende Aufgabe richtig ausführen können:
FLY THE AIRCRAFT
Nur darauf konzentrieren Sie sich, ganz und gar.
Nach 60 Sekunden ist alles vorbei. Das Feuer ist aus, Ihr Airbus steigt mit einem Motor inzwischen mit Hilfe des Autopiloten sicher weiter, die Checkliste ist wieder komplett „grün“ und Sie beraten beide mit Hilfe der Checkliste „Aircraft operation single engine“, was jetzt das Beste wäre.
Sie hätten diese 60 Sekunden nicht fliegend überstanden, wenn Sie die erste und elementare Regel nicht sofort beherzigt hätten:
FIRST FLY THE AIRCRAFT
Und jetzt drücke ich als Ihr Instruktor die „Pause“-Taste im Simulator und formuliere die Überschrift neu:
Ihr größter Kunde ist plötzlich insolvent – wie meistern Sie die Krise im Unternehmen erfolgreich?
Und jetzt kommt der Transfer: Ihre Führungsrolle, Ihre Entscheidungen, Ihr Stressmanagement und vor allem: Ihre Kommunikation.
Die Transferzeit setze ich mit:
60 Sekunden = 60 Tage
Die Rahmenbedingung:
Der Kunde macht 25 % Ihres Umsatzes aus
Mein Tipp:
Nehmen Sie die gerade erfolgreich gemeisterte Situation im Cockpit als Vorbild.
Und hier eröffne ich die Diskussion im Seminarteam zur Lösung dieses Problems, mit den gerade trainierten Regeln eines von Ihnen erfolgreich praktizierten CRM im Cockpit.
Am 1. Juni 2016 eröffnen wir unser eigenes Seminar- und Coaching Center in Hamburg.
Im Neubau des ADAC Hansa e.V. in der Amsinckstr. 41 beziehen wir den eigens für diese Form der Seminare gestalteten Airbus A320 Simulatorraum in der 3. Etage.
Erstmals gibt es damit in Deutschland die ideale Kombination aus Seminarraum und Flugsimulator speziell für Führungskräfte-Trainings.
Bis maximal 15 Personen trainieren wir hier in Hamburg zu den Themen Führung, Stressmanagement, Fehlermanagement, Kommunikation und Entscheidungsfindung mit direktem und einprägsamem Praxisbezug im Cockpit unseres nagelneuen Verkehrsflugzeug Simulators.
Sie wenden dort das in der Theorie erarbeitete Wissen in einer einmalig realen Szenerie sofort an.
Lernen Sie bei uns die in der Verkehrsluftfahrt vielfach bewährten Methoden und Instrumente des Crew-Resource-Management (CRM) kennen, um Ihre Mitarbeiter noch erfolgreicher zu führen und die Fehlerquote im Unternehmen stark zu senken.
Das begleitende Training im Flugsimulator fördert nicht nur Ihre Teamleistung erheblich, sondern festigt die gewonnenen Erkenntnisse in einzigartiger und unvergesslicher Weise.
Sie werden im Cockpit zu den wesentlichen Instrumenten und Methoden des Führungsmodells CRM einen direkten Transfer zu Ihrem Führungsalltag im Unternehmen bilden.
Wir haben dazu spezielle Cockpit- und Flugszenarien rund um den Globus entwickelt und mit Beispielen aus dem klassischen Unternehmensalltag verbunden.
Und ganz nebenbei lernen Sie das populärste Verkehrsflugzeug der Welt fliegen, starten und landen.
In dieser Art Simulatoren werden auch die heutigen Verkehrsflugzeugführer trainiert und zur fehlerärmsten Arbeitsgemeinschaft der Welt ausgebildet.
Neben geschlossenen Trainings für Unternehmen werden wir in Hamburg ab August 2016 auch einige offene Tages-Seminare zu den Themen des Transfers
CRM – HR Management in kleinen Gruppen bis zu 7 Personen anbieten.
Events mit größeren Gruppen veranstalten wir exklusiv zusammen mit unserem Partnerunternehmen in der Verkehrsfliegerschule der Lufthansa am Flughafen Bremen oder in den weltweit bekannten
Flight-Trainings-Centern der Lufthansa in Frankfurt am Main oder Berlin.
Im Rahmen der Forschung und Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) in der Verkehrsluftfahrt kamen die Analysten und Wissenschaftler zu einem sicheren Ergebnis:
Stress erhöht die Fehlerquote bei der Crew um das 11-fache!
Stress verringert Kreativität und Belastbarkeit deutlich.
Hier ist nicht die Kreativität „wir haben uns alle lieb, tanzen unseren Namen und bilden einen Sitzkreis“ gemeint, sondern die Kreativität, die bei nicht vorhersehbaren Ereignissen die Sicherheit von Passagieren und Besatzung garantiert, oder – in Ihrem Fall – den Fortbestand Ihres Unternehmens.
Stressfördernd sind zum Beispiel folgende Faktoren:
Unsichere Unternehmensstrukturen, unklare oder fehlende Kommunikation, fehlende oder wenig Fortbildung, häufige Reorganisationen, hohe Mitarbeiter-Fluktuation sowie inhomogene Personalstruktur durch unpräzises Recruiting und nicht nachvollziehbare Beförderungspraktiken.
Letztlich verlieren Firmen und Organisationen mit permanenten Stress-Problemen immer mehr an Kundenreputation, verursacht durch fatale Fehler. Der Volkswagenkonzern ist nur ein Beispiel, der Flughafen BBR und der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg zeigen ein entsprechendes Bild unter der Beteiligung staatlicher Organisationen.
Ein großer Stress- und Unzufriedenheitsfaktor ist auch eine fehlende, persönliche Wachstumsperspektive im Unternehmen. Mitarbeiter möchten Verantwortung, mit klaren Stellenbeschreibungen und Aufgaben.
Dazu gehört auch eine „positive“ Hierarchie, basierend auf gegenseitiger Wertschätzung und Verlässlichkeit.
In den Cockpits der Verkehrsflugzeuge hat das in mehr als 25 Jahren harter Arbeit zur Wandlung des Helden der Lüfte (wie ein Flugkapitän gerne gesehen wurde) zur erfahrenen und häufig trainierten Cockpit-Führungskraft mit hoher Fachkompetenz geführt.
Diese positive, wertschätzende Hierarchie in der Kabine führt zu deutlich weniger Stress für die Besatzung.
Gute Mitarbeiter halten
Was tut ein Mitarbeiter, der an seinem Arbeitsplatz keine wirkliche Anerkennung und Wertschätzung mit einer persönlichen Wachstumsperspektive erfährt?
Er sucht sich dieses Umfeld in seiner Freizeit: der erste Schritt zur inneren Kündigung im Unternehmen.
Allein hier bei XING suchen, je nach Branche, zwischen 40 und 90 % aller Nutzer latent einen neuen Job.
Suchen Sie mal nach dem Begriff „neue Herausforderung“ unter „ich suche“!
"Ich warte auf ein besseres Angebot" heißt: "in meinem Unternehmen stimmt für mich was nicht!"
Für die Firma ist das in doppelter Hinsicht fatal
Zum einen kostet jede Mitarbeiter-Rochade eine Menge Geld, oft verbunden mit dem Verlust von wertvollem Knowhow.
Zum anderen fördert es das "Burn-out-Syndrom".
Warum?
Durch die latente Unzufriedenheit am Arbeitsplatz und das zunehmende Freizeitengagement gerät der Mensch oft an seine psychischen und physischen Grenzen. Wenig Schlaf, ungesunde Fast Food Ernährung und wenig körperliche Bewegung zahlen dann oft zusätzlich darauf ein.
In den letzten 7 Jahren hat sich die Zahl der Krankheitsbilder um den „Burn-out“ um das 14-fache erhöht – Tendenz weiter schnell zunehmend.
Gepaart mit dem steigenden Fachkräftemangel entsteht in vielen Unternehmen ein für das Unternehmen fataler, oft tödlicher Kreislauf, da die verbleibenden Mitarbeiter die Ausfälle kompensieren müssen und oft bald selbst Opfer werden. Die Fehlerquote steigt und steigt.
Glauben Sie mir, Sie können noch so viel Hochglanzwerbung in Auftrag geben, noch so tolle Slogans durch Agenturen erfinden lassen – gemessen wird Ihr Unternehmen letztlich an der Leistung gegenüber seinem Kunden.
Strotzt die vor Fehlern wird der Kunde die erste Gelegenheit nutzen, sich von Ihnen zu trennen!
Große Unternehmen haben das schmerzlich lernen müssen und tun es noch, kleine und mittlere verschwinden meistens vom Markt oder werden übernommen.
Führungskraft ist Vorbild
Unternehmenskommunikation nach innen ist keine Stabsfunktion, sie sollte in jeder Hierarchiestufe von jedem gelebt werden. Führungskräfte haben hier eine nicht hoch genug einzuschätzende Vorbildfunktion.
In der Luftfahrt wurde wissenschaftlich sicher nachgewiesen, dass fast 80 % der Sicherheit von der Besatzung garantiert werden, nur 20 % von allen anderen Faktoren.
Schon Steve Jobs sagte:
Ein erfolgreiches Unternehmen zu führen bedeutet: Gute Mitarbeiter finden und halten!
Mitarbeiter, die ständig unter Stress gesetzt werden, sind nicht zu halten. Sie gehen oder fallen aus.
Das gilt vom Pförtner bis zur hochqualifizierten Fachkraft.
In der Medizin ist diese Erkenntnis jetzt auch angekommen, nachdem erheblich mehr Wettbewerb entstanden ist und viele Leistungen dem Patienten direkt verkauft werden müssen.
Machen Sie doch mal eine Checkliste, wie es in Ihrem Unternehmen steht.
Gerne stelle ich Ihnen die Punkte dieser Liste aus der CRM-Forschung zur Verfügung. Machen Sie den „Human Factor“ zum Mittelpunkt Ihrer Führungsenergie und Sie haben 80 % Ihres Erfolges gesichert!
