Aus FORDEC wird FORDEC For Business

Die Erfahrung aus fast 20 Jahren Praxis im Transfer des Crew-Resource-Management der Luftfahrt in Unternehmen und Organisationen, und mehr als 10 Jahre Praxis- und Lehrtätigkeit im Aufbau von Lernenden Organisationen in der Wirtschaft brachte und bringt uns viele Erkenntnisse.

Das hat zur Folge, dass unsere Module für z.B. Kommunikation, Führen in einer Hierarchie und Fehlermanagement in Lernenden Organisationen immer weiter entwickelt und auf die Unternehmensanforderungen immer besser zugeschnitten wurden. Dabei arbeiten wir auch die neuesten, aber gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnisse aus Verhaltensforschung und Teamführung in die Updates ein.

Ein großer Schritt war zu Beginn des Jahres 2024 die Überarbeitung des Entscheidungsfindungs-Modells FORDEC aus der Luftfahrt für die aktuellen Anforderungen in Unternehmen.

Warum das nötig war und welche Erkenntnisse uns dazu bewegt haben, erfahren Sie in meinem kurzen Video

Aktivismus – Stress – Tunnelblick – Tod

Was in Unternehmen unbemerkt und unscheinbar beginnt, endet in Zeiten schneller und unbekannten Veränderungen häufig in fatalen Fehlerketten.

Fehlerketten, die man hätte vermeiden können, wenn wirksame Barrieren im Entscheidungs-Management installiert wären.

Ein wesentlicher Fehler einer solchen Kette ist es, an einem einmal beschlossenen Plan unbedingt festhalten zu wollen. Die Verhaltensforschung bezeichnet das als Plan Continuation Error (Link: Blog-Artikel von mir). Er tritt häufig in Kombination mit dem Bestätigungsfehler auf – ich sehe nur noch das, was meinem Wunschbild entspricht.

Führungskräfte, bis in die Executive-Ebene sind für das Erkennen und Vermeiden solcher fatalen Ereignisketten nicht geschult und trainiert.

Bei Privat-Piloten endet dieses Verhalten immer wieder tödlich. Die europäische Luftfahrtbehörde EASA wie auch die amerikanische Behörde für Verkehrssicherheit NTSB bieten speziell für diese Zielgruppe Kurse und Trainings an, die Elemente des Crew-Resource-Managements CRM (Link: unsere Website) auch für diese Piloten einüben.

In der Verkehrsluftfahrt sind durch das Einführen des CRM als Führungs- und Arbeitsmodell fatale Fehlerketten extrem selten geworden. Ständige Weiterbildung und regelmäßige Checks stellen das Einhalten der richtigen Führungs- und Verhaltensweisen im Team wie auch als Einzelner sicher. Ohne diese eingeübten Verhaltensmuster können Sie kein wirksames Fehlermanagement aufbauen.

Die Medizin belegt das. Durch das dem der Luftfahrt nachempfundenen CIRS (Link: Wikipedia - Critical Incident Reporting System) als Basis für ein nachhaltiges Fehlermanagement sollen fatale Fehlerketten in der Patientenversorgung deutlich reduziert werden. Bisher ist eine mit der Luftfahrt vergleichbare Patienten-Sicherheit in Kliniken nicht annähernd in Sicht.

Es fehlt die entsprechende Führungskultur dazu.

Genauso verhält es sich in anderen Unternehmen. Ein wirksames Fehlermanagement, basierend auf einer dazu notwendigen Führungskultur gibt es nur in den wenigsten Organisationen.

Und genau da liegt der Schlüssel für die robuste Resilienz und Innovationskraft einer Unternehmung.

Let it burn! Die Faktoren richtigen Handelns unter Druck

Nicht was (wer) den meisten Lärm macht ist wichtig!

In der Luftfahrt haben wir für plötzlich auftretende Krisen, in der schnelle, aber richtige Entscheidungen überlebenswichtig sind, klare und gut eingeübte Team- und Verhaltensregeln.

Vom ersten Handgriff bis zur Entscheidung ohne vorhandenes Verfahren – wir arbeiten ruhig, sortiert und kommunizieren kurz und prägnant.

In diesem Video erfahren Sie an einem Fallbeispiel, warum Regeln wie "Fly the Aircraft First" und Modelle wie FORDEC so wichtig für gute und zielführende Entscheidungen sind. Sie sehen auch, wie selbst komplexe Situationen im Zusammenspiel mit Verfahren und Entscheidungsfindung unter Druck schnell aufgelöst werden können.

Und, last but not least, warum De-Briefings sehr wichtig für ein gutes Fehlermanagement sind.

Zum Ende des Videos fasse ich in meinem De-Briefing noch einmal die wichtigsten Erkenntnisse zusammen und baue die Brücke zu Ihren richtigen Handlungsmustern als Führungskraft.

Es sollte ein ganz normaler, kurzer Flug werden, bei bestem Wetter...

Let it burn – erfolgreiches Krisenmanagement folgt klaren Regeln

In plötzlichen Krisen folgen wir unserem Unterbewusstsein. Und das wird schon aus Urzeiten von Aktivismus getrieben. Dabei fokussieren wir die (vermeintlich) größte Gefahr und widmen ihr unsere ganze Aufmerksamkeit. Was zu Zeiten des Säbelzahntigers noch ganz gut funktionierte, ist in komplexen Störfällen der heutigen Welt vollkommen untauglich.

Folge ich hier dem Bauchgefühl ist das meist der sichere Weg in eine fatale Fehlerkette.

James Reason, Daniel Kahnemann (Link zu unserer aktuellen Literaturliste) und Richard Taylor sind eine prominente Auswahl der Fehler- und Verhaltensforscher, die das Phänomen „Entscheiden“ seit Jahrzehnten genauer untersuchen und auch der Luftfahrt ab Anfang der 1980er Jahre Wege gezeigt haben, dass bis dahin dort tödliche Verhaltensmuster der Bauchentscheidung zu durchbrechen.

Neben dem Wissen darüber muss ich die Fähigkeit, nicht dem Bauch zu folgen, ständig trainieren. Die Fähigkeit ist flüchtig, wenn ich sie nicht ständig abrufe.

Diese Erkenntnis der modernen Verhaltensforschung hat die kommerzielle Luftfahrt in ihren regelmäßigen Trainings und Checks für Crews heute abgebildet. Jedes Crewmitglied hat die Pflicht, mehrmals jährlich diese umfänglichen Prüfungen zu absolvieren.

Sie sind fester Bestandteil des einzigartig erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management. Das wiederum ist die Basis für unseren Weg in die Lernende Organisation und ihren Regeln.

In meinem Video sehen Sie eine reale Situation, in der genau diese Regeln überlebenswichtig werden. Begleiten sie mich auf einem Flug von Innsbruck nach München, der plötzlich anders verlief als gedacht.

Entscheiden mit FORDEC – und das Bauchgefühl ?

Eine mir häufig gestellte Frage in meinen Mandaten und Trainings ist, ob man denn im Crew-Resource-Management mit FORDEC das Bauchgefühl gänzlich ausblenden muss.

Meine Antwort dazu:

nein, das muss man nicht und das kann man auch gar nicht, weil es übermenschlich wäre. Entscheidend ist, das Bauchgefühl an der richtigen Stelle einzusetzen und mit der individuellen Erfahrung im Leben zu koppeln.

Wo die richtige Stelle ist?

Das beantworte ich in meinem kurzen Clip zum Ende dieses sicher bemerkenswerten Jahres 2020.

Für den Start in das Jahr 2021 wünsche ich Ihnen viel Glück 🍀 Gesundheit, und ein Bauchgefühl immer an der richtigen Stelle 🍾🎉

Die 3 Geheimnisse für gutes (Krisen)management – trainieren trainieren und trainieren

Führungskräfte scheitern häufig in der Krise. Krisenmanagement müssen Sie trainieren, wenn es im Ernstfall funktionieren soll. Das machen Führungskräfte jedoch selten.

Für mich als Change- und Krisenmanager in Unternehmen und Organisationen sind solche Trainings ein „must have“ für meine täglichen Herausforderungen.

Im De-Briefing zu meinem Live-Mitschnitt eines extremen Notfalls im Cockpit schildere ich Ihnen die wichtigen Faktoren für gutes Krisenmanagement und begründe, warum sie für Führungskräfte in Unternehmen entscheidend sind.

In meiner Praxis erlebe ich zu oft, dass genau solche antrainierten, richtigen Verhaltensmuster im Management fehlen.

Der Weg in die Lernende Organisation (Buchtipp), also dem effektiven und fehlerarmen Umgang mit schnellen und heftigen Veränderungen endet nicht mit dem Wissen darüber. Sie brauchen Training, immer wieder und immer wieder. Gerade jetzt, zu Zeiten dieser Krise, wird das nicht selten überlebenswichtig.

Wir kommen aus mehr als einem Jahrzehnt glatter See. Jetzt ist die Lage zunehmend rauh bis stürmisch.

Machen sie sich fit für laufend schnelle und große Veränderungen. Sie sind der Alltag in unserer heutigen, global gesteuerten Wirtschaftswelt.

Gutes Führen und Entscheiden unter Druck gelingt Ihnen nicht alleine durch Theorie, Wissen und schlaue Bücher. Sie brauchen dafür Training und erfahrene Lotsen auf der Kommandobrücke. In der See- und Luftfahrt ist es auch für Kapitäne selbstverständlich, durch Lotsen und Instruktoren immer wieder reflektiert oder unterstützt zu werden. In Unternehmen und Organisationen fehlt diese Erkenntnis – und kostet jeden Tag viel Geld, Leid und Existenzen.

Deep Dive Webinar: Krisenmanagement für Führungskräfte

Richtig entscheiden, vor allem unter Druck und gute Kommunikation hängen eng zusammen. Doch, ohne die richtigen Voraussetzungen und Verhaltensmuster funktioniert beides nicht.
Mit dem Crew-Resource-Management, das Führungsmodell der Luftfahrt, werden auch komplexe Krisenszenarien in Cockpit, Kabine und bei Bodencrews seit Jahrzehnten einzigartig erfolgreich bewältigt.
Das ist kein Zufall!

In unserer Deep Dive Webinar-Reihe zusammen mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter lernen und trainieren Sie die bewährten Modelle und Verhaltensweisen aus der Praxis, mit live Szenarien aus einem Airliner-Cockpit.

FORDEC als online-Training – Live aus dem Cockpit

Wie im April angekündigt, bieten wir das Crew-Resource-Management Element „Entscheidungsfindung unter Druck“ mit FOR-DEC ab sofort auch als online-Training an.

Im Training lernen und üben Sie die Elemente des FOR-DEC-Modells an Szenarien, die Sie live und realitätsnah im Cockpit, über die Cockpit-Kamera, erleben.
Das Training ist ein Basis-Training und Voraussetzung für online-Folge-Workshops.

Zielgruppe sind Führungskräfte und Teams in Unternehmen, Organisationen, Kliniken, Praxen, Verbände, Vereine

Mehr Infos dazu im Video.

Buchungsdetails auf unserer Website oder rufen Sie uns an!

Der gute Krisenmanager – schon bei den Fakten beginnt das Problem

Wir haben ein gestörtes Verhältnis zu Fakten, auch als Führungskraft, in jeder Ebene.
Und damit ist der FORDEC-Prozess zur richtigen Entscheidungsfindung unter Druck erheblich gestört und Stress wird gefördert.

Warum das so ist und wie Sie erfolgreich dagegen wirken können, darum geht es in meiner heutigen Folge "Der gute Krisenmanager".

Ihr Thomas Fengler

Seminare jetzt auch online – Krisenmanagement live aus dem Cockpit

Die ersten Live-Seminare aus unserem professionellen Airline-Simulator liegen erfolgreich hinter uns. Im Mai folgen vier weitere Webinare, ebenfalls live aus dem Cockpit.

Dieses Mal in exklusiver Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeberverband Braunschweig-Salzgitter.
Die Zielgruppe sind höhere Führungskräfte, Unternehmer und Geschäftsführer.
Die Online-Schwerpunktthemen für das erfolgreiche Krisenmanagement nach dem einzigartig erfolgreichen Führungsmodell aus der Luftfahrt, dem Crew-Resource-Management sind (bisher):

• Sichere und fehlerarme Kommunikation
• Führen in einer psychologisch sicheren Umgebung
• Richtig entscheiden unter Druck mit FOR-DEC

Sie interessieren sich als Unternehmen für diese interaktive und mit vielen Praxisbeispielen untermauerte Form der Führungskräfte-Fortbildung?

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an!

Der gute Krisenmanager – richtig entscheiden unter Druck

In meiner heutigen Folge stelle ich Ihnen einen der zentralen Bausteine im
Crew-Resource-Management näher vor: das Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC.

Dazu gebe ich Ihnen aktuelle Beispiele aus meiner Praxis als Krisenmanager, nenne die außerordentlichen Vorteile, aber auch die zwingenden Voraussetzungen.
Und – ich beschreibe Gefahren, wenn man FOR-DEC falsch oder oberflächlich einsetzt.

Ihr Thomas Fengler

Im Cockpit. Fengler KG – Wie geht es weiter im eigenen Unternehmen?

Immer häufiger werde ich gefragt:
und wie machen Sie das in Ihrer eigenen Firma? Sind Sie das auch für sich selbst ein guter Krisenmanager?
Warum äußern Sie sich erst heute, obwohl die Krise auch schon fast einen Monat auf uns spürbar einwirkt?

Weil ich sicher weiß:

Aktionismus ist der Feind richtiger Entscheidungen!
Und so stelle ich auch unser eigenes Unternehmen stets so auf, dass mir genau diese wichtige Zeit bleibt.

In diesem Video gebe ich Ihnen ausführlichere Antworten dazu.

Ihr Thomas Fengler

Leadership-Training im Orkantief "Sabine"

Es waren drei außergewöhnlich harte Tage im Cockpit – für unsere Trainingsteilnehmer, und für mich.

Warum?

Einen Großteil der Trainings-Szenarien fliege ich in Deutschland, Österreich und Großbritannien.
Und das grundsätzlich bei Live-Wetter.

Orkantief „Sabine“ hatte uns fest im Griff, wie die reale Verkehrsluftfahrt auch.
Immer wieder durchstarten, weil Windböen mit Scherungen bis 60 Knoten eine sichere Landung unseres A320 unmöglich machten. Teils schwere Wintergewitter, die eine Anflugplanung in kurzer Zeit Makulatur werden ließen, enormer Druck wegen bald nur noch enger Kraftstoffreserven und Vereisung, und nicht zuletzt der Kampf mit dem eigenen Magen für den einen oder anderen, wegen anhaltend starker Turbulenzen.
An solchen Tagen brauche ich keine weiteren technischen „Schwierigkeiten“ einspielen, das erledigt die Wetterlage ;)
Jetzt kommt es auf wirklich gute Teamleistung mit exakter und klarer Kommunikation und richtiger Entscheidungsfindung unter Druck an!
Die Führungskräfte waren abends wirklich „geflasht“ und sehr müde, wie mir alle Gruppen bestätigten.
Und sie haben bisher nie erlebte Erfahrungen damit gemacht, wie stark das eigene Verhalten als Führungskraft über Erfolg und Nicht-Erfolg im Team entscheidet!

Ihr

Thomas Fengler

Richtig entscheiden – mit FOR-DEC

Richtige Entscheidungen unter Druck treffen zu müssen ist ein immer brisanter werdendes Thema.

Durch schnelle Veränderungen und die Zunahme an Geschwindigkeit in globalen Wirtschaftsprozessen bleibt für Entscheidungen immer weniger Zeit. Dabei ist die Tragweite falscher Entscheidungen oft erheblich.
Die Wege zur Entscheidungsfindung sind häufig zu langsam, zu lang und die Fehlerquote wird durch schnelle Veränderungen der beeinflussenden Faktoren immer mehr zur Belastung.

In der Luftfahrt war das schon immer ein Problem. Es hat vor dem Crew-Resource-Management (CRM) bis in die 1980er-Jahre erheblich zur Entstehung fataler Fehlerketten und damit Flugzeug-Unglücken beigetragen.

Erst mit der Einführung des Entscheidungsfindungs-Modells FOR-DEC innerhalb der Führungskultur im CRM wurden Entscheidungen unter Druck qualitativ zuverlässig genug um fatale Fehlerketten zu vermeiden.

Richtig entscheiden mit FOR-DEC ist auch für Führungskräfte und Teams in Organisationen erlernbar.
Aber – es muss immer wieder trainiert und, vor allem am Anfang, sehr gut moderiert werden.
Selbst erfahrene Manager tun sich erfahrungsgemäß zu Beginn sehr schwer damit, FOR-DEC richtig und nützlich anzuwenden.

Ein wesentlicher Bestandteil meiner Interims-Mandate als Change-Manager ist, genau diesen Weg richtig zu moderieren und vorbildlich vorzuleben.

Das Team erfährt bereits in kurzer Zeit, wie erfolgreich die Arbeit auch unter hohem Druck wird, Konflikte sich auflösen und Stress deutlich gemindert wird, wenn die richtigen Verhaltensmuster und Kommunikation konsequent (vor)gelebt werden.

Wie entscheiden die meisten Manager bei plötzlichem Stress?

Mit diesem, oder einem ähnlichem Szenario – ganz ohne Vorwarnung – beginne ich oft meine Manager-Trainings im Cockpit.

Wie ist in 99% der Fälle die Reaktion der Manager – egal ob Topmanager oder Nachwuchs-Führungskraft?

Ich bin gespannt auf Ihre Einschätzung.

Wachsender Aktionismus – häufig der Anfang vom Ende

In unserem
 Workshop „Berufsbild Pilot“, den wir zusammen mit der Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung für an der Luftfahrt interessierte Abiturienten veranstalteten, stellten mir die Schüler folgende Frage:

Warum sehen die Piloten im Cockpit immer so entspannt und gelassen aus?

Diese Frage behandelt zugleich eine Kernaussage im Crew-Resource-Management (CRM).
Meine Antwort darauf ist kurz aber in der Praxis nicht so einfach umzusetzen wie es scheint:

Sie vermeiden jede Art von Aktionismus, verbal wie operativ!

Beide Formen von Aktionismus (viele nennen den verbalen Aktionismus auch Geschwätzigkeit) waren, gepaart mit hierarchisch formellen Verhaltensmustern die Hauptursache für in der Luftfahrt steigende Unfallraten bis zur Einführung des CRM in den 1980er Jahren.

Aktionismus ist eine der Hauptursachen für Führungs- und Teamversagen.

Anders war es nicht zu erklären, dass drei hocherfahrene Piloten einen Jet leer flogen und mitten in der Nacht in einem Vorortwäldchen einer amerikanischen Großstadt notlanden mussten, weil sie sich zu dritt mit Hingabe dem Austausch eines 10 Cent Lämpchen widmeten, das zu dieser Zeit keine wichtige Bedeutung hatte. Unterdessen bemerkte niemand, trotz voll funktionierender Warnhinweise, dass der Maschine in der Warteschleife der Sprit ausging.
Ein Beispiel von sehr vielen.

Aktionismus ist ein zunehmend verbreitetes Phänomen, nicht nur in unserer schnelllebigen Gesellschaft. Er spiegelt oft das Handlungsmuster in Unternehmen wider – bis in höchste Etagen.

Das Beispiel von United Flug 173 ist 1:1 übertragbar auf Unternehmen, die strotzend vor Jahrzehnte langer Gesundheit, in einem schnellen Wandel der Umgebungsfaktoren, krank schleichend nach wenigen Jahren von der Bildfläche verschwinden. Sie beschäftigen sich in einem Dunstkreis des Vergangenen und Unwichtigen mit sich selbst und finden vor lauter Aktionismus im eigenen Nebel den rettenden Ausweg nicht.

Aktionismus zu besiegen ist nicht einfach, da er im menschlichen Verhaltensmuster biologisch verankert ist.
Er geht auf das schnelle Erkennen von Gefahren und dem damit einhergehenden Flucht- oder Verteidigungstrieb zurück.
Bei Männern ist Aktionismus stärker ausgeprägt als bei Frauen.
Es bedarf, wie das CRM gezeigt hat, eines fassbar konkreten, einfach zu verstehenden Lehrmodells und einer Menge Training.
So hat sich die Luftfahrt in den operativen Bereichen, Schritt für Schritt weg vom Aktionismus, hin zum fehlerärmsten und effektivsten Arbeitsplatz der Welt zu entwickeln.

Hier arbeiten echte Teams erfolgreich zusammen – in jeder Situation.

Quellen:

Hackman, J. R. (2002) Leading Teams
Bonelli, R. (2018) Frauen brauchen Männer (und umgekehrt)

Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch entscheiden

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema „richtig Entscheiden“ nach der FOR-DEC Methode des Crew-Resource-Managements (CRM)

Kopf oder Zahl? Rot oder schwarz? Wir müssen uns jeden Tag entscheiden. Aber wie trifft man eine wirklich gute und vor allem richtige Wahl?

Thomas Fengler hat eine klare Empfehlung aus der Luftfahrt, die auch Unternehmen anwenden können:
 FOR-DEC.

Benjamin Franklin hat einmal gesagt: „Die schlimmste Entscheidung ist die Unentschlossenheit.“ Sehen Sie das auch so?

Ja, Entscheidungen sind notwendig und wir treffen täglich unzählige. Sicherlich auch häufig sehr unbewusst, zum Beispiel, wenn wir uns dazu entschließen, ein Eis zu kaufen. Aber spätestens im beruflichen Kontext haben Entscheidungen ein ganz anderes Gewicht. Führungskräfte können es sich nicht erlauben, unentschlossen zu sein. Sie dürfen aber auch nicht ad hoc entscheiden.

Was beeinflusst Entscheidungen?

Eine Entscheidung wird von einer vergangenen Erfahrung gesteuert. In der Psychologie nennt man dieses Phänomen „Similarity Matching“. Ein Entscheider versucht, die akute Situation mit Hilfe seiner Erfahrung zuzuordnen. Er pickt sich ein passendes Muster heraus, um die Situation zu bewältigen. Wenn kein Muster passt, kommt es zu einem anderen psychologischen Phänomen, dem „Frequently Gambling“. Ein Entscheider trifft eine Entscheidung anhand dessen, was in der Vergangenheit immer den größten Erfolg gebracht hat. In diesem Fall ist bei den meisten Menschen die Strategie – leider –, nichts zu tun und die Situation auszusitzen.

Womit wir wieder bei der Unentschlossenheit wären...

Richtig. Und es liegt auf der Hand, dass sich kein Unternehmen in dieser schnelllebigen Zeit leisten kann, zu zögern. In der heutigen Welt braucht es mehr denn je gute und vor allem richtige Entscheidungen. Solche Entscheidungen trifft man nach meiner Erfahrung aus der Luftfahrt in Zusammenarbeit mit einem echten Team und einem strukturierten Entscheidungsmodell.

Wie kann ein Team eine Entscheidung unterstützen?

Wenn es um richtige und gute Entscheidungen geht, hat eine Führungskraft in der heutigen komplexen Welt alleine keine Chance. Wenn Viele an einem Fall beteiligt sind, können auch mehrere Optionen geprüft und Risiken abgewägt werden. Alle Perspektiven zahlen in einen Topf ein, den eine einzelne Person alleine nicht füllen könnte – und falls doch, nur unter erheblichem Stress. Wichtig ist allerdings, dass die beteiligten Personen offen sagen dürfen, was sie denken.

Aber heißt es nicht auch, dass mehrere Köche den Brei verderben?

Wenn wir bei dem Vergleich bleiben, kommen hier eher alle Zutaten auf den Tisch, aber der Koch schubst sie dann in den Topf. Es herrscht oft das Vorurteil, dass bei der Anwendung von Entscheidungsfindungsmodellen am Ende alle die Entscheidung treffen. Das ist aber absolut nicht so. Entscheidungsfindungsmodelle sind keine „Wir haben uns alle lieb“-Geschichte. Sie sind ein zusätzlicher Rechercheschritt. Es handelt sich um ein gemeinsames Abklopfen der Möglichkeiten, um dem Entscheider die bestmöglichen Voraussetzungen zu bieten, eine gute und richtige Wahl treffen zu können.

In der Luftfahrt haben Sie das FOR-DEC-Modell kennen gelernt und erfolgreich eingesetzt. Wie funktioniert dieses Entscheidungsfindungsmodell?

FOR-DEC unterteilt Aufgabenstellungen in Segmente, klopft sie auf die entsprechende Zielorientierung ab und ordnet die Elemente dann den Zielen zu. Das heißt, dass eine Situation nach verschiedenen Mustern durchgescannt wird. Nach Fakten (F = Facts), nach den sich daraus ergebenen Optionen (O = Options) und den zu berücksichtigenden Risiken (R = Risks). Erst nach dem Durchlaufen dieser Segmente kommt es zur Entscheidung (D = Decision). Diese wird ausgeführt (E = Execution) und geprüft, ob sie zum Erfolg führt (C = Check). Wichtig ist, dass die einzelnen Schritte nicht miteinander vermischt werden. Eine Problemstellung durchläuft strikt diese Reihenfolge.

Wann und wie wendet eine Flugzeugcrew FOR-DEC an?

Zum Beispiel bei undurchsichtigen Wetterverhältnissen. Gemeinsam prüft die Crew zunächst alle Fakten. Welche Wetterbedingungen herrschen konkret? Wie groß ist der Kraftstoffvorrat? In diesem Schritt werden keine Bewertungen abgegeben. Danach werden die Optionen geprüft. Wichtig: Alle werden angesprochen, auch wenn sie abwegig erscheinen, wie: „Obwohl wir noch genügend Sprit an Bord haben, könnten wir das Flugzeug auf einem Ausweichflughafen landen.“ Würde eine Option sofort bewertet, findet sie vielleicht gar keine Beachtung. Anschließend werden die Risiken abgeschätzt. Erst an dieser Stelle werden die Fakten und Optionen tatsächlich bewertet. Hier kann Erfahrung eine wichtige Rolle spielen. Entscheidend bleibt aber, dass wieder das gesamte Team einbezogen wird. Auf dieser Grundlage entscheidet der Kapitän unabhängig. Die Entscheidung muss dann von der gesamten Mannschaft bestätigt und gemeinschaftlich ohne Zögern ausgeführt werden. Jedes Teammitglied überprüft, ob die gewählte Handlung zum gewünschten Ziel führt (Execkution). Falls nicht, startet der gesamte FOR-DEC-Prozess von vorne. Er wird außerdem wiederholt, wenn sich im letzten Schritt „Check“ zeigt, dass sich die Entscheidung als nicht mehr zielführend erweist.

Sie haben erwähnt, dass FOR-DEC in einer eingespielten Crew automatisch abläuft und der Kapitän nur gelegentlich durch den Prozess moderiert. Was ist außerdem wichtig, damit das Modell funktioniert?

Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder die Regeln des Modells kennen und trainiert haben. Darüber hinaus ist Wesentlich, dass klar zwischen dem Sammeln und Bewerten von Informationen getrennt wird. Es gilt: Wer zu früh bewertet, schließt zu früh Dinge aus.

In der Luftffahrt hat sich FOR-DEC seit über 30 Jahren bewährt und maßgeblich dazu beigetragen, Fehlerquoten zu minimieren. Warum glauben Sie, dass sich das Modell auch für Unternehmen eignet und übertragen lässt?

Ein Flugzeug verzeiht nicht viele Fehler – vor allem aber keine Fehlerketten. Während ein Flugzeug abstürzt und alle sterben, kommt es in Unternehmen bei Fehlentscheidungen meistens „nur“ zu finanziellen Schäden. Bei beiden Systemen sind schnelle Entscheidungen notwendig. Eine weitere Gemeinsamkeit: Die Führungskraft in einem Unternehmen übernimmt dieselbe Rolle wie ein Kapitän.

Am Anfang sprachen wir darüber, dass Unentschlossenheit keine Option in der Führung sein kann. Was sind weitere Fehler beim Treffen von Entscheidungen?

Bei der ersten Übung im Flugsimulator sollen die Teilnehmer meines Führungskräftetrainings das Flugzeug landen. Die klassische Führungskraft entscheidet sich sofort zu handeln, guckt sich alle Schalter an, sucht nach Checklisten und Bedienungsanleitungen – sie trifft impulsive, aktionistische Bauchentscheidungen. Das ist aber total falsch. Jeder Schalter, der übereilig betätigt wird, ist der sichere Weg in den Tod. Auf die simple Idee, nach Hilfe zu fragen, kommt kaum jemand. Nach einiger Zeit unterbreche ich und beginne, gemeinsam die Fakten zu sammeln. Außerdem prüfen wir die Optionen und erst in diesem Schritt kommen die Teilnehmer darauf, dass sie Hilfe über Funk anfordern können. Wenn der Bauch ausgeschaltet ist und der Kopf übernimmt, wird die einzig richtige Schlussfolgerung gezogen. Führungskräfte entscheiden aber zu häufig falsch. Es gibt sogar viele, die ganz stolz behaupten, sie seien Bauchmenschen. Meine Erfahrung sagt mir ganz klar: Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch heraus entscheiden.

Heißt das, in die Unternehmenswelt übertragen: „Hilfe ist immer eine Option“?

Hilfe anzufordern ist sehr häufig eine Lösung für Probleme von Führungskräften, allerdings sind sie nicht gewohnt, sie in Anspruch zu nehmen. Dies wird mit als Schwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist aber der Fall.

Wie kann in Unternehmen die Anwendung von FOR-DEC gelingen?

Zunächst müssen alle das Modell einfach kennen lernen. Am Anfang hilft es, sich mit Karten, welche die die einzelnen Schritte beschreiben, zu orientieren. Die Führungskraft sollte den Prozess moderieren und gut zuhören können. Und dann ist es eine reine Übungssache. Gutes Führen muss gelernt sein und Gleiches gilt für das Treffen guter Entscheidungen.

Sie würden sicher den Satz des Philosophen antiken Autors Epicharm abschließend unterstützen: „Überlasse die Entscheidung nicht der Leidenschaft, sondern dem Verstand!“

Richtig, geprägt durch den Willen! Eine emotional gesteuerte Entscheidung ist keine richtige Grundlage für die Lebens- oder Mitarbeiterführung noch taugt sie zur guten Problemlösung.
Diese Erkenntnis ist in der modernen Verhaltensforschung auch belegt. Wer das konzentriert hören möchte, dem empfehle das Interview mit Prof. Raphael Bonelli aus Wien.
Er fast das in wenigen Kernsätzen gut verständlich zusammen. Zwei dieser Sätze (Zitat) finde ich besonders prägnant und wichtig:

Die Emotion ist kein Kompass für die richtige Entscheidung

und

Das Bauchgefühl kennt keine Moral, keine Vernunft und kann keine Richtung angeben


Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Rechtfertigung – Zeitfresser und Lösungskiller

Ich erlebe es fast täglich, bei Führungskräften und Mitarbeitern – die Rechtfertigung.
Es ist schon fast ein Reflex, dass wir Fehlern oder anderen Meinungen sofort mit Rechtfertigung der eigenen Handlung begegnen.
Es ist eine klassische Abwehrhaltung, genährt aus Angst vor Schuld und Bestrafung.
Genau das ist einer der häufigsten Kommunikations- und Lösungskiller im Team.

Sylvia Ostermann und ich sprechen darüber warum man Rechtfertigungen vermeiden sollte und wie man in der Luftfahrt mit Fehlern umgeht – in unserem dritten Cockpit-Gespräch.

Druck ja – Stress nein

Es gibt Situationen, in denen Sie (plötzlich) unter großen Druck geraten. Das kennen Sie sicher auch aus Ihrem Arbeitsleben.
Im Crew-Resource-Management (CRM) wissen wir: wer jetzt unter Stress handelt begeht mit hoher Wahrscheinlichkeit fatale Fehler. Doch, wie vermeiden Sie gerade dann Stress?

Im Video zeige ich Ihnen ein Beispiel, wie Sie das Stressproblem in den Griff bekommen – und es dabei noch klar kommunizieren können.

Nach diesen Regeln gehe ich vor:


• Fly the Aircraft first


Nur ein kontrolliert fliegendes Flugzeug hat überhaupt noch eine Chance.

Parallele: Halten Sie Ihren Geschäftsbetrieb aufrecht und leistungsfähig.

• Benenne vollständig und eindeutig das Kern-Problem


In diesem Fall das Feuer, nicht der damit verbundene Triebwerksausfall und daraus folgenden Systemausfällen.

Parallele: Dringen Sie zum wirklichen Problem (Ursache) vor und halten sie sich nicht mit nebensächlichen Symptomen auf. Oft ist es in Krisen z.B. die Liquidität, die den wirklichen Engpass bildet.

• Beachte die Anti-Stress-Regel

Portionieren-Sequenzieren-Delegieren
 – unter Stress machen Sie bis zu 1000-mal mehr Fehler, daher ist die Anwendung dieser Regel überlebenswichtig.

• Mache FOR-DEC


FOR-DEC hilft Ihnen, in Situationen, die nicht in Verfahren geregelten sind, die richtige Entscheidung zu treffen. In diesem Fall, wegen des nicht verlöschenden Feuers, schnellstmöglich sicher zu landen. Treffen Sie unter Druck keine Entscheidungen aus dem Bauch, vermeiden Sie Aktivismus und bewahren Sie Ruhe!

• Behalte die Übersicht

Das Feuer ist direkt nach dem Start, in sehr niedriger Flughöhe ausgebrochen (130 Meter Flughöhe). Hier ist die Regel „Fly the Aircraft first“ essentiell.

Zuerst musste das Flugzeug stabilisiert, dann das Feuer bekämpft werden.

Mein amerikanischer Instruktor sagte in so einer Situation zu mir: Let it burn, fly the aircraft!

Sehr hilfreich ist ferner, dass ich navigatorisch mit einfachen Mitteln umgehen kann und darin trainiert bin. So konnte ich mich voll auf den kürzest möglichen Landeanflug mit der stark eingeschränkten Maschine auf die kurze Piste konzentrieren.

Hier hilft nur häufiges Trainieren, keine Bücher, keine Theorie!

Parallele: Mindestens der Chef muss immer die Übersicht behalten und Ruhe ausstrahlen, sonst läuft die Situation aus dem Ruder. Sie haben als Führungskraft Vorbildfunktion!

Mit diesen 5 Punkten bleiben Sie ruhig, sicher handlungsfähig und umschiffen die Klippen unvorhersehbarer Ereignisse bei schnell wechselnden Umgebungsfaktoren.

Sie haben oft Hilfen, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind, Ihr erfolgreiches Handeln aber sehr wirksam unterstützen. In meinem Beispiel sind das:

• Checklisten und Verfahren – sie helfen mir, meine mentale Leistung auf das Unvorhersehbare zu konzentrieren

• Das Flight Management System und den Autopiloten – beide reduzieren deutlich die Arbeitsbelastung und ermöglichen es mir, reine Steueraufgaben des Flugzeuges an den Computer zu delegieren

• Die Flugverkehrskontrolle – sie schafft mir Freiräume und gibt navigatorische Unterstützung

Im Stress-Coaching trainiere ich mit Ihnen im Cockpit diese Verhaltensweisen und Regeln so nachhaltig, dass Sie sie in Ihrem beruflichen Umfeld anwenden können.

Sie lernen sich selbst unter Druck kennen – und Sie trainieren aus Ihrem individuellen Verhaltensmuster Ihre persönlichen Anti-Stress Schwerpunkte.

Kleine Ursache - große Wirkung – Verfahren und FOR-DEC in der Praxis

In meinem Video zeige ich Ihnen ein Beispiel aus der Praxis, wie gute Verfahren, im Zusammenspiel mit dem Entscheidungs-Findungs-System FOR-DEC, gute und klare Entscheidungen fördern.
So vermeiden Sie Fehlentscheidungen die zu fatalen Fehlerketten wachsen können.
In der Luftfahrt bedeuten solche Fehlerketten nicht selten den Tod vieler Menschen.

Im Unternehmen führen sie zu Ineffizienz, erheblichen finanziellen Verlusten bis zur Existenzgefährdung – und wachsender Perspektivlosigkeit bei Mitarbeitern.