In unserem Workshop „Berufsbild Pilot“, den wir zusammen mit der Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung für an der Luftfahrt interessierte Abiturienten veranstalteten, stellten mir die Schüler folgende Frage:
Warum sehen die Piloten im Cockpit immer so entspannt und gelassen aus?
Diese Frage behandelt zugleich eine Kernaussage im Crew-Resource-Management (CRM). Meine Antwort darauf ist kurz aber in der Praxis nicht so einfach umzusetzen wie es scheint:
Sie vermeiden jede Art von Aktionismus, verbal wie operativ!
Beide Formen von Aktionismus (viele nennen den verbalen Aktionismus auch Geschwätzigkeit) waren, gepaart mit hierarchisch formellen Verhaltensmustern die Hauptursache für in der Luftfahrt steigende Unfallraten bis zur Einführung des CRM in den 1980er Jahren.
Aktionismus ist eine der Hauptursachen für Führungs- und Teamversagen.
Anders war es nicht zu erklären, dass drei hocherfahrene Piloten einen Jet leer flogen und mitten in der Nacht in einem Vorortwäldchen einer amerikanischen Großstadt notlanden mussten, weil sie sich zu dritt mit Hingabe dem Austausch eines 10 Cent Lämpchen widmeten, das zu dieser Zeit keine wichtige Bedeutung hatte. Unterdessen bemerkte niemand, trotz voll funktionierender Warnhinweise, dass der Maschine in der Warteschleife der Sprit ausging.
Ein Beispiel von sehr vielen.
Aktionismus ist ein zunehmend verbreitetes Phänomen, nicht nur in unserer schnelllebigen Gesellschaft. Er spiegelt oft das Handlungsmuster in Unternehmen wider – bis in höchste Etagen.
Das Beispiel von United Flug 173 ist 1:1 übertragbar auf Unternehmen, die strotzend vor Jahrzehnte langer Gesundheit, in einem schnellen Wandel der Umgebungsfaktoren, krank schleichend nach wenigen Jahren von der Bildfläche verschwinden. Sie beschäftigen sich in einem Dunstkreis des Vergangenen und Unwichtigen mit sich selbst und finden vor lauter Aktionismus im eigenen Nebel den rettenden Ausweg nicht.
Aktionismus zu besiegen ist nicht einfach, da er im menschlichen Verhaltensmuster biologisch verankert ist.
Er geht auf das schnelle Erkennen von Gefahren und dem damit einhergehenden Flucht- oder Verteidigungstrieb zurück.
Bei Männern ist Aktionismus stärker ausgeprägt als bei Frauen.
Es bedarf, wie das CRM gezeigt hat, eines fassbar konkreten, einfach zu verstehenden Lehrmodells und einer Menge Training.
So hat sich die Luftfahrt in den operativen Bereichen, Schritt für Schritt weg vom Aktionismus, hin zum fehlerärmsten und effektivsten Arbeitsplatz der Welt zu entwickeln.
Hier arbeiten echte Teams erfolgreich zusammen – in jeder Situation.
Einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM) haben die Forschungsarbeiten von Professor Dietrich Dörner.
Als Psychologe untersucht er seit Jahrzehnten Verhaltensweisen von Menschen, speziell Führungskräften in Politik und Wirtschaft.
Seine Simulationen, u. a. „Tanaland“ und „Lohhausen“ sind weltbekannt und werden bis heute in vielen Sprachen in Lehre und Studien erwähnt und angewandt.
Seine Bücher, unter anderem „Die Logik des Misslingens“ sind seit Jahrzehnten weltweit in zahlreichen Auflagen Bestseller.
Sie sind fester Bestandteil unserer Buchtipps in Seminaren.
Was motiviert Dörner, diese intensive Forschung in der kognitiven Psychologie vor allem Führungskräften und Teams zu widmen?
Wie er in seinem oben verlinkten Interview zu Beginn sagt, ist es unter anderem ein immer wieder von ihm beobachtetes Phänomen:
Menschen ändern ihr Verhalten gravierend, wenn sie unter Stress geraten oder einen Titel erhalten. Dabei ist es völlig egal, in welcher Tätigkeit sie sind. Ob beim Militär, in Wirtschaft oder Politik – diese Veränderung tritt überall gleichermaßen auf.
Welche Verhaltensmerkmale sind es, die dabei auffallen?
Man macht unter Druck Dinge, die man aus Erfahrung gut kann.
Eine der größten Gefahren sieht Dörner im zunehmenden affirmativen Denken und Handeln in solchen Positionen. Kritiker werden aus der eigenen Umgebung entfernt, Ja-Sager gesucht.
Darin liegt die Ursache des wachsenden Realitätsverslusts.
Mehr und mehr wächst eine Scheinwelt in der zwei Handlungsmuster überwiegen:
Reparatur- und Ausweichverhalten
Dabei werden nicht nur Auseinandersetzungen und Entscheidungen für dringend notwendige Zukunftsfragen und Strategien ausgeklammert, es wird auch nicht mehr hinterfragt, ob eine Reparatur mit einer kurzfristigen Problemlösung überhaupt noch Sinn macht.
Dörner führt dabei viele, teils topaktuelle Beispiele aus Politik und Wirtschaft an.
Seine Forschungen kamen zu dem Ergebnis, dass der Grad an Komplexität von Aufgaben in direktem Zusammenhang mit diesen erwähnten „Ersatzhandlungen“ steht.
Dabei kommt er auch auf die sogenannte „digitale Transformation“ und ihre Auswirkungen zu sprechen.
Sie zieht – wie jeder technische Fortschritt – ein hohes Maß an immer komplexeren Aufgaben nach sich, dazu kommen wachsende Entscheidungsgeschwindigkeiten, die durch die Globalisierung noch mehr beschleunigt werden.
Diese Tendenz erkennt er schon Anfang der 1960er-Jahre, der ersten großen Zeit von „Elektronengehirnen“, wie er die Frühphase der Computertechnik nennt.
Er sieht dort den Start ins digitale Zeitalter.
Dabei gerät der methodentreue und veränderungsscheue Mensch nicht nur an seine Grenzen, sondern richtet mit Ausweichverhalten oft noch größeren Schaden an, als wenn er gar nicht handeln würde.
Auch hier nennt Dörner sehr prägnante Beispiele.
Diese Herausforderungen waren für ihn eine starke Motivation, sich immer intensiver mit dem Thema Simulation zu beschäftigen.
Er sieht in Simulationen einen effektiven und erfolgreichen Weg, mit komplexen Umgebungen richtig umgehen zu lernen.
Wichtig sind dabei die laufenden Reflektionen, begleitet durch erfahrene Lehrer und Trainer.
Seine Ergebnisse waren auch für uns ein starker Antrieb und eine Bestätigung für die sehr realitätsnahe Simulationsumgebung im Rahmen unserer Manager-Trainings auf Basis des Crew-Resource-Managements (CRM).
Vergleiche ich die verschiedenen Forschungen von
Dörner mit denen von
James Reason (Fehlerforschung, Schweizer-Käse-Modell)), Richard Hackman (Teamforschung, Buch "Leading Teams")
und Robert Helmreich (Fehler- und Qualitätsmanagement, Trainingsverfahren und Audits),
so stelle ich fest, dass die Ergebnisse sich nicht nur decken und nahtlos ergänzen, sondern im Führungs- und Arbeitsmodell CRM alle wieder zu finden sind.
Die Erkenntnis, dass zum Beispiel Change-Management-Versuche mit den bisherigen, alten Managementmethoden aussichtslos sind, findet sich in allen erwähnten Forschungsergebnissen.
Nur ständiges Lernen, immer wieder neues Nachdenken sowie ein offener Umgang mit kontroversen Meinungen im Team führen zu wettbewerbsfähigen Handlungsmustern. Das gilt für jede Organisation.
Diese Elemente werden am besten mit einer „learning organisation“ beschrieben, die naturgemäß anpassungsfähig ist.
Nur so hat es die Luftfahrt geschafft die hohen Geschwindigkeiten der technischen Entwicklung mit einem einzigartigen Maß an Qualität (Sicherheit) zu bewältigen.
Und auch zum Thema künstliche Intelligenz (KI) nimmt Dörner klar Stellung: Es gibt keine KI, jedenfalls bisher, nicht mal in Ansätzen!
Er begründet das sehr stichhaltig und nachvollziehbar.
Dieses ausführliche und sehr gut geführte Interview ist für jede Führungskraft nicht nur hochspannend und praxisnah, es regt auch stark zum Nachdenken über eigene Handlungsmuster an.
Es vermeidet Buzz-Wörter und gibt klare Antworten auf die Kernfragen für erfolgreiches Führungsverhalten in der Zukunft.
Ich kann es nur jedem, der sich mit Führung auseinandersetzt, wärmstens empfehlen.
Die Frage ist simpel, denken Sie?
Leider wird sie jedoch oft unvollständig beantwortet und behandelt.
Nur weil Hierarchie-Ebenen wegfallen, ist die Hierarchie zwischen Führungskraft und Mitarbeitern noch lange nicht flach.
Hierarchien haben nicht nur einen organisatorischen Ansatz
Das Crew-Resource-Management (CRM) hat die Elemente "Führen" und "Hierarchie" im Kern erforscht und Antworten gegeben.
Das Augenmerk richtet sich dabei nicht auf die Organisation der Crew, sondern auf das Verhältnis der Beteiligten untereinander.
Letztlich kam es darauf an, aus dem „Helden der Lüfte“, dem Kapitän, einen effizienten und anerkannten Teamführer zu machen.
Nur damit konnte man die Ursachen für fatales Teamversagen (Auslöser von über 80% aller Flugzeugabstürze) erfolgreich abstellen.
So war vor dem CRM im Cockpit die Hierarchie zwischen Kapitän, 1. Offizier und Crew oft so steil ausgeprägt, dass jede offene Kommunikation unmöglich wurde.
Das Teamversagen im Flugzeug war durch falsches Fehlermanagement definiert, ausgelöst durch eine Hierarchiebarriere.
Diese Barriere blockierte nicht nur die Kommunikation, sie führte auch zu falschen, bauchgesteuerten Entscheidungen, erhöhtem Stress und eben dann und wann zum tödlichen Ende einer Fehlerkette.
In meinen Trainings und Seminaren erkläre ich es ja gerne einfach und auf Deutsch ;)
„Eine funktionierende, flache Hierarchie erkennen Sie in der Praxis, wenn Meinungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angstfrei und vertrauensvoll ausgetauscht werden. Fehler werden offen besprochen, ohne Furcht vor Bestrafung und Suche nach dem Schuldigen. Das gilt auch für die Fehler der Führungskraft selbst!
Die Führungskraft befindet sich mit den Geführten in einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit.“
Quellen:
Kanki, B. G., Helmreich, R. L., and Anca, J. (2010) Crew Resource Management, Second Edition, Elsevier, Amsterdam. Hackman, J. R. (2002) Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts
Mit Sextant, Kartendreieck, Zirkel und Fernglas habe ich noch in den 1980er Jahren auf Schiffen die Welt umfahren. Es funktionierte sicher und war nicht langsamer als heute. Diese Instrumente wurden selbst im Jet-Zeitalter anfangs noch im Langstreckenverkehr auf der DC 8 und Boeing 707 eingesetzt.
Als Navigationsoffizier benötigte ich dafür eine Menge gut abrufbares und sicheres Fachwissen. Ein „befriedigend“ reichte dafür nicht. Ferner waren Beharrlichkeit, Präzision, Pünktlichkeit und ein sehr gut funktionierendes Team in meinem Nav-Abschnitt (Abteilung) nötig.
Vermisse ich das heute an Bord eines modernen Airliners oder Schiffes?
Nein, natürlich nicht – höchstens manchmal ein bisschen aus Sentimentalität ;)
Navigation ist zum Kinderspiel geworden, dank GPS und moderner Computer.
Was ich häufig vermisse ist fundiertes Basiswissen in entsprechenden Funktionen.
Das macht Digitalisierung dann wieder gefährlicher als die gute alte analoge Welt.
Denn – Computern fehlt das, was für eine konstant fehler- und stressarme Erledigung von Aufgaben zwingend Voraussetzung ist:
ein funktionierendes, erfolgreiches und situationsabhängiges Teamwork
ständiges Situationsbewußtsein
Beides bedingt einander.
Mir und meinen Fluggästen haben meine topografischen und analogen Kenntnisse schon mehr als einmal aus einer Notlage geholfen.
Was nützten die Flug-Supercomputer, wenn Sensoren ihren Geist aufgeben und die Rechner keine oder falsche Daten von außen bekommen?
Dieses Phänomen ist 2009 der Cockpitbesatzung und den anderen 226 Menschen an Bord von Air France Flug 447 in ihrem Airbus A330 über dem Atlantik zum Verhängnis geworden.
Es fehlten beiden jungen Piloten grundlegende Kenntnisse über Aerodynamik und Flugphysik für das Fliegen in großen Höhen.
Sie gehörten nicht mehr zum Ausbildungsprogramm, da Flugzeuge in diesen Höhen nicht mehr per Hand geflogen werden.
Seit diesem Unfall wird es wieder gelehrt und trainiert – back to the roots.
Fundiertes Fachwissen und Situationsbewußtsein kann nicht durch Computer ersetzt werden!
Im Crew-Resource-Management (CRM) erkannte man seit der „Generation Airbus“ schnell die Gefahren der Digitalisierung und nahm wichtige, neue Punkte für Team- und Führungsverhalten mit in das Training auf.
Der Mensch bleibt die letzte Barriere im digitalen Zeitalter um fehlerhafte Computerabläufe zu verhindern.
Es lohnt sich, ihm bei allem berechtigten digitalen Fortschritt wieder mehr Zeit und Energie zu widmen.
Die Digitalisierung ist kein technisches Problem – sie ist eine Führungs- und Organisationsherausforderung.
Sonst bleibt der tollste Computer eine dumme Maschine. Wir können das zurzeit in vielen traditionellen Branchen immer häufiger erleben.
Handeln wir, sonst spielt der Kunde König und macht so manche Firmen einfach zu.
