Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch entscheiden

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema „richtig Entscheiden“ nach der FOR-DEC Methode des Crew-Resource-Managements (CRM)

Kopf oder Zahl? Rot oder schwarz? Wir müssen uns jeden Tag entscheiden. Aber wie trifft man eine wirklich gute und vor allem richtige Wahl?

Thomas Fengler hat eine klare Empfehlung aus der Luftfahrt, die auch Unternehmen anwenden können:
 FOR-DEC.

Benjamin Franklin hat einmal gesagt: „Die schlimmste Entscheidung ist die Unentschlossenheit.“ Sehen Sie das auch so?

Ja, Entscheidungen sind notwendig und wir treffen täglich unzählige. Sicherlich auch häufig sehr unbewusst, zum Beispiel, wenn wir uns dazu entschließen, ein Eis zu kaufen. Aber spätestens im beruflichen Kontext haben Entscheidungen ein ganz anderes Gewicht. Führungskräfte können es sich nicht erlauben, unentschlossen zu sein. Sie dürfen aber auch nicht ad hoc entscheiden.

Was beeinflusst Entscheidungen?

Eine Entscheidung wird von einer vergangenen Erfahrung gesteuert. In der Psychologie nennt man dieses Phänomen „Similarity Matching“. Ein Entscheider versucht, die akute Situation mit Hilfe seiner Erfahrung zuzuordnen. Er pickt sich ein passendes Muster heraus, um die Situation zu bewältigen. Wenn kein Muster passt, kommt es zu einem anderen psychologischen Phänomen, dem „Frequently Gambling“. Ein Entscheider trifft eine Entscheidung anhand dessen, was in der Vergangenheit immer den größten Erfolg gebracht hat. In diesem Fall ist bei den meisten Menschen die Strategie – leider –, nichts zu tun und die Situation auszusitzen.

Womit wir wieder bei der Unentschlossenheit wären...

Richtig. Und es liegt auf der Hand, dass sich kein Unternehmen in dieser schnelllebigen Zeit leisten kann, zu zögern. In der heutigen Welt braucht es mehr denn je gute und vor allem richtige Entscheidungen. Solche Entscheidungen trifft man nach meiner Erfahrung aus der Luftfahrt in Zusammenarbeit mit einem echten Team und einem strukturierten Entscheidungsmodell.

Wie kann ein Team eine Entscheidung unterstützen?

Wenn es um richtige und gute Entscheidungen geht, hat eine Führungskraft in der heutigen komplexen Welt alleine keine Chance. Wenn Viele an einem Fall beteiligt sind, können auch mehrere Optionen geprüft und Risiken abgewägt werden. Alle Perspektiven zahlen in einen Topf ein, den eine einzelne Person alleine nicht füllen könnte – und falls doch, nur unter erheblichem Stress. Wichtig ist allerdings, dass die beteiligten Personen offen sagen dürfen, was sie denken.

Aber heißt es nicht auch, dass mehrere Köche den Brei verderben?

Wenn wir bei dem Vergleich bleiben, kommen hier eher alle Zutaten auf den Tisch, aber der Koch schubst sie dann in den Topf. Es herrscht oft das Vorurteil, dass bei der Anwendung von Entscheidungsfindungsmodellen am Ende alle die Entscheidung treffen. Das ist aber absolut nicht so. Entscheidungsfindungsmodelle sind keine „Wir haben uns alle lieb“-Geschichte. Sie sind ein zusätzlicher Rechercheschritt. Es handelt sich um ein gemeinsames Abklopfen der Möglichkeiten, um dem Entscheider die bestmöglichen Voraussetzungen zu bieten, eine gute und richtige Wahl treffen zu können.

In der Luftfahrt haben Sie das FOR-DEC-Modell kennen gelernt und erfolgreich eingesetzt. Wie funktioniert dieses Entscheidungsfindungsmodell?

FOR-DEC unterteilt Aufgabenstellungen in Segmente, klopft sie auf die entsprechende Zielorientierung ab und ordnet die Elemente dann den Zielen zu. Das heißt, dass eine Situation nach verschiedenen Mustern durchgescannt wird. Nach Fakten (F = Facts), nach den sich daraus ergebenen Optionen (O = Options) und den zu berücksichtigenden Risiken (R = Risks). Erst nach dem Durchlaufen dieser Segmente kommt es zur Entscheidung (D = Decision). Diese wird ausgeführt (E = Execution) und geprüft, ob sie zum Erfolg führt (C = Check). Wichtig ist, dass die einzelnen Schritte nicht miteinander vermischt werden. Eine Problemstellung durchläuft strikt diese Reihenfolge.

Wann und wie wendet eine Flugzeugcrew FOR-DEC an?

Zum Beispiel bei undurchsichtigen Wetterverhältnissen. Gemeinsam prüft die Crew zunächst alle Fakten. Welche Wetterbedingungen herrschen konkret? Wie groß ist der Kraftstoffvorrat? In diesem Schritt werden keine Bewertungen abgegeben. Danach werden die Optionen geprüft. Wichtig: Alle werden angesprochen, auch wenn sie abwegig erscheinen, wie: „Obwohl wir noch genügend Sprit an Bord haben, könnten wir das Flugzeug auf einem Ausweichflughafen landen.“ Würde eine Option sofort bewertet, findet sie vielleicht gar keine Beachtung. Anschließend werden die Risiken abgeschätzt. Erst an dieser Stelle werden die Fakten und Optionen tatsächlich bewertet. Hier kann Erfahrung eine wichtige Rolle spielen. Entscheidend bleibt aber, dass wieder das gesamte Team einbezogen wird. Auf dieser Grundlage entscheidet der Kapitän unabhängig. Die Entscheidung muss dann von der gesamten Mannschaft bestätigt und gemeinschaftlich ohne Zögern ausgeführt werden. Jedes Teammitglied überprüft, ob die gewählte Handlung zum gewünschten Ziel führt (Execkution). Falls nicht, startet der gesamte FOR-DEC-Prozess von vorne. Er wird außerdem wiederholt, wenn sich im letzten Schritt „Check“ zeigt, dass sich die Entscheidung als nicht mehr zielführend erweist.

Sie haben erwähnt, dass FOR-DEC in einer eingespielten Crew automatisch abläuft und der Kapitän nur gelegentlich durch den Prozess moderiert. Was ist außerdem wichtig, damit das Modell funktioniert?

Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder die Regeln des Modells kennen und trainiert haben. Darüber hinaus ist Wesentlich, dass klar zwischen dem Sammeln und Bewerten von Informationen getrennt wird. Es gilt: Wer zu früh bewertet, schließt zu früh Dinge aus.

In der Luftffahrt hat sich FOR-DEC seit über 30 Jahren bewährt und maßgeblich dazu beigetragen, Fehlerquoten zu minimieren. Warum glauben Sie, dass sich das Modell auch für Unternehmen eignet und übertragen lässt?

Ein Flugzeug verzeiht nicht viele Fehler – vor allem aber keine Fehlerketten. Während ein Flugzeug abstürzt und alle sterben, kommt es in Unternehmen bei Fehlentscheidungen meistens „nur“ zu finanziellen Schäden. Bei beiden Systemen sind schnelle Entscheidungen notwendig. Eine weitere Gemeinsamkeit: Die Führungskraft in einem Unternehmen übernimmt dieselbe Rolle wie ein Kapitän.

Am Anfang sprachen wir darüber, dass Unentschlossenheit keine Option in der Führung sein kann. Was sind weitere Fehler beim Treffen von Entscheidungen?

Bei der ersten Übung im Flugsimulator sollen die Teilnehmer meines Führungskräftetrainings das Flugzeug landen. Die klassische Führungskraft entscheidet sich sofort zu handeln, guckt sich alle Schalter an, sucht nach Checklisten und Bedienungsanleitungen – sie trifft impulsive, aktionistische Bauchentscheidungen. Das ist aber total falsch. Jeder Schalter, der übereilig betätigt wird, ist der sichere Weg in den Tod. Auf die simple Idee, nach Hilfe zu fragen, kommt kaum jemand. Nach einiger Zeit unterbreche ich und beginne, gemeinsam die Fakten zu sammeln. Außerdem prüfen wir die Optionen und erst in diesem Schritt kommen die Teilnehmer darauf, dass sie Hilfe über Funk anfordern können. Wenn der Bauch ausgeschaltet ist und der Kopf übernimmt, wird die einzig richtige Schlussfolgerung gezogen. Führungskräfte entscheiden aber zu häufig falsch. Es gibt sogar viele, die ganz stolz behaupten, sie seien Bauchmenschen. Meine Erfahrung sagt mir ganz klar: Führungskräfte dürfen nicht aus dem Bauch heraus entscheiden.

Heißt das, in die Unternehmenswelt übertragen: „Hilfe ist immer eine Option“?

Hilfe anzufordern ist sehr häufig eine Lösung für Probleme von Führungskräften, allerdings sind sie nicht gewohnt, sie in Anspruch zu nehmen. Dies wird mit als Schwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist aber der Fall.

Wie kann in Unternehmen die Anwendung von FOR-DEC gelingen?

Zunächst müssen alle das Modell einfach kennen lernen. Am Anfang hilft es, sich mit Karten, welche die die einzelnen Schritte beschreiben, zu orientieren. Die Führungskraft sollte den Prozess moderieren und gut zuhören können. Und dann ist es eine reine Übungssache. Gutes Führen muss gelernt sein und Gleiches gilt für das Treffen guter Entscheidungen.

Sie würden sicher den Satz des Philosophen antiken Autors Epicharm abschließend unterstützen: „Überlasse die Entscheidung nicht der Leidenschaft, sondern dem Verstand!“

Richtig, geprägt durch den Willen! Eine emotional gesteuerte Entscheidung ist keine richtige Grundlage für die Lebens- oder Mitarbeiterführung noch taugt sie zur guten Problemlösung.
Diese Erkenntnis ist in der modernen Verhaltensforschung auch belegt. Wer das konzentriert hören möchte, dem empfehle das Interview mit Prof. Raphael Bonelli aus Wien.
Er fast das in wenigen Kernsätzen gut verständlich zusammen. Zwei dieser Sätze (Zitat) finde ich besonders prägnant und wichtig:

Die Emotion ist kein Kompass für die richtige Entscheidung

und

Das Bauchgefühl kennt keine Moral, keine Vernunft und kann keine Richtung angeben


Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Streiten denn Piloten nie?

Diese Frage wird mir von Führungskräften in Seminaren häufig gestellt, wenn die Elemente „Entscheiden“ und „Führen“ im Crew-Resource-Management (CRM) behandelt und trainiert werden.

Meine Antwort lautet:

Dann wären Sie ja Übermenschen ;)
Crews gehen nur anders mit Konflikten um.
Das „Geheimnis“ heißt FOR-DEC.

So kann der Satz „lass uns doch bitte FOR-DEC machen“ dem 1. Offizier oder Chef der Kabine die Tür für einen Einwand gegenüber dem Kapitän öffnen, ohne eine Provokation in einem hierarchischen Verhältnis zu riskieren, wenn wirklich mal zwei Meinungen gegeneinanderstehen.
Das klappt auch unter Zeitdruck gut, denn alle Besatzungsmitglieder sind im Umgang mit dem Entscheidungsfindungs-Modell FOR-DEC geschult und trainiert.

Die letzte Entscheidung liegt natürlich nach wie vor beim Kapitän. Sie fällt dann – nach dem FOR-DEC-Prozess, in fast allen Fällen in Übereinstimmung mit den Crewmitgliedern aus.

Besteht kein akuter Zeitdruck, so gibt es ergänzend noch den „Zaubersatz“:

„Was halten Sie für angemessen?“

So kann unter der Moderation des Kapitäns ein vielleicht bisher nicht erkannter, dritter Weg gefunden werden, der alle Ansichten berücksichtigt, ohne einen nachteiligen Kompromiss auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner einzugehen. Es wird kein ungeklärter Konflikt hinterlassen, der im Krisenfall die Kommunikation erheblich behindert.

Ich habe diese Situation im Cockpit und in Unternehmen mehr als einmal erlebt.

Das „Sprit“-Beispiel:

Vor dem Rückflug von Lanzarote nach Hannover ging es darum, wieviel Kraftstoff getankt werden sollte.
Um das zulässige Startgewicht bei kräftigem Seitenwind auf der für diesen Jet kurzen Startbahn nicht zu überschreiten, schlug ich als Kapitän vor, nur knapp über der gesetzlichen Mindestreserve zu tanken. So konnten wir alle gebuchten Passagiere und die vorgesehene Fracht mitnehmen. Die Wetterlage war überschaubar und ich hatte auf der Route jahrelang Erfahrung gesammelt.

Mein sehr junger 1. Offizier sagte höflich aber klar, dass er die Menge für zu knapp halte, da bei einer eventuell höheren Gegenwindkomponente der Kraftstoff nicht sicher reiche.

Er hatte Bedenken, ich würde ein erhöhtes Risiko eingehen, um die wirtschaftlichen Vorgaben der Airline einzuhalten.
Er kannte mich ja nicht und hatte zu diesem Thema wohl schon schlechte Erfahrungen gemacht.
Ich konnte seine Bedenken nicht so einfach zerstreuen.

Nun hatte ich zwei Möglichkeiten:

1. Ich bin der Kapitän und entscheide so, fertig!
2. Die Frage stellen: Was halten Sie für angemessen?

Ich entschied mich für 2., denn an einer miesen und wortkargen „Sie sind der Chef“-Stimmung im Cockpit war ich aus erwähnten Gründen auf keinen Fall interessiert.
Nun wollte ich aber auch nicht noch mehr tanken, da der Ärger bei zurückgelassenen Passagieren oder Fracht erheblich ist und nicht zur Kundenzufriedenheit beiträgt.

Was nun?

Ich suchte nach einer dritten, bisher nicht berücksichtigten Variante, die alle Bedürfnisse unter einen Hut bringt.
So kam ich auf den Vorschlag, die vorgesehene Menge zu tanken, den Kraftstoffvorrat auf dem Flug jedoch doppelt so häufig zu checken wie vorgeschrieben.
Beim geringsten Anzeichen, dass der Sprit eng würde, machen wir rechtzeitig, etwa auf halber Strecke, einen Zwischenstopp zum Nachtanken.

Um glaubhaft zu sein, ließ ich Sevilla als Ausweichflughafen demonstrativ mit in den Flugplan eintragen. Der Flugplan ist für jeden Trip eines Verkehrsflugzeuges bei der Verkehrskontrolle einzureichen und von ihr zu genehmigen.

Damit war mein Copilot sichtlich zufrieden – Atmosphäre gerettet.
Ich ging zwar das Risiko einer knapp 10.000 € teuren Zwischenlandung ein, aber nach meiner Erfahrung war diese Wahrscheinlichkeit sehr gering.
Wir landeten ohne Verspätung, nach rund 4 Stunden Nonstop-Flug in Hannover.

Diese Lösung war jetzt auf dieser Strecke mein Favorit in der dann und wann mal auftretenden Spritdiskussion.
Auf über 100 Flügen musste ich zweimal zu meinem Wort stehen und in Sevilla landen.
Das vertrat ich dann auch als „Kapitäns-Entscheidung“ ohne Zögern mit guten Argumenten bei der Flugleitung, denn: ich war der Kapitän und trug die Verantwortung nach oben.

So brachte ich alles unter einen Hut:
den Einwand der jungen Pilot/innen und den Wirtschaftlichkeitsanspruch der Airline, ohne durch „atmosphärische Störungen“ im Cockpit die Sicherheit zu gefährden.

Denn: genau durch solche Kommunikations-Barrieren sind vor dem CRM zahlreiche fatale Unfälle passiert.

„Nur die erlebte Emotion verankert neue Erfahrungen sicher im Gedächtnis.“

Interview mit Thomas Fengler zur Idee und Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt für Führungskräfte

Herr Fengler, als Pilot haben Sie einen vermeintlichen Traumjob ausgeübt. Wie fühlt sich Fliegen für Sie an?

Fliegen bedeutet für mich in erster Linie die Befreiung von allen Gedanken. Denn wenn ich fliege, werde ich auf eine positive Weise gefordert. Dann kann ich nur ans Fliegen denken, selbst wenn ich nur im Simulator sitze. Und das empfinde ich als unheimlich befreiend. In meiner ganzen Karriere als Pilot bin ich nicht einmal gerädert aus einem Flugzeug gestiegen.  Fliegen ist also immer so etwas wie Erholung für mich.

Warum haben die Menschen schon immer vom Fliegen geträumt?

Ich glaube, Vögel haben für die Menschen schon immer das Gefühl der Freiheit verkörpert – schnelle Ortswechsel, nicht gebunden sein an die Erde. Etwas von einer erhobenen Perspektive zu betrachten, ist ungewöhnlich für den Menschen und von daher sehr reizvoll. Darüber hinaus übt das Fliegen auf mich eine unheimliche technische Faszination aus, jedoch nicht im Sinne von höher, schneller und weiter. Sondern weil man sich dank des Flugzeugs in einem absolut lebensfeindlichen Raum aufhalten kann. Normalerweise würden Sie ja bei minus 60° Celsius und bei keinerlei atembarer Atmosphere sofort sterben. Aber im Flugzeug ist es warm, Sie können Kaffee trinken, lesen, Filme gucken oder schlafen – und so ganz nebenbei sind Sie mit fast 1000km/h unterwegs.

Wie sind Sie zur Fiegerei gekommen?

Mein Vater war ein begeisterter Pilot. Er besaß ein kleines Flugzeug für sechs Passagiere. Mit ihm bin ich sehr oft mitgeflogen und lernte schon mit sechs Jahren, zu steuern. Ich kniete dann auf dem Sitz, denn mit meinen Füßen kam ich eh noch nicht an die Pedale heran. Orientiert habe ich mich an der Autobahn, aber ich steuerte das Flugzeug ganz alleine. Mit 17 Jahren habe ich dann den Pilotenschein gemacht, allerdings gleich für Motorflugzeuge, denn ich wollte autark fliegen – die Segelfliegerei interessierte mich nicht.  Diese Lizenz war zwar wesentlich teurer, aber da ich mit 17 neben der Schule schon im elterlichen Betrieb arbeitete und ein regelmäßiges Einkommen besaß, konnte ich mir das leisten.

An welchen Tag aus Ihrer Pilotenkarriere erinnern Sie sich besonders?

An meinen ersten Alleinflug. Da konnte ich endlich machen, was ich wollte und habe den Flieger erstmal auf den Rücken gedreht. Durch meinen Vater wusste ich, wie ich das anstellen musste. Es war ein Sommertag, viel Sonne, blauer Himmel, herrlich milde Luft. An jenem Tag spürte ich zum ersten Mal diesen Moment absoluter Ruhe. Alles verschwand um mich herum, alles, was mich mit der Erde verband, war unwichtig. Lediglich das bisschen Raum um mich herum spielte eine Rolle. Diese Leere zu spüren, hat mir unheimlich viel gegeben. Von Führungspersönlichkeiten habe ich schon öfter gehört, dass sie sich als Ausgleich zu ihrem Job in die völlige Einsamkeit begeben. Der eine geht in den Kanadischen Wald, der andere kauft sich eine Hütte in Schweden. Ich hingegen ging fliegen.

Neben Ihrer Karriere als Pilot waren Sie auch in Wirtschaftsunternehmen tätig – vornehmlich im Mittelstand und auch auf Interimsbasis. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, das Crew Ressource Management (CRM) aus der Luftfahrt auf die Businesswelt zu übertragen?

Das war eigentlich gar nicht meine Idee, sondern die eines renormierten Airline-Partners in Bremen. Dort hatte man bereits versucht, diese beiden Welten zusammen zu bringen. Es gab den einen Part, das CRM-Training und den zweiten Part, das Fliegen. Für mein Dafürhalten griffen diese Teile jedoch schlichtweg nicht genug ineinander. Ich empfand das Training mehr als ein Event als ein wirkliches, intensives Lehrstück. Mir fehlte der direkte Transfer. In der Konsequenz hieß das, es wurde jemand benötigt, der sich sowohl in der Wirtschaft auskannte als auch in der Luftfahrt – der Fliegerei. Und genau das konnte ich durch meine Erfahrung leisten. Mein berufliches Ziel war es immer gewesen, irgendwann etwas zu entwickeln, was komplett neu ist und was mein ureigenes Produkt wäre. Und es sollte etwas sein, dass dem Wohle der Menschen dienen und nachhaltig wirken würde. Und so habe ich jetzt meine eigentliche „Berufung“ gefunden.

Warum kann man das CRM-System „einfach“ von der Luft auf den Boden transferieren?

Weil sowohl in der Luft als auch auf dem Boden Menschen zusammenarbeiten sollen, die eine Aufgabe so gut wie möglich gemeinsam erfüllen müssen. Es geht beim CRM darum, dass Menschen gut und fehlerärmer miteinander arbeiten können.

Was ist aus Ihrer Sicht das Ziel von CRM?

Das Ziel von CRM ist eine bessere Führung, und damit verbunden eine geringere Fehlerquote im Unternehmen. Es geht nicht nur darum, dass der Einzelne weniger Fehler macht, sondern darum, dass ein System aus vielen Menschen entsteht, das durch intelligentes Zusammenwirkung weniger Fehler zulässt.

Wo liegen die Unterschiede zwischen einem Cockpit und einem Unternehmen, wenn es um die Umsetzung von CRM geht?

Das Cockpit ist ein extrem auf Sicherheit angelegter Raum. Das heißt, hier steht die Fehlerminimierung ganz im Zeichen des Überlebens, während sie in einem Unternehmen wirtschaftliche Verluste vermeiden soll. Wirtschaftlicher Verlust ist jedoch natürlich nicht gleichzusetzen mit dem Tod, denn der Topmanager, dessen Fehler ein Unternehmen extrem teuer zu stehen kommen kann, verliert schließlich nicht sein Leben. Der Pilot aber, der einen Fehler begangen hat, ist zumeist tot. Insofern haben wir es mit zwei unterschiedlichen Motivationsebenen zu tun.

Sie teilen in Ihrer Methodik CRM in fünf Elemente: Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stress- und Fehlermanagement. Wie hängen diese Elemente zusammen?

Die Kommunikation ist die Mutter des Gelingens. Das heißt, von der Kommunikation hängen Führen, Entscheiden, Stress- und Fehlermanagement ab. Es sind alles untergeordnete Elemente, die nur durch „gute“ Kommunikation gelingen können. Und die Elemente Kommunikation, Führen, Entscheiden und Umgang mit Stress münden in ein erfolgreiches Fehlermanagement. Wenn diese vier Elemente also nicht „richtig“ gelebt werden, kann es keine optimale Fehlerminimierung geben.

Wir haben bereits kurz die Transferleistung erwähnt, die Sie bewältigen mussten, um CRM für die Wirtschaft nutzbar zu machen. Warum kann ein Unternehmer respektive eine Unternehmerin etwas, was er oder sie in einer völlig anderen Umgebung gelernt haben – nämlich bei Ihnen im Simulator –, später im gewohnten Unternehmensumfeld zum Erfolg führen? Warum gelingt der Transfer?

Als Trainer ist es meine Aufgabe, die Aktion, die im Flugsimulator herrscht, immer wieder auf das Berufsleben des Klienten zu projizieren. Wenn jemand zwei Dinge gleichzeitig machen muss – etwa den Kurs des Flugzeugs verändern und gleichzeitig die Flughöhe nicht verändern –, und wenn das dann nicht klappt, dann konfrontiere ich ihn mit einer ähnlichen, jedoch typischen Situation aus dem Unternehmensalltag, wie etwa der Tatsache, dass Multitasking häufig nicht funktioniert, weil man beispielsweise nicht gleichzeitig telefonieren und eine Mail verfassen kann. Das ist zwar zugegebenermaßen eine sehr einfache Transferleistung, aber es gibt natürlich Abstufungen in der Komplexität der Übungen. Der Transfer muss jedoch zwingend unmittelbar am Ort des Geschehens passieren und darf nicht erst später am Tisch erfolgen. Denn nur am Ort des Geschehens ist der Kunde mit seinen Emotionen in Kontakt. Das sind der Vorteil und die Stärke meines Trainings – die Kombination aus direktem, scheinbar realem Erleben und der entsprechenden emotionalen Verknüpfung.

Und wieso gelingt es, dieses Wissen auch nachhaltig mit nach Hause nehmen zu können?

Zunächst einmal sind die Voraussetzungen für alle Seminarteilnehmer gleich: Keiner kann fliegen, niemand ist im Vorteil und kann sich daher durch Fachkompetenz einen Vorsprung verschaffen. Alle Teilnehmer haben also extreme Schwierigkeiten, ihre Aufgaben im Simulator zu bewältigen. Wenn sie jedoch das CRM-Regelwerk zur Hilfe nehmen, erfahren sie in der Regel sehr schnell, dass sie zu außergewöhnlichen Teamleistungen fähig sind und, je nach Trainingsschwerpunkt, auch herausragende Einzelleistungen möglich sind. Ein solches Erfolgserlebnis wirkt sehr nachhaltig, da es den Menschen im emotionalen Bereich berührt. Führen diese neuen Regeln zu einem solchen Erfolg, werden beide Elemente miteinander verknüpft, denn nur starke Emotionen sichern eine feste Verankerung des Erlebten im Gedächtnis. So kann auch ein einmaliges „neues“ Erleben nachhaltig in den gewohnten Alltag integriert werden.

Sie haben von einer „Berufung“ gesprochen, die Sie persönlich nun in den Trainings finden. Dennoch: Vermissen Sie nicht auch ein wenig die reale Fliegerei?

Nein, nicht wirklich. Ich bin so viel in meinem Leben geflogen, dass ich heute sagen kann: Jetzt reicht es. Ich hatte immer Abschnitte in meinem Leben, die irgendwann zu Ende gingen, was dann auch in Ordnung für mich war. Ich bin leidenschaftlich zur See gefahren und nun saß ich 30 Jahre leidenschaftlich im Cockpit. Meine Ruhe finde ich heute im Wald und wenn ich segeln gehe. Ansonsten erfüllt mich meine Arbeit im Simulator ungemein. Ich bin mit ihr sehr zufrieden und ich freue mich jedes Mal, wenn ich meine Faszination und meine Leidenschaft für das Fliegen auch heute noch ein stückweit weitergeben darf.

Wenn Sie mal nicht im Simulator sitzen: Woran könnten andere Menschen noch heute erkennen, dass Sie mal aktiver Pilot waren?

Vermutlich daran, dass ich auch am Boden gerne Tomatensaft trinke – und zwar jeden Morgen.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg