Schuld? ... kann ich gut!

Das Crew-Resource-Management (CRM) ist für ein einziges Ziel entwickelt worden:
Die fatale Fehlerquote in der Verkehrsluftfahrt erheblich zu reduzieren.
Es war überlebenswichtig für die meisten Airlines, denn trotz modernster Technik und erstklassiger Ausbildung der Crews nahm bis in die frühen 1980er Jahre die Unfallrate im Luftverkehr immer weiter zu.

Erst mit der Einführung des CRM in Cockpit und Kabine entwickelte sich seit Anfang der 1990er Jahre die Verkehrsluftfahrt zum sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz weltweit.

In seiner 7. Entwicklungsstufe sind mittlerweile auch Luftfahrttechnik, Produktion, Abfertigung und Luftverkehrskontrolle vom CRM geprägt.

Was sind wesentliche Erkenntnisse nach 3 Jahrzehnten CRM-Erfahrung?

1. Fehlbarkeit


Der einzelne Mensch macht Fehler, egal wie gut er ausgebildet ist

2. Angstfreiheit


Fehlervermeidung gelingt nur in einer Umgebung der angstfreien Kommunikation und Führung in einer Atmosphäre “psychologischer Sicherheit”

3. Fehlermanagement

Ein offener, bestrafungsfreier und konstruktiver Umgang mit Fehlern kann nur gelingen, wenn 2. erfüllt ist

4. Regeln


Die Module des CRM (Kommunikation, Führen, Entscheiden, Stress und Fehlermanagement) brauchen ein klares Regelwerk, das an alle betroffenen Teammitglieder (Mitarbeiter) verständlich vermittelt wird. Es schließt alle Hierarchie-Ebenen ein.

5. klar definierte Verhaltensmerkmale

Vor allem mit der Weiterentwicklung des Crew-Resource-Managements ist dieser Punkt immer wichtiger geworden. Teamführer und Teammitglieder brauchen zum Beispiel in digitalisierten Umgebungen neue Verfahrens- und Verhaltensmerkmale. Geänderte Umgebungsbedingungen erfordern stets Anpassungen. Eine wesentliche und gefestigte Erkenntnis der Safety-Audits im realen Flugbetrieb.

Nun können Sie das alles prima aufschreiben, jedem erklären, die Organisationsstruktur anpassen und dann glauben, die Veränderung gelingt.
Ein häufiger und gravierender Irrtum!
Sie haben den Menschen mit seinen Erfahrungen und gefestigten Verhaltensmustern außer Acht gelassen.

Ich nenne Ihnen ein prägnantes Beispiel aus meiner Praxis als Führungskraft und Berater:

Ein größeres mittelständisches Unternehmen hatte schon einige Anläufe im Rahmen von Veränderungen der Unternehmenskultur hinter sich.
Die Führungs- und Unternehmensleitsätze lasen sich recht gut, wenn auch sehr allgemein formuliert.
Trotzdem war es nicht gelungen, die Effizienz im Unternehmen zu verbessern und die Fehlerquoten zu senken. Die Krankenstände bewegten sich deutlich über 10% und die steigende Fluktuation der Mitarbeiter behinderte Wachstum und Innovationen.
Der Mehrheitsgesellschafter, ein Konzern, stand kurz vor der Entscheidung, das Unternehmen zu verkaufen oder zu schließen.
Beauftragt wurde ich von einem der Geschäftsführer, ebenfalls Gesellschafter, nach einer letzten Option zu suchen, das Unternehmen in zukunftssichere Fahrwasser zu bringen.

„Es ist unser letzter Versuch, das Ruder ´rum zu reißen“, waren seine Worte.
Nach meiner Ankunft und Vorstellung sollte sofort eine Konzeptbesprechung auf Geschäftsleitungs-Ebene stattfinden.
Ich bat darum, das hintanzustellen.
Gerne wollte ich mir ein Bild von der Arbeitsweise der Teams und Führungskräfte machen. Es war eine Mannschaft von durchschnittlich sehr hohem Bildungsgrad.

Nach wenigen Tagen bat ich die beiden Geschäftsführer um eine Unterredung unter 6 Augen außerhalb des Unternehmens.
Ich fragte, ob sie einen guten Draht zu ihren Mitarbeitern hätten. Man bejahte das klar.
„Wir sind ein super Team, dass gemeinsam durch dick und dünn geht“.
Im gesamten Unternehmen wurde sich geduzt.

Ich teilte Ihnen meine Beobachtungen mit. Der Umgang untereinander ist geprägt von Angst und vielfach gegenseitiger Schuldzuweisung, so meine Eindrücke aus Teamsitzungen, Einzelgesprächen und Dialogen zwischen Mitarbeitern.
 Schuld war ein großes Thema im Unternehmen. Immer war irgendwer an irgendwas schuld.

„Das ist doch normal“ so der Tenor der beiden Geschäftsführer. „Man muss den Fehlern doch auf den Grund gehen. Wenn wir den Verursacher gefunden haben, passiert ihm meistens nichts. Das wissen unsere Leute doch und wir sagen immer, dass wir Fehler offen zugeben müssen.“

Schuldsuche und Schuldgefühle sind Hauptgründe für das Scheitern von Veränderungsanläufen.
Die Suche nach dem Schuldigen verhindert jeden effektiven Lernprozess.
Sie erzeugt Angst und behindert die Ursachenforschung.
Sie macht Prozesse langsam bis hin zum Stillstand. Sie tötet Innovationen und offenes Denken.

Wir sind von Kindesbeinen an darauf getrimmt, Schuld zu empfinden, zu verteilen, abzuwehren und zu vertuschen.

Das fängt unter Geschwistern an, setzt sich in der Einzelkämpferausbildung an den Schulen und Universitäten fort und beherrscht unser gesamtes Rechtsverständnis.
An Schuld wird häufig die Bestrafung gekoppelt, ob vor Gericht, in der Familie, in der Ausbildung oder im Arbeitsleben.

Und nun kommt eine Geschäftsführung und sagt, man solle seine Fehler zugeben, es passiere einem ja nichts.

Jahrzehnte lange Lebenserfahrung ist nicht mehr gültig, weil die Geschäftsführung es sagt.

Glauben Sie das wirklich?

Schweigen am Tisch ...

„Und nun, wie kommen wir weiter?“ die berechtigte Frage.

Das ist sehr einfach, braucht aber etwas Zeit, sage ich.

Wir machen uns zu Nutze, was Menschen nachhaltig beeinflusst.

Menschen werden durch Vorbilder geprägt, in jeder Phase des Lebens.
Das funktioniert jedoch in Hierarchien nur von oben nach unten.

„Wie oft haben Sie schon Ihre Fehler eingestanden“, meine nächste Frage an die beiden.

„Das machen wir untereinander häufig“, so die einstimmige und frohe Antwort.
„Das wissen aber die Menschen nicht, von denen sie verlangen, ihre Fehler einzugestehen“, mein Einwand.
Am Tisch kam erst ein „Hmm...“ dann die Bemerkung, das ginge die Mitarbeiter ja auch nichts an.
„Doch, das geht sie etwas an“, entgegne ich. „Es ist ja ihr Arbeitsplatz und die Fehler der Unternehmensführung wirken sich auf die Mitarbeiter aus.
Leben Sie den offenen Umgang mit Ihren Fehlern im Unternehmen vor.
Sie sind die oberste Vorbild-Instanz.

Ihnen wird man folgen, wenn auch zeitversetzt und anfangs aus sicherer Distanz.

Leben Sie vor, dass Sie jetzt gar nicht an der Schuldsuche interessiert sind und bitten Sie ihre Crew um Hilfe bei der Suche nach Lösungen für die entstandenen Probleme.

Leben Sie den Satz: Menschen machen Fehler, auch ich. Das ist nicht zu ändern!

Damit aus Ihren einzelnen Fehlern keine fatalen Fehlerketten werden, brauchen sie die Hilfe ihrer Mitarbeiter. Leben sie das!
Suchen Sie fortan nach Lösungen mit Ihrem Team zusammen, und unterbrechen Sie aktiv jeden Versuch, wieder den Schuldigen zu ermitteln.
Sie werden sehen, die Frage nach der Schuld stellt sich bald nicht mehr. Sie liegt dann sowieso offen auf dem Tisch, völlig unspektakulär und selbstverständlich.
Menschen, die Fehler machen, wissen meistens, dass sie einen Fehler gemacht haben. Das muss man ihnen nicht noch sagen. Sie leiden sowieso darunter, weil sie ihre Fehler ja nicht mit Absicht machen“.

In meinen operativen Führungsfunktionen, schon als Offizier bei der Bundesmarine in den 1980er-Jahren, habe ich oft die Schuld selbst übernommen, um die Schuldsuche zu beenden.

Meine Einheit wurde immer besser und besser. Sie stand erfolgreicher da als die anderen.
Wir hatten kaum Kranke, kaum Beschwerden, meistens gute Laune und waren sehr effizient.

Verantwortung wurde gerne übernommen.
Ich hatte dadurch deutlich weniger operative Arbeit als meine Kollegen und konnte mich so auf meine wichtigste Aufgabe konzentrieren: Das Führen meiner Mannschaft.

Nehmen Sie den Mitarbeitern die Angst vor der Schuld durch Ihr eigenes, offenes Verhalten.

Zeigen Sie Wohlwollen aktiv, nicht passiv.

„Wenn ich nichts sage ist alles ok. Das wissen meine Leute doch“.
Irrtum, das wissen sie eben nicht. Nicht-Kommunizieren schafft Unsicherheit. Unsicherheit erzeugt Angst.
Angst verhindert die offene Fehleranalyse – und macht auf die Dauer krank oder führt zur inneren Kündigung!

Genau das haben heute die Flugkapitäne als Führungskräfte den meisten Chefs in Unternehmen, Kliniken und Organisationen voraus. Sie leben die angstfreie Kommunikation und den offenen Umgang mit ihrer eignen Unzulänglichkeit vor.
Sie werden schon als Flugschüler darauf trainiert, offen ihre eigenen und beobachteten Fehler zu kommunizieren.
Regelmäßig ermuntern sie ihre Crew beim “Briefing” vor dem Flug, alle Bedenken und Sorgen sofort und direkt zu kommunizieren, auch wenn sie den Kapitän selbst betreffen.

Um nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu fallen, trainieren Flugzeugcrews heute zwei bis sieben Mal jährlich in aufwendigen, sehr realitätsnahen Simulatoren.
Ein großer Bestandteil der Trainings ist der offene Umgang mit den eigenen Fehlern im Team.

Das CRM bietet ein nachvollziehbares, lehrbares Regelwerk. Es wird mittlerweile von den Crewmitgliedern, Technikern, Fluglotsen usw. nicht nur akzeptiert, sondern auch freudig und überzeugt gelebt.

Lean Management – alles andere als eine Erfolgsstory

In den letzten Monaten werde ich immer mehr von Führungskräften, vor allem der oberen Ebenen, gefragt:
„Haben Sie eine praxisbewährte Methode, Lean Management schneller und reibungsfreier einzuführen?
Bei uns dringen gewünschten Ziele und Handlungsmuster nicht richtig in die betroffenen Bereiche durch.“

Die Manager sind unzufrieden.

Die Ziele, Geschäftsprozesse schlanker und effizienter zu machen, Entscheidungswege deutlich zu verkürzen, Verantwortung von Teams und Einzelner zu stärken, Fehler deutlich zu minimieren und damit letztlich bessere Leistungen gegenüber dem Kunden zur Verfügung zu stellen, erreichen Unternehmen häufig in bestehenden Lean-Prozessen nicht.

Nicht selten endet der Weg in erheblichen Kollateralschäden. Mitarbeiter werden frustriert und perspektivlos. Sie kündigen (die Leistungsträger) oder schwenken auf „Dienst nach Vorschrift“ um.
Auch hohe Krankenstände sind die Folge.

Ich erfahre in Gesprächen mit namhaften Arbeitsrechtskanzleien immer häufiger, dass ganze Abteilungen in Unternehmen und Kliniken geschlossen das Unternehmen verlassen.
Selbst Kreditgeber und Aktionäre werden auf die Folgen falscher Personalführung und Gewinnung langsam aufmerksam.

Ändern tut sich jedoch wenig, weil Verantwortliche, Berater und Verbände sich in Buzzword gesteuerten Kokons um sich selbst bewegen.
Es ist wie in der Politik, alle reden vom Aufbruch in eine neue Kultur und zu neuen Wegen, doch kaum einer bewegt sich wirklich dorthin.

Dabei findet sich in der Geschichte des Crew-Resource-Managements der Luftfahrt ein praxisbewährtes Modell und eine Methode, wie Lean Management erfolgreich umgesetzt wird.

Es ist ohne Abstriche auf Unternehmen und Kliniken anzuwenden.

Der Weg ist weder bequem, noch geht er "ruck zuck" und – er erfordert Disziplin, echten Willen und Tatkraft von Seiten der Verantwortlichen in Unternehmen und Kliniken ...

Lesen Sie Antworten in "Lean Management vs. Crew-Resource-Management"

Der Schlüssel zum Erfolg: no Change-Management – warum?

Warum ich im Cockpit noch nie mit Change-Management konfrontiert und warum das der Schlüssel zum Erfolg des Crew-Resource-Managements wurde, erkläre ich am besten gleich im Cockpit ;)

No more change please

Es ist das bedrohliche Unwort unserer Zeit geworden: „Change-Management“.

Kaum ein Unternehmen stolpert nicht ständig von einem Change-Projekt ins nächste.
Kaum ein Manager und schon gar keine Mitarbeiter verstehen den Grund, warum schon wieder ein „Change“ stattfindet.
In den vielen Gesprächen mit Führungskräften aller Ebenen bemerke ich eine Ermüdung bei diesem Thema. Sie fühlen sich in einem nie endenden Nebel gefangen.

Viele Studien besagen, dass seit der Einführung von sogenannten Change-Prozessen in den
1970er-Jahren diese konstant zu 60-70% scheitern.
Sie lähmen Unternehmen über lange Zeiträume, kommen selten zu dem Ergebnis, das sie liefern sollen und sind, wenn einigermaßen am Ziel, oft mit enormen Kollateralschäden verbunden.
Sie erzeugen eine hohe Fluktuation, vor allem bei den Leistungsträgern und Fachkräften.
Krankenstände steigen und die Zahl der Mitarbeiter mit innerer Kündigung wächst.
Endgültig zu versagen drohen Change-Prozesse in Zeiten schneller werdender Veränderungen durch neue Technologien und Globalisierung. Die Halbwertzeit von Entscheidungen, Produkten und Dienstleistungen sinkt stetig.
Außer, dass immer neue „Buzzwords“ für diese Phänomene benutzt werden, ändert sich in den Unternehmen wenig.

Warum erzielen Change-Vorhaben oft einen so gravierenden Misserfolg?

Die Antwort darauf gibt in großen Teilen die Geschichte und Praxis des
Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt.

Die Luftfahrt lebt seit Anfang der 1980er-Jahre in gewaltigen Veränderungen:

• Sie wurde Massenverkehrsmittel.

• Mit dem Airbus A320 zog die Digitalisierung mit Wucht ins Cockpit ein.

• Aus den 3 bis 4 Mann im Cockpit wurden in allen Flugzeugkategorien in kürzester Zeit 2 Piloten. Auch ein Airbus A380 wird von nur 2 Piloten geflogen.

• Mit dem Aufkommen der Billigairlines verkürzten sich die Ground-Handling-Zeiten auf 20 Minuten im Kurz- und Mittelstreckenverkehr sowie 2 Stunden im Langstreckengeschäft.

• Die Crews wurden internationaler und wechseln häufig.

• Die Wartungszeit der Flugzeuge wurde in nur 20 Jahren um 50% kürzer.

• Der Luftraum wird immer voller. Es befinden sich ständig mehr als 1 Million Menschen in der Luft, an jedem Tag im Jahr.

Das alles ereignete sich in einem Zeitraum von rund 30 Jahren.
Trotzdem schaffte es die Verkehrsluftfahrt, zum sichersten Arbeitsplatz der Menschheitsgeschichte zu werden.
Heute verliert eine renommierte Airline alle 50 Jahre ein Flugzeug, bald wird es alle 100 Jahre sein.
Dabei widersprechen sich Sicherheit und Effizienz hier keineswegs, wie Sie an den Fakten zur Veränderung sehen.

Warum funktioniert das in der Luftfahrt und nicht in anderen Bereichen der Arbeitswelt?

Ist es die moderne Technik, die das Fliegen so sicher und effizient macht? Nein!
Die Entwicklung und die Forschung zeigen, dass auch modernste und zuverlässigste Technik nicht in der Lage ist, Fehler zu verhindern. Die digitalen Cockpits ließen sogar kurzzeitig die Unfallzahlen wieder steigen.

Beschäftigt man sich eingehend mit der Forschung im Crew-Resource-Management (CRM), dem Führungs- und Arbeitsmodell der Luftfahrt seit nunmehr 30 Jahren, so stößt man auf ein verblüffendes Phänomen:
die Begriffe „Change“ oder „Changemanagement“ haben dort, trotz der gewaltigen und ständigen Veränderungen, nie Einzug gefunden.

Dabei entwickelt sich auch das CRM schnell und stetig weiter. Es ist jetzt in der 6. Entwicklungsstufe und fordert die weltweite Gemeinschaft von Wissenschaft, Airlines, Herstellern, Ground-Services, Flughäfen, Flugverkehrskontrolle, Behörden und Gesetzgeber und last but not least die Crews in Cockpit und Kabine immer wieder aufs Neue heraus.
Hier sehen Sie, dass in dieser Gemeinschaft die unterschiedlichsten Berufsgruppen miteinander arbeiten.
Auch die verschiedensten Bildungsgrade treffen aufeinander: vom einfachen Arbeiter bis zum höchsten Akademiker – und das in einem hochsensiblen Umfeld.
Alle müssen so miteinander arbeiten, dass ein Flugzeug nahezu rund um die Uhr hunderte Menschen bei fast jedem Wetter um den Globus transportiert, mit einer Sicherheit und Präzision, die weltweit einzigartig ist.

Wie funktioniert das also, ohne das Damoklesschwert „Change“?

Die Antwort ist eigentlich simpel und basiert auf einer lange bekannten Erkenntnis der Psychologen:

Der Mensch mag keine Veränderungen. Davor hat er Angst! Die will er nicht. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.
Aber: der Mensch ist neugierig und lernt gerne dazu. Es müssen nur die richtigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Dazu gehören nachvollziehbare Strukturen und Regeln, Vertrauen und Wohlwollen („psychologische Sicherheit“) und vor allem die Beteiligung aller am Lernprozess.
So wurde im CRM der Begriff der „learning organisation“ gewählt.

Die lernende Organisation prägen folgende Punkte:

• Lernende Organisationen sind ein Prozess und werden auch so gelebt. Das bedeutet, sie sind Vektoren, ohne Ende. Das macht sie selbstverständlich und definiert keine Ausnahmesituation.

• Alle in ihr gestalteten Vorgänge erfüllen die oben genannten Voraussetzungen. Das betrifft alle Elemente, wie Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stressmanagement und der Umgang mit Fehlern.

• Alle Prozesse werden nach klaren, für alle Beteiligten transparenten und verständlichen Regeln definiert und, wo es geht, standardisiert.

• Das Team und das Individuum und ihre ständige Weiterentwicklung sind in allen Prozessen zentraler Bestandteil.

• Alle an der lernenden Organisation beteiligten Partner kennen und verstehen diese Regeln und ihre Ziele. Das sind in der Luftfahrt sogar die staatlichen Instanzen - über alle Ländergrenzen hinweg.

• Die Kommunikation untereinander erfolgt offen und angstfrei. Die Nachricht steht im Mittelpunkt, nicht der Überbringer.

Die Manager und Entwickler dieser ständig währenden Lernprozesse gehören zu der Organisation, sie sind stets präsenter Bestandteil. Das zeichnet vor allem die Forschung und staatlichen Instanzen aus. Nur so können z. B. Zwischen- und Unfälle vorurteilsfrei und unter engagierter Beteiligung aller vollständig aufgeklärt werden.

Der Mensch steht in der Gestaltung und Weiterentwicklung der Prozesse im Vordergrund, und sein Umgang mit der Technik, nicht die Technik selbst!
Deshalb wird auch nicht jeder Technik-Hype sofort in Flugzeuge eingebaut. Und trotzdem ist das Cockpit heute ein nahezu papierloser Arbeitsplatz geworden, der von Crews auch als solcher angenommen wird. Sind sie doch an der Gestaltung aktiv beteiligt.

Vergleichen Sie jetzt die beschriebenen Punkte mit denen praktizierter „Change-Vorgänge“.
Dann wird Ihnen schnell klar, warum „Change-Management“ so selten funktioniert und immer wieder und immer schneller Unternehmen bis in den Untergang treibt.

Der Begriff kommt daher in meinen Mandaten auch nicht vor. Ich habe ihn seit langem abgeschafft und durch die Gestaltung von lernenden Organisationen ersetzt.
Und noch etwas gehört in diesem Zusammenhang gestrichen: nebulöse und unpräzise Buzzwords.
Sie kommen in meiner Praxis auch nicht vor.
Im CRM haben diese Nebelkerzen in 3 Jahrzehnten nie Einzug gefunden, obwohl die Crews in Cockpit und Kabine, am Boden und in den Verkehrsleitstellen an hochmodernen, extrem effizienten und vor allem einzigartig sicheren Plätzen arbeiten.

Diese Erkenntnisse sind nicht geheim und eigentlich auch nicht neu.
Neu wäre es für Unternehmen, Kliniken und Organisationen, sie konsequent in ihrer eignen Welt umzusetzen.
Sicher, es dauert ein wenig, erfordert Geduld, Beharrlichkeit, Lernbereitschaft, Demut, Ehrlichkeit (auch sich selbst gegenüber), Vertrauen und Wohlwollen.

Meine Erfahrung ist: die Menschen folgen und vertrauen Ihnen auf diesem Weg, wenn Sie das richtige Vorbild abgeben, nur Mut!

Quellen:

Lee, M., and Edmondson, A. (2018) Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing, Research in Organizational Behavior, Research in Organizational Behavior.

Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Administrative Science Quarterly 44, 350–383.

Kanki, B. G., Helmreich, R. L., and Anca, J. (2010) Crew Resource Management, Second Edition, Elsevier, Amsterdam

Sion in den Schweizer Bergen – die neue Kür für Manager

Das Setting:

Der Anflug auf Sion im Wallis ist die schwierigste Kategorie, die mit einem Airliner wie einer A320 überhaupt geflogen werden kann. Anders als z.B. auf Madeira sind es hier nicht wenige Minuten, die fliegerisch schwierig sind, sondern ein langer Cocktail eines komplexen Anflugprozesses, der keine Fehler verzeiht.
6 Grad Gleitweg (fast doppelt so steil wie normal) aus 16.000 Fuß, 5 Meilen Sichtanflug in Schlangenlinien durchs Tal im Finale (der Instrumentenanflug IGS geht bis ca. 5 Meilen vor der Bahn) und nur knapp 2.000 m Pistenlänge. Hier wird das Flugzeug in der Gewichtsklasse eines Mittelstreckenjets bis an die Grenze aerodynamisch ausgereizt. Dabei sind exzellentes Stressmanagement und ständiges Situationsbewußtsein bei präzisem Einhalten der Verfahren überlebenswichtig.

Auf den ersten Blick läuft hier alles easy nach Plan.

Auf den zweiten Blick waren Entscheidungsfindungen nach FOR-DEC in vier kritischen Momenten gefragt:

1. Beim Erreichen des Landekurssenders (Localizer) und Umschalten auf den Anflugmodus fiel das Sendesignal kurz aus.
   Meine Entscheidung: Anflugroute nach Vorgaben des Navigationscomputers fortsetzen, da noch kein Sinkflug eingeleitet und noch einige Sekunden Zeit für eine finale Entscheidung (Abbruch des Anfluges) war.
2. Nach Erreichen des Sinkflugpunktes (Initial Approach Fix) fiel der Gleitwegsender aus bzw. sein Signal war nicht zuverlässig. 
   Meine Entscheidung: Anflug nach alternativer Methode mit manuell gerechneter Sinkflugrate fortsetzen und Höhenchecks an den entsprechenden Punkten der Anflugkarte penibel durchführen.
3. Das Instrumentenanflug-Minimum von 5900 Fuß war wegen Wolken nur äußerst knapp einzuhalten.
   Meine Entscheidung: da ich 100% sicher auf Kurs und meine Hindernisfreiheit bis 4500 Fuß garantiert waren, setzte ich den Anflug bis zu einer Sicherheitshöhe auf 5200 fort.
4. Durch das Manöver unter 3. war ich im Finale im Sichtflugteil zu hoch.
   Meine Entscheidung: automatische Schubkontrolle und Autopilot sofort abschalten und manuell maximal möglich (unter Einhaltung der Sicherheitsmarken) korrigieren um frühestmöglich einen stabilen Endanflug sicherzustellen. Erschwert wurde das durch mäßige Scherwinde und Turbulenzen.

Was ist an einer solchen Teamübung im Rahmen des Crew-Resource-Management (CRM)-Trainings so wertvoll?

1. Es funktioniert nach einem oder zwei Trainingstagen nur im „echten“ Team unter genauer Einhaltung der trainierten Voraussetzungen.
2. Es erfordert eine Kommunikation im Team nahe 100 % nach den Regeln des CRM.
3. Striktes Stressmanagement zur Erhaltung des Situationsbewußtseins (situational awareness) ist ein „must have“.
4. Entscheidungsfindung unter Druck (FOR-DEC) muss hier in kürzester Zeit sicher ablaufen.
5. Im Team muss es vollkommene Rollenklarheit und Rollendisziplin geben (Pilot Flying, Pilot Monitoring, Berater des PF und PM, Beobachter: Warnzeichen).

Gibt es überhaupt Teams in einem Manager-Training, die mehr vertragen als Innsbruck oder Madeira?

Ja, etwa 5 % der Teams im Training können das leisten. Deshalb entwickle ich ständig neue Szenarien mit veränderten Anforderungsprofilen.
Hier kommt es nicht auf 3-7 Minuten Höchstleistung an, sondern auf eine präzise Performance über mehr als 25 Minuten auf höchstem Level unter sehr komplexen Bedingungen.

Ist ein solches Szenario auch für ein Einzelcoaching geeignet?

Ja, im Stressmanagement-Coaching. Es hält ein sehr hohes Belastungsniveau über einen langen Zeitraum.
Im fortgeschrittenen Verlauf des Coachings kann das eine Option werden, damit der Teilnehmer am Maximum gefordert bleibt.

Macht ein solches Szenario bei Flugangst-Seminaren Sinn?

Nein, da liegt der Focus auf dem Kennenlernen, Verstehen und gewinnen von Vertrauen in das Flugzeug und seine Besatzung. Diese Übung ist dazu zu komplex und zu lang.

Wollen muss man auch wollen

Eine Heerschar von Tipps werden täglich in Seminaren und Ratgebern für Führungskräfte verbreitet. Eine wirkliche Veränderung zum Besseren tritt in der Vielzahl der Unternehmen und Organisationen nicht ein.

Trotz immer mehr Fokus auf die Führungskräfte- und Personalentwicklung tendieren die Reibungsverluste zwischen Führung und Geführten seit einiger Zeit wieder nach oben.
TUI fly ist das aktuellste Beispiel.

Warum senkt sich die Fehlerquote in Unternehmen nicht mit dem Fortschritt der Human Factor Forschung?

Ich sehe aus der Erfahrung mit dem Crew-Resource-Management sechs Faktoren, die erfüllt sein müssen, bevor eine wirklich positive Veränderung in der Führungs- und damit Unternehmenskultur eintritt:

1. ich muss das Problem „eigenes Führungsverhalten“ als solches erkennen
2. ich brauche dafür einen klar verständlichen, erprobten und praktikablen Lösungsansatz
3. ich brauche qualifizierte Begleitung von außen
4. ich brauche einen verbindlichen, von allen akzeptierten, verständlichen Regel- und    Verhaltenskodex
5. ich brauche den Willen, es zu tun
6. ich muss es trainieren können

Es gibt ja positive Beispiele, dass das in Unternehmen gelingt. Meist jedoch nur bei inhabergeführten Gesellschaften wie bei Bodo Janssen (Upstalsboom) oder der Drogeriemarktkette DM.
 Sehr selten kann es aus dem inneren Antrieb einer kleinen Gruppe, die sich innerhalb des Unternehmens gebildet hat, gelingen. Eine solche Ausnahme ist wohl Eckes-Granini, wie in „Führen mit Hirn“ von Sebastian Purps-Pardigol beschrieben. So gut wie nie waren Berater der Auslöser.

Taugen die meisten Ansätze, wirklich Veränderungen in der Führung von Menschen auszulösen?
 Ein wenig Selbstkritik der Berater- und Coachingbranche ist da schon angebracht.


Schon bei Punkt 2 [praktikabler, erprobter Lösungsansatz] meiner Liste sind doch Fragen offen. Wie viele der gepriesenen Ratschläge gibt es nur im theoretischen Kokon, unpräzise, ohne jeden Nachweis der praktischen Tauglichkeit.


Ich nenne Ihnen ein Beispiel:


„Führungskräfte sollen authentisch und emotional sein.“
 Ohne klaren Kontext, der festlegt, was mit „authentisch“ gemeint ist, ist dieser Begriff untauglich für Verhaltensänderungen.


Ein cholerischer Chef schreit ständig in der Firma rum. Er ist super authentisch, macht er zuhause auch. Er ist halt so, ihn muss man zu nehmen wissen.


Emotional ist auch gut: ich treffe Entscheidungen aus dem Bauch. Ist das gemeint?


Der Begriff „emotional“ wird in der psychologischen Forschung anders verwendet und taugt kaum dazu die Top-Skills einer guten Führungskraft zu beschreiben.
Emotionale oder auch Bauch-Entscheidungen sind psychologisch gesehen weder gut noch böse, haben keinen Vernunftaspekt, keine Moral, können sich komplett widersprechen und der Bauch kennt kein „du“.


Bei Punkt 4 [akzeptierter Verhaltenskodex] gibt es in der Praxis leider klare Klassenunterschiede.
Es gilt immer für die anderen, nicht für mich.

Wenn ich dann noch, wie schon von Beratern gelesen, die Absolution in der Form erteile, dass eine Führungskraft NICHT IMMER Vorbild zu sein braucht, wird das gerade von diesem Personenkreis als Rechtfertigung für eigene Regelverstöße gesehen.
 Eine Führungskraft muss IMMER Vorbild sein, zumindest in der zugedachten Führungsrolle.
 Sie darf aber Fehler machen.
 Die sollte sie dann offen benennen und korrigieren, das ist auch ein vorbildhaftes Verhalten.
 Bei Firmen, in denen der Wandel zu einer guten Führungskultur gelungen ist, wurde immer oben angefangen:
in der 1. Führungsebene.


Die größte Herausforderung sehe ich jedoch im Punkt 5 [Der Wille, es zu tun].

Selbst wenn alle anderen Faktoren erfüllt sind, scheitert jeder Veränderungsprozess daran, wenn der Wille zur EIGENEN Veränderung fehlt.
 Um den Willen eines Menschen wirklich positiv zu beeinflussen braucht es schon mehr als nur Fakten und Zahlen. Es braucht einen sehr klar beschriebenen Weg zur Verbesserung der eigenen Situation und das Bewusstsein, was Wille überhaupt ist. Die Äußerung „ich will“ deckt sich häufig nicht mit dem Willen, den die moderne Psychologie definiert. Es wird schnell daher gesagt und meint häufig „na ja, können wir vielleicht mal versuchen“.

Ich bin immer mehr ein Freund klarer Sprache und eindeutiger Worte geworden. Ich weigere mich Begriffe wie „emotional“ „Vorbild“ oder „authentisch“ frei floatend zu verwenden.
Ich halte mich an DIE Wissenschaft, die Führungskräfte- und Personalentwicklung ausmacht, und die der wesentliche Faktor für den bahnbrechenden Erfolg des
Crew-Resource-Managements ist – die moderne Psychologie.
 Im Wörterbuch Psychologie von Werner D. Fröhlich kommt daher der Begriff „authentisch“ gar nicht vor.

In der Psychologie wird von Eigenschaften wie Demut und Tugend gesprochen, immer exakt erklärt. Als ich diese beiden bedeutenden Eigenschaften einer Führungskraft zum ersten Mal gehört habe, dachte ich:
„Oh Schreck, da schlagen ja die Leute die Hände überm Kopf zusammen, wenn ich mit solchen Kamellen von Oma komme.“

Hier dachte der Unwissende. Mir wurde mehr und mehr klar, dass ich mich unbedingt mit der wissenschaftlichen Psychologie auseinandersetzen muss, auch ohne selbst Psychologe zu sein.
Ich bekomme immer tieferen Einblick in die Welt der Psychologie – und es eröffnet sich mir das unglaublich klare Fundament, auf dem der Erfolg des Crew-Resource-Managements als Führungsmodell fußt.

Dabei gefällt mir ein herausragender Wissenschaftler von Anfang an sehr gut, wegen seiner praxistauglichen Ansätze.
 Prof. Dr. Dr. Raphael Bonelli aus Wien (wo auch sonst her ;)) versteht es, die Welt des menschlichen Verhaltens auch für Nicht-Wissenschaftler so verständlich und einleuchtend zu beschreiben, dass es einen hohen praktischen Wert in meiner täglichen Arbeit als Trainer, Coach, Seminarleiter und Führungskraft hat.
 Denn mein Ziel ist es, dass Menschen nicht nur die Veränderung wollen, sondern auch noch wollen wollen – und das beginnt immer bei einem selbst.



Das nachfolgende Video von Raphael Bonelli erklärt sehr schön und kurzweilig, warum der Wille das Entscheidende und so wichtig für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist.
Und es deckt den verklärenden Umgang mit dem Modebegriffen „Bauchgefühl“ und „Emotionen“ auf.

Wenn Hierarchie toxisch wirkt und Schweigen tötet

... dann fliegt eine ganze Cockpitcrew – samt Passagieren – sehenden Auges in den Tod. Das klingt unglaublich, ist aber leider traurige Wahrheit gewesen. So zum Beispiel 1978 die UAL 173, wie Jan U. Hagen in seinem Buch Fatale Fehler sehr spannend auf deutsch geschildert hat. (Dazu hier der NTSB-Untersuchungsbericht der USA-Luftfahrtbehörde.)

Es folgten viele Jahre Analyse und Forschung und dabei die Entwicklung des CRM, des Crew-Resource-Managements für die Verkehrsluftfahrt. Aber auch die Unfallforschung in anderen Industriezweigen kommt zum selben Ergebnis: Toxische Hierarchie und tödliches Schweigen sind fast immer die Gründe für fatale Verluste.

Es sind auch die Ursachen, warum prosperierende Unternehmen auf einmal scheitern oder ganze Branchen um ihre Existenz fürchten müssen. Schauen wir dazu nur auf den Kaufhaus-, Verlags- und Bankensektor oder auf die großen Ex-Unternehmen der deutschen Unterhaltungselektronik.
In diesen Branchen war Geld über Jahrzehnte kein Problem, man konnte sich die besten Berater und Mitarbeiter leisten und ist gescheitert – oder kurz davor.

In diesen Fällen werden zwar keine Menschen getötet, aber es wird Menschen unnötiges Leid zugefügt. Sie verlieren ihren Arbeitspatz und geraten nicht selten in existentielle Krisen.

Ist das nötig? Wie lässt sich das ändern?
Versagen nicht alle Bemühungen der Führungskräfte- und Personalentwicklung sowie des Recruiting seit Jahren in diesem Punkt?

Warum braucht die z.B. die deutsche Bankenbranche nun schon fast zehn Jahre, ein neues Geschäftsmodell zu finden?
Warum folgen hochqualifizierte Mitarbeiter in leitender Funktion einem Konzernchef mit krimineller Energie, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen und schädigen dabei unter den Augen des Vorstandes und Aufsichtsrates einen Auto-Weltkonzern bis hin zur Existenzkrise.
 Gleiches gilt für ein großes deutsches Bankhaus?
Eine Diskussion darüber, sachlich, fundiert und nüchtern rege ich an dieser Stelle einmal an und bin gespannt auf Ihre Meinungen.
Mir geht es dabei um die Ursachenforschung und nicht um Anklagen von Personen oder Unternehmen.

Nur was man ursächlich versteht, kann man zukunftweisend verändern, das ist meine Überzeugung und ein wesentlicher Faktor für den unvergleichlichen Erfolg des
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt.
Was denken Sie?

Video zum Buchtipp "Beyond the Checklist"

"Beyond the Checkliste" avanciert zu einem Standardwerk für den Transfer des Crew-Resource-Management (CRM) in Kliniken und andere Unternehmen.
Alle drei Autoren gehören in den USA zu den anerkanntesten Experten zum Thema Kommunikation und Führen. Den Buchtipp finden Sie hier im Blog.

Arbeiten wie die Besten – ein Vortrag für neue Perspektiven

Lernen Sie das weltweit erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell in einem spannenden Vortrag kennen: das Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.

Ich verspreche Ihnen 40 Minuten spannende und zukunftweisende Perspektiven für Ihren Alltag als Führungskraft.

Jahrzehnte als Unternehmer und Change Manager aktiv, kenne ich viele Branchen und Aufgaben aus der Sicht einer Führungskraft.
Als Kapitän von Business- und Verkehrsflugzeugen mit vielen tausend Flugstunden wurden mir früh und umfassend die Inhalte des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt vertraut.

Die einzigartigen Erfolge dieses Führungsmodells – auch in Unternehmen – habe ich seit seiner Entwicklung vor mehr als 25 Jahren sehr schätzen gelernt.

In unserem Seminarzentrum in Hamburg trainieren Führungskräfte aller Ebenen aus Unternehmen, Banken und Kliniken im Cockpit eines professionellen A320-Simulators nach den Inhalten des CRM.

Eine dafür von mir, zusammen mit Trainingsspezialisten, entwickelte Methodik sorgt für den nachhaltigen Transfer in Ihren Unternehmensalltag.

Auf Ihr Interesse an einem Vortragstermin freue ich mich!

Der Alpha-Mensch – Führung mit (fatalen) Folgen

Das Crew-Resource-Management (CRM) blickt, nach seiner verbindlichen Einführung Ende der 1980er-Jahre, auf fast drei Jahrzehnte praktische Erfahrung zurück. War es in der ersten Stufe nur für Cockpitcrews gedacht, erweiterten es die Verantwortlichen in der zweiten Stufe Anfang der 1990er-Jahre auf die gesamte Flugzeugcrew.

Auslöser waren schwere Flugzeugunfälle, die auf eine mangelhafte Kommunikation sowie ein falsches hierarchisches Verständnis zwischen Kabine und Cockpit zurückzuführen waren.

Es dauerte nur wenige Jahre, da erkannte man auch die Techniker am Boden als wichtigen Bestandteil eines fehlerfreien Fluges. Sie wurden in das CRM-Ausbildungs-System integriert.
Die Stufe 3 des CRM war geboren.
Seit dem Unglück in Überlingen am Bodensee wurde klar, dass auch dringend die Fluglotsen eines solchen Systems bedurften.
Es war die vierte Stufe in der CRM-Entwicklung, Anfang des Jahrtausends.

Seit knapp 8 Jahren erkennen nicht nur die Luftverkehrsgesellschaften, dass auch die gesamte Unternehmung eines solchen Modells bedarf um die recht hohe Zahl schwerwiegender Fehlentscheidungen zu reduzieren.

Das Crew-Resource-Management verfolgt von Anfang an vor allem ein Ziel:
Die Anzahl der Fehler in Prozessen und bei Entscheidungen deutlich zu reduzieren und damit die Verkehrsfliegerei als sichersten und fehlerärmsten Arbeitsplatz zu gestalten.

Als primärer Auslöser von Unfällen und Fehlern wurde von den Forschern schon bei der Einführung des CRM der „Human Factor“ ausgemacht.

Über 80 % aller Flugzeugunfälle waren auf menschliches Versagen zurückzuführen – nicht einer Person, sondern des gesamten Führungs-, Kommunikations- und Entscheidungsmechanismus.

Diese Erkenntnis lässt sich nach aktueller CRM-Forschung 1:1 auf jedes Unternehmen übertragen.
Es hat nichts mit der speziellen Aufgabe von Flugzeugcrews zu tun!

Es sind Probleme, die sich aus den Eigenschaften und Verhaltensweisen von Menschen ergeben. Besonders überraschend war die Feststellung, dass diese Symptome nichts mit dem Bildungsgrad und der Intelligenz des Menschen zu tun haben.

Ein Typus hat sich dabei von Anfang an als besonders anfällig für das Verursachen fataler Fehler gezeigt: der sogenannte Alpha-Mensch.


Er verfügt über Eigenschaften, die ihn schnell an die Spitze von Hierarchien bringen.
Hohes Durchsetzungsvermögen, schnelle Entscheidungsbereitschaft und eine ausgeprägte „ich kann das“ Mentalität gehen oft mit dem Gefühl der Unverletzlichkeit daher.
 Dazu, so beschreiben die NASA-Psychologen Dr. Tony Kern und Jack Barker den Alpha-Menschen, kommt ein ausgeprägtes Omnipotenzgefühl gepaart mit einer guten Portion Impulsivität. Sie wollen stets sofort die Führung übernehmen und ihre ad-hoc getroffenen Entscheidungen unbedingt durchsetzen.
Der Gegenpol zu dieser übersteigerten Selbstsicherheit, so Kern und Barker, ist der gefährliche Zustand der Resignation. In Krisensituationen führt das oft ins Verderben oder, in der Luftfahrt, in den Tod. Die vermeintliche Unerreichbarkeit eines Ziels aufgrund der getroffenen Entscheidung verärgert den Alpha-Menschen derartig, dass er, wie Kern und Barker es bezeichnen, in einen „emotionalen Jetlag“ gerät und zu keiner zielführenden Handlung mehr fähig ist.

In der Luftfahrt trifft man diesen Typus vor allem unter den erfahrenen Kapitänen an.

Alpha-Menschen gibt es in vielen Hierarchien, je weiter oben, desto häufiger.

Die Stufen 1-4 der CRM-Entwicklung haben sich im Wesentlichen mit der „Bändigung“ des Alpha-Wesens „Kapitän“ und seinen Folgen beschäftigt. Es wurde ein lehrbares Regelwerk für gute Führung entwickelt.
Die positiven Eigenschaften von Führungspersönlichkeiten werden darin gestärkt, die Aufgaben des Teams klar definiert, die Hierarchien konstruktiv gestaltet und die beschriebenen Verhaltensdefizite für gutes Leadership eliminiert.

Die Stufe 5 des CRM setzt sich seit gut 10 Jahren mit der doch so klaren Erkenntnis auseinander, dass Menschen trotz aller positiven Führungs- und Verhaltensmuster Fehler machen. Fehler, die letztlich durch technischen Einsatz nicht verhindert oder behoben werden können.
Vor allem nicht in komplexeren Prozessen wie der Luftfahrt, der Chemie, in der Hochtechnologie oder Medizin.

So befasst sich unter anderem der Brite James Reason, Erfinder des bekannten
Schweizer-Käse-Modells, in der CRM-Stufe 5 mit dem Fehlermanagement.

Voraussetzung für ein gutes Fehlermanagement sind das grundsätzliche Funktionieren des CRM in der Crew.


Dazu in einem der nächsten Artikel mehr.

Stress-Coaching im Airbus-Simulator – für Führungskräfte bis in höchste Ebenen

Es ist recht leicht, ein Flugzeug zu führen, wenn alle Bedingungen ideal sind. Das lernen Sie bei uns im Cockpit in wenigen Minuten.
Sie denken schnell, dass Sie Kapitän auf einem echten Flug sind. Sie fühlen sich entspannt und beherrschen die Situation.
Der Instruktor spielt eine kleine Veränderung ein – kein Problem für Sie. Dann mehr und immer mehr. Sie empfinden Stress. Sie denken nicht mehr daran, dass Sie „nur“ im Simulator sind. Der Stresspegel steigt. Sie greifen an den falschen Schalter.
Sie brauchen eine Pause. Gut. Die nutzen wir zur Reflexion.
Wir besprechen, wie solche Situationen gemeistert werden.

Nach und nach tut sich Ihnen das Geheimnis des CRM (Crew-Resource-Management) auf. Das ist der Schlüssel zur erfolgreichen Fliegerei, wie sie sich in den letzten Jahrzehnten entwickelte.
Immer wieder gehen wir in den Simulator und trainieren neue, immer komplexere Situationen. Dazwischen kommen wir auf vergleichbare Ereignisse im stressvollen Arbeitsalltag einer Führungskraft zu sprechen und zeigen Ihnen Lösungsmöglichkeiten.
Sie haben wirklich trainiert und nicht nur Theorien kennen gelernt. Sie werden sich gut daran erinnern. Auch im Stress! Deswegen profitieren Sie so nachhaltig von diesem Coaching.

Lean-Management vs. Crew Resource Management (CRM)

Wie implementiere ich ein gutes, funktionierendes Lean-Management im Unternehmen?
Ist das überhaupt die Lösung für mein Unternehmen?
Gibt es dafür konkrete Regelwerke?

Diese drei Fragen werden mir immer wieder in meinen Seminaren rund um das Thema „Führen“ im Zusammenhang mit dem Transfer des CRM in Unternehmensorganisationen gestellt.

Warum ist gerade Lean-Management ein Transferziel des Crew-Resource-Management?

Vergleicht man die Ziele des Lean-Managements mit denen des CRM in der Verkehrsluftfahrt, so finden sich viele Parallelen.

Die Optimierung von Abläufen, die Verlagerung von Verantwortung auf die ausführenden Mitarbeiter, offene Informations- und Feedbackprozesse und „Führen als Service am Mitarbeiter“ sind alles Prinzipien des Lean-Management, die auch Säulen des CRM sind.
Lean-Management gilt heute als der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist aus meiner Erfahrung nur dann richtig, wenn die Mitarbeiter von Anfang an verantwortlich eingebunden sind.
Und die Annahme, Lean-Management sei nur für größere Unternehmen anwendbar, ist aus meiner Erfahrung nicht richtig.

Wenn also dieses Organisationsprinzip grundsätzlich richtig ist, warum scheitert es so oft und bewirkt das Gegenteil von seinem eigentlichen Ziel, wie es zum Beispiel bei VW zu sehen ist?

Um darauf eine Antwort zu finden, braucht man nur auf die Entstehungsgeschichte des CRM zu schauen.
 In der Verkehrsluftfahrt versuchte man viele Jahre das Problem der zu hohen Fehlerquote (Unfälle) mit technischen Mitteln und auf Papier gedruckten Verfahren vom Management aus zu lösen.
 Die eigentlich Betroffenen, nämlich die Crews, wurden selten bis gar nicht gefragt.

 Weiter fehlte bis in die 60er Jahre eine genaue Analysemöglichkeit zur Erforschung der wirklichen Fehlerquellen. Erst mit der verbindlichen, weltweiten Einführung von Flugdatenschreiber und Stimmenrekorder in Verkehrsflugzeugen zu Beginn der 1960er Jahre war eine Unfallanalyse überhaupt zuverlässig möglich.

Dann kam der Versuch, das immer noch bestehende Problem der hohen Unfallraten mit noch mehr Einzelqualifikation der Cockpitcrews zu lösen.

Alle diese Versuche schlugen fehl. Die Unfallquote blieb so hoch, wie gehabt, ja sie stieg mit Zunahme des Luftverkehrs in den 80er Jahren sogar weiter an.

Dann, für eine kurze Zeit, wurde die Reduzierung der Cockpit-Besatzung auf nur noch 2 Piloten als eine Quelle des Übels ins Spiel gebracht. „Überlastung der Piloten durch Rationalisierungsdruck“ war die Schlagzeile, die durch die Medien wanderte.
Die Analyse der Unfälle förderte aber ein Mysterium zutage:

Die Cockpits der Unfallflieger waren meist üppig besetzt, oft mit zwei vollwertigen Crews oder in guter alter Tradition zu dritt.

Erst als allgemeine Ratlosigkeit in die Fluggesellschaften einzog, entschieden sich zwei große und auch durch fatale Unfälle betroffene Airlines, Lufthansa und United, einen ganz neuen Weg zu suchen.
Sie beschäftigten sich mit dem Zusammenspiel der Menschen. Dazu brauchte man kaum Ingenieure, keine Prozess-Spezialisten oder Unternehmensberater.
 Gefragt wurden Psychologen, Soziologen und Kommunikationswissenschaftler.
Denn langsam wurde klar, dass sehr selten technisches Versagen oder der Fehler eines Einzelnen zum bitteren Ende führte.
 Es waren Ereignisse, in Fehlerketten mündend, die im Nachhinein oft ungläubiges Kopfschütteln bei den Unfallforschern auslösten.
Wie konnten top ausgebildete Piloten und Flugingenieure in einem Dreimann-Team einen Passagierjet sehenden Auges, ohne Not leer fliegen, um dann wenige Meilen vor der Piste wegen Treibstoffmangel in ein Wohngebiet zu krachen?
Oder wie konnte ebenfalls eine Dreimann-Crew einen vollbesetzten, voll funktionstüchtigen Passagierjet bei bestem Wetter mit voller Leistung kurz vor der Piste in die Sümpfe der Everglades steuern?
Und diese Aufzählung lässt sich bis weit in die 90er Jahre fortsetzen.
Das hat weder mit fehlender technischer Zuverlässigkeit, noch mit schlecht definierten Abläufen oder gar mangelhaft ausgebildeten oder ausgewählten Crews zu tun.

Es hat ausschließlich mit der Neigung des Menschen zu Stressreaktionen und fehlerhaftem Handeln sowie mit einem Mangel an Kommunikation zwischen den Beteiligten zu tun.
 So entstanden Fehlerketten, die im ungünstigen Fall tödlich endeten.

Der Weg, diese „Missstände“ des menschlichen Miteinanders abzustellen, war steinig und dauerte lange, obwohl die Erkenntnisse klar auf dem Tisch lagen.
Es scheiterte – wie so oft – wiederum an den Menschen, die es umsetzen sollten.
Die Kapitäne der Verkehrsflugzeuge galten bis in die frühen 90er als Helden der Lüfte, geborene Führer, unfehlbar und mit einer göttlichen Aura versehen.
 Von dort kam großer Widerstand und das sich entwickelnde CRM wurde eben von diesen Kapitänen als psychologischer Budenzauber abgetan.
Der Gedanke, die glänzende Aura des Helden, des Machers und Mächtigen abzulegen und in die Rolle eines echten Teamführers in offener, positiver Fehlerkultur zu schlüpfen, war für sie unannehmbar.

Dass auch die Kabinencrew und die Techniker mehr als nur hübsche Saftschubsen und beschmierte Schraubendreher sein sollten, war für die Kapitäne jenseits ihrer Vorstellungswelt.

Und hier finden Sie auch die Antworten, warum die Einführung des Lean-Managements oft nicht den gewünschten Erfolg hat.
Es wird am grünen Tisch, oft mit externen Beratern, ein Umsetzungsplan gemacht und top down kommuniziert dessen Ziele entweder nicht richtig verstanden werden oder gar nicht erreichbar sind.
Die betroffenen Mitarbeiter und Managementebenen darunter werden gar nicht in die Gestaltung des Veränderungsprozesses einbezogen.
Wenn Sie gehört werden, dann oft aus Alibigründen.
 Das schöne Wort „Zielvereinbarung“ ist oft ein kosmetischer Begriff für Zielvorgabe, er klingt halt besser.
Die Mitarbeiter werden in Controlling orientierten Zahlenkolonnen versteckt und die direkte Auseinandersetzung mit deren Meinungen und Bedürfnissen findet selten statt.
Stattdessen wird der Prozess in Powerpoint-Präsentationen abgebildet, deren Inhalt den Betroffenen rätselhaft bleibt.
Keiner traut sich, was zu sagen, schon gar nicht, dass er es nicht versteht oder nicht nachvollziehen kann, oder zu fragen, warum die Entscheidungen zustande gekommen sind und was nun genau von ihm erwartet wird.
Und – es betrifft immer nur die anderen, die Führungsetage selbst häufig nicht.
Denken Sie jetzt mal wieder an die Besatzung, die ihren Flieger sehenden Auges leer geflogen hat und ohne Sprit im Vorgarten landete.
Hier war der erfahrene Kapitän alten Schlages der Chef, umgeben von sehr gut ausgebildeten Spezialisten.
 Keiner von ihnen hat das verhindert.
Nicht weil sie nicht gesehen haben, was dort passiert, sondern weil sie sich nicht trauten, deutliche Worte an ihren Kapitän zu richten und weil sie glaubten, er wisse schon was er tue, er ist ja der Kapitän. Verstehen muss man ja nicht alles ...

Bevor das CRM wirklich funktionierte, musste das Umdenken der Kapitäne stattfinden. Dann haben die anderen Crewmitglieder Vertrauen in das System gewonnen und lebten es zunehmend gerne.
Sie waren von Anfang an an dem gesamten Prozess aktiv beteiligt, wurden und werden permanent adäquat geschult und bekommen ein konstruktives, wohlwollendes Feedback ihrer Arbeit.

Selbst die „alte“ Generation der Kapitäne fühlt sich jetzt wohler und empfindet das CRM als Gewinn.

Wendet man das gleiche Regelwerk für die Einführung des Lean-Managements in Unternehmen an, große wie kleine, wird man auch den gleichen Erfolg haben.
Dann arbeiten Firmen erheblich fehlerärmer, effizienter und wettbewerbsfähiger.
Es ist eigentlich ganz einfach, weil die Methode dafür bereits erfunden ist und sich in der Luftfahrt seit Jahren bewährt hat.