3 Regeln für klare (Krisen)Kommunikation

 Wir kommunizieren uns um Kopf und Kragen, auch und gerade als Führungskräfte.

Warum das besonders in Krisen und unter Druck fatal ist und wie es richtig geht, lernen Verkehrsflugzeug-Crews im Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt.

Effektive Kommunikation  ist ein wesentliches Element fehlerarmer und effektiver Team-Arbeit.

Wie Sie es richtig machen, erfahren Sie in meinem kurzen Video.

In der Kommunikation k.o. gegangenen – Alltag in Hierarchien

Kommunikation ist ein sensibles aber entscheidendes Führungswerkzeug, das oft falsch und unter ungeeigneten Voraussetzungen eingesetzt wird.

Was das k.o-Kriterium ist und welche zwingende Voraussetzung effektive und fehlerarme Kommunikation in der Hierarchie braucht, darum geht es in meinem  heutigen Video.

Und wie sieht Ihr Krisen-Management aus?

Wie gehen Sie mit Krisen und Notfällen um?
Wie ist bei Ihnen im Unternehmen der Notfall überhaupt definiert?
Manche Unternehmen oder Kliniken scheinen permanent im Ausnahmezustand zu arbeiten.

Woran liegt das?

Meine geschätzte Kollegin Marit Zenk und ich führen ein kurzes Gespräch, warum dieses Thema auf die Agenda eines jeden Teams gehört.
Marit Zenk coacht und trainiert seit vielen Jahren Chefs und Assistenten/innen bis in die Vorstandsetagen.
Viele Methoden und Regeln des Crew-Resource-Managements überträgt sie dabei erfolgreich in  Unternehmen.

Wir haben für das Training Chef und Assistenz ein gemeinsames Format geschaffen, das sie als Team deutlich besser werden lässt – die Arbeit wird effizienter und fehlerärmer.

Goldene Regeln der Kommunikation – Best Practice im Cockpit

Eine mir oft gestellte Frage ist:

Gibt es praktizierbare Regeln für richtige und fehlerarme Kommunikation?

Ja, die gibt es. Im Blog-Artikel zu meinem Vortrag auf der DIDACTA 2019 in Köln stelle ich die
5 Regeln vor.

Die Crew-Resource-Management (CRM) Forschung gewann schon früh die Erkenntnis, dass effiziente und fehlerarme Kommunikation ohne Regeln und klare Verhaltensmuster nicht möglich ist.

Die Regeln brauchen jedoch eine Umgebung, in der sie wirken können. Zwischen Menschen ist offene und damit gute Kommunikation nur möglich, wenn die Vertrauensbasis intakt ist.



Führungskräfte sollten dazu wissen:

• Vertrauen kann nur durch Wohlwollen genährt und erhalten werden

• Vertrauen braucht eine psychologisch sichere Atmosphäre

• Auch Kommunikation muss man immer wieder trainieren und reflektieren

Gerade das Training kommt in fast allen Unternehmen und Kliniken erheblich zu kurz bzw. findet gar nicht statt.
In meinen Cockpit-Trainings mit Managern stelle ich immer wieder (bis in die Top-Positionen) fest, dass es ihnen schwer fällt die doch recht einfach klingenden Kommunikationsregeln des CRM umzusetzen.

Der Trainer macht Fehler – alle waren begeistert

Es gibt Workshops und Coachings, die sind auch für mich schwieriger als normal.

Vor kurzem war es wieder soweit – ein Stress-Coaching mit einem Krisenmanager im weltweiten High-Risk-Geschäft und einer Unternehmerin. Beide kennen sich sehr lange. Diese Trainings kann ich nicht zuverlässig planen, da ich die Teilnehmer nur durch ein Briefing kenne und die Missions im Cockpit daher große Unbekannte enthalten.
So „erwischte“ es mich an diesem Tag als Trainer gleich zweimal.

Vorweg für Sie noch ein paar Informationen, die das Verstehen der beiden folgenden Ereignisse erleichtern:

• Wir fliegen immer in echten Szenarien (Echtzeit, Echtzeitwetter etc.)
• Absturz ist ein „no go“ für mich, Abbrechen der Mission auch
• Der oder die Teilnehmer bleiben immer eingebunden, egal was passiert

Kommen wir zum ersten Fall

Wenn FOR-DEC Leben rettet und Erfahrung Gold wert ist

Es war der zweite Flug an diesem Tag, von Berlin-Tegel nach Hannover.
 Auf dem Kapitänssitz, links, saß die Unternehmerin und machte ihre Aufgabe ordentlich.
Im Stress-Coaching 1:1 oder 1:2 sitze ich immer auf dem Platz des 1. Offiziers und erzeuge eskalierenden Stress.

So ließ ich nach etwa 10 Minuten, gerade auf der Reiseflughöhe von knapp 6.000m angekommen, das linke Triebwerk in Flammen aufgehen.
Warnhörner schrillten los, rote Meldungen an mehreren Stellen, rot blinkende Master- und Fire-Warning.
Autopilot aus, „you have control“ rief ich laut nach links. „fly the aircraft first“ kam von mir als Hinweis gleich hinterher.
Nächste Ansagen: Flughöhe halten, Geschwindigkeit auf 300 Knoten reduzieren, aktuellen Kurs halten.
Ich merkte, wie die Hand der Teilnehmerin am Sidestick leicht verkrampfte, ihre Sitzposition angespannt wurde und der Blick starr am Flight-Director klebte. 
Ich ging die Emergency Checkliste durch, stellte das Triebwerk ab und löschte das Feuer.
„Feuer gelöscht, Triebwerk stillgelegt, Verfahren abgearbeitet, Notmeldung abgesetzt. Autopilot wieder einschalten“ meldete ich vom rechten Sitz.

Leichte Entspannung trat ein. Wir machten FOR-DEC und die Kapitänin entschied darauf, nach Hannover weiterzufliegen.
Es war die richtige Entscheidung, da kein anderer geeigneter Flugplatz näher lag.
 Es kehrte wieder Ruhe ein im Cockpit.

Auf einmal fragte mich die Dame, was denn passieren würde, wenn jetzt das zweite Triebwerk auch noch ausfällt.
 „Dann sind wir ein Segelflugzeug“, kommentierte ich mit einem leichten Lächeln. 
„Geht das denn mit so einem großen Flugzeug (A320)?“ war die nächste Frage. „Ja, das geht“ meine knappe Antwort.
Ich überlegte kurz. Dann programmierte ich in das Fehlermenü am Instructor-Panel Parameter für einen Treibwerksausfall ohne Feuer für Motor Nummer 2 ein und aktivierte das Programm. Irgendwo zwischen 4.000m und 3.000m Flughöhe wird jetzt im Anflug auf Hannover auch der zweite Motor abstellen und sich nicht wieder starten lassen.
Wir machten das Anflugbriefing für eine Landung mit einem Motor, auf die Landebahn 27R in Hannover Langenhagen.

Der Sinkflug begann, wir passierten 4.000m und waren im direkten Anflug, mit Priorität, auf die Piste 27R. 
Ich hörte das Wetter nochmal ab. Hmm, ein größerer Schneeschauer zog gerade aus Westen heran, direkt über den Flughafen in unsere Richtung.
 Wir müssen mit Instrumentenflug-Wetterbedingungen und starker Bewölkung um die 300m Meter bei nur 3km Sicht rechnen, sagte ich nach links.
Dann passierte es schon, etwa 24 Meilen vor dem Airport in 3.500m Höhe verlor der verbleibende Motor stark an Leistung. „Vogelschlag rechts“ rief ich laut.
 Der Motor starb, wie es bei Piloten heißt. „You have control, Speed 210 Knoten, Flight-Director aus, Autopilot aus, Kurs halten.” Jetzt erschrak die Kapitänin schon deutlich. Ich gab ein paar Hinweise für die nötige Flugzeuglage am künstlichen Horizont im Primary-Flight-Display (PFD) und betonte, dass jetzt die Geschwindigkeit die größte Aufmerksamkeit erfordere. Wir brauchen einen optimalen Gleitweg, um nicht unnötig Höhe zu verschenken.
Nach Abarbeiten der Emergency-Checkliste für doppelten Triebwerkausfall in niedriger Höhe und Sicherstellung des Hydraulikdruckes und der Elektrik durch die Hilfsturbine (APU) sowie der aerodynamischen Notturbine am Rumpf (Ram Air Turbine, RAT) setzte ich wieder einen Notruf ab. Wir sind freigegeben für Manöver nach eigenem Ermessen, sagte ich nach links.
 Es war sehr leise im Cockpit.
Wir machten wieder FOR-DEC und ich informierte nach links gewandt, dass wir im Gleitflug die Piste in Hannover rechnerisch sicher erreichen können. Einen anderen geeigneten Flughafen gäbe es in Gleitflugreichweite nicht, und eine Landung auf einem Acker oder der Autobahn sei sehr riskant.
 Die Kapitänin entschied: nach Hannover fliegen. Es war wieder die richtige Entscheidung.

Jetzt dämmerte es mir jedoch langsam, in was für eine Situation ich uns eigentlich manövriert habe.
 Ich bin selbst noch nie unter Blindflugbedingungen im Gleitflug ohne Triebwerke gelandet!
Oops, das wird jetzt mal spannend für den Trainer. Der Schneeschauer lag genau vor uns und wir tauchten in Sicht „Null“ ein. Heftiges Schneetreiben passierte die Cockpitfenster. 
Wir waren genau auf Landekurs. Ich zögerte etwas, die Landeklappen und Luftbremsen (Speed Brakes) auszufahren, obwohl wir zunehmend zu hoch für die verbleibende Distanz waren.

Die Kapitänin machte ihren Job gut, Geschwindigkeit und Kurs stimmten. 5 Meilen vor der Bahn waren wir noch über 1.800m hoch. Viel zu hoch!
 Fahrwerk raus, Klappen Stufe 1, Speed Brakes voll raus, Speed 200, Klappen 2, noch 2,5 Meilen. Keine Sicht!
Mit der eingeschränkten Hydraulik ging alles langsam mit den Klappen. 
Mist, noch 2.900 Fuß Flughöhe, Bahn zeitweise in Sicht, nicht zu schaffen, viel zu hoch ging mir durch den Kopf!! „Ich habe einen Fehler gemacht, wir sind viel zu hoch“ sagte ich ruhig.
Nach einigen Sekunden FOR-DEC Überlegung entschied ich: Wir passieren den Airport, drehen nach 1 Meile um und landen mit 10 Knoten Rückenwind in Gegenrichtung!
 Alle anderen Optionen sind riskanter: Autobahn oder Acker. Den Militärflughafen Wunstorf sehe ich zwar, der ist aber zu weit weg. Hohe Nervosität auf dem Kapitänssitz links setzte ein.

Ganz ruhig bleiben, sagte ich betont gelassen. Wir haben noch eine gute Chance.
 Ich gab direkte Steuerkommandos: „Flugzeug gerade halten, Nase runter bzw. höher, was gerade gefordert war.
 Klappen und Speed-Brakes fuhr ich sofort wieder ein. Das Fahrwerk ging ja nicht mehr rein, sehr ungünstig!
Nun mit jedem Fuß Höhe geizen, ging es mir durch den Kopf. „Jetzt mit maximaler möglicher Schräglage (35 Grad, hängt von der Speed ab) nach links wenden und bei 210 Knoten bleiben.“ mein knappes Kommando. Ich half mit meinem Stick rechts etwas nach, da die Kapitänin zögerte.

Ich ließ sie aber weiterfliegen. Die Bahn 09R kam in einem 45 Grad Winkel in Sicht. Der Schnee ließ nach, die Bahn war weiß gepudert.
 „Gerade legen, Nase hoch, stopp, so ist gut, wir verlieren sonst zu viel Höhe.“ sagte ich knapp aber ruhig.
 Auch da half ich ein wenig nach, da man langsam auf den Nerven im linken Sitz Geige spielen konnte. „Klappen Stufe 1, Speed 180 Knoten, Stufe 2, Speed nicht unter 160!“, sagte ich deutlich.
 „Wir brauchen die Geschwindigkeit zum Abfangen, da wir keinen Antrieb mehr haben“.
 „Landeklappen ganz raus, 100m vor den Bahnanfang peilen“. Ich half wieder ein wenig.
 300 Fuß. „Jetzt in einem Schwung auf Bahnkurs drehen, Nase 8 Grad hoch, nicht mehr“. Ich half wieder etwas.
 „Füße an die Pedale beim Aufsetzen, schweben lassen“. Der Bordcomputer meldete: 200 Fuß, 100, 50, 40, 20, 10.
 Das Hauptfahrwerk setzte recht sanft auf schön mittig auf.
 „Nase langsam runterlassen, mit den Füßen Richtung halten und voll in die Bremsen, nicht aus den Bremsen gehen!“ Ich half wieder ein wenig.
Die Kapitänin saß wie festgewachsen da.
 „Füße aus den Pedalen nehmen, Hände vom Stick, die Kiste steht, Parkbremse gesetzt, Bremsenkühlung ein, entspannen, jetzt haben wir Zeit, willkommen in Hannover“, sagte ich so normal wie möglich, als wenn nichts passiert war.

Im De-Briefing betonte ich nochmal, dass ich einen gravierenden Fehler in der Anflugplanung gemacht habe. Ich zögerte aufgrund des Wetters zu lange mit der Erhöhung der Sinkflugrate und dem Setzen der Klappen bzw. Ausfahren des Fahrwerks zum weiteren Abbremsen.
Alle im Raum sagten, der Krisenmanager und auch meine Assistenz, dass das Herz schon hoch schlug nur vom Zusehen und sie nicht glaubten, dass das noch gelingen könne.

Die Erkenntnisse, die wir herausarbeiteten:

• Menschen machen Fehler, egal wie erfahren und ausgebildet

• Gib niemals auf, es findet sich immer noch ein lohnenswerter Weg

• Nimm konsequent FOR-DEC für alle Situationen, die nicht in Verfahren geregelt sind, egal wie hoch der Druck ist

• FOR-DEC kann man auch alleine anwenden, mit sich selbst. Es schaltet den Kopf (wieder) ein und den Bauch aus

• Unterschätze Training und Erfahrung nicht. Ich kenne die Reaktionen des Flugzeuges auch in absoluten Grenzbereichen durch häufiges Training sehr genau, dadurch gelang uns das grenzwertige Manöver zum Wenden

Der zweite Fall

Benutze Checklisten – immer!
UND
Lass Dich in wichtigen Phasen Deiner Arbeit nicht ablenken!

Nach einem Anflug auf Paro in Bhutan, dem wohl anspruchsvollsten Airport für Airliner auf der Welt, tief im Himalaya gelegen, trainierten wir in Funchal auf Madeira weiter.
Der Airport Funchal gehört immer noch zu den Top 10 der gefährlichsten Airports weltweit. Nur speziell trainierte Crews dürfen hier fliegen.
Hier kenne ich mich sehr gut aus, habe ich doch selbst dort mehr als 200 Anflüge live gemacht.
Beim letzten Start, ich war zugegebenermaßen auch etwas müde, da bei diesem Coaching extrem gefordert, lenkte mich die nicht fliegende Teilnehmerin kurz nach dem Abheben kurz mit einer Frage ab. Ich ging sofort darauf ein, anstatt zu sagen: einen kleinen Moment bitte. 
Ein Fehler!

Der Kapitän auf dem linken Sitz war schon recht routiniert und ich brauchte nicht mehr so intensiv auf ihn aufpassen.
 Die Platzrunden auf Madeira werden im Wesentlichen nach Sicht mit der Unterstützung eines Funkfeuers, nach guter alter Tradition geflogen.
 Die Maschine blieb unter 250 Knoten und wir flogen nicht höher als 1.000m. 
Im Anflug wunderte ich mich, dass die übliche Fahrwerkswarnung beim Unterschreiten von 300m ausblieb. Ich fahre die Räder hier sehr spät aus um die Durchstartoption bei widrigen Winden spät und mit hoher Sicherheitsreserve entscheiden zu können. Wir hatten sehr böigen und oft drehenden Wind an diesem Spätnachmittag in der Dämmerung.

Hier hätte ich eigentlich stutzig werden müssen, wurde ich aber nicht. Vielleicht war es schon ein „Fatigue“-Problem.
 Kurz vor dem Eindrehen in die lange Kurve zur Landebahn 05 griff ich zum Fahrwerkshebel, mir lag schon der Ausruf „Gear down“ auf der Zunge, da wurde ich hellwach.
 Ich hatte nach dem Start vergessen, das Fahrwerk einzufahren und dem Kapitän ist das auch entgangen.

Durch die Frage der Teilnehmerin in einer der kritischsten Flugphasen, kurz nach dem Abheben, habe ich mich kurz ablenken lassen und das Kapitel „After Takeoff Checklist“ ausgelassen.
Es fiel nicht auf, da wir nur einen sehr kurzen Steigflug hatten und immer unter dem Geschwindigkeitslimit von 280 Knoten für das ausgefahrene Fahrwerk blieben.
 Es war nicht gefährlich in dieser Situation, weil es „nur“ das Fahrwerk war. Wären es vor dem Start die Klappen gewesen, die ich vergessen hätte, sähe es schon anders aus.

Genau so sind in Madrid im Jahr 2008 154 Menschen beim Absturz einer Spanair MD 82 gestorben. Die Crew hatte vergessen, einen Teil der Auftriebshilfen auszufahren, weil sie die Checkliste in der Eile nicht korrekt abgearbeitet hatte und zudem eine Kontrollleuchte defekt war.

Die Erkenntnisse daraus im De-Briefing

• Müdigkeit erhöht die Fehlerwahrscheinlichkeit erheblich, auch wenn man noch so routiniert und erfahren ist

• Lass Dich bei wichtigen Arbeiten nicht ablenken. Der Mensch ist nicht Multi-Tasking-fähig

• Benutze die Checkliste und halte die Verfahren ein, immer!

Beide Teilnehmer waren am Ende geschafft, aber sehr begeistert und versicherten, dass sie diese Erfahrungen und die Lehren daraus niemals vergessen werden.

Sie waren sicher, jetzt gute Werkzeuge kennengelernt und direkt im Training angewendet zu haben, die ihren Stresspegel auch unter hohem Druck niedrig halten.

Herzlichen Dank, Trainingsziel erreicht!

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Goldene Regeln der Kommunikation – Best Practice im Cockpit

Sie haben in meinen Beiträgen schon viel über das weltweit erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell gelesen: das Crew-Resource-Management (CRM) in der Verkehrsluftfahrt.

Immer wieder werde ich gefragt, was denn die Regeln aus dem Cockpit mit dem Alltag einer Führungskraft zu tun haben.

 Gerne berichte ich Ihnen dazu zwei Beispiele.


1. Beispiel: „Kartenspiel“

Nicht nur damals, in der Einführungsphase des CRM, widersprachen die einzuhaltenden Regeln dem, was viele von uns empfinden: Vorbehalte, mit Menschen zu sprechen, die sehr weit über oder unter uns in der Hierarchie stehen.

In BEIDE Richtungen sollte also reibungslos kommuniziert werden: Von oben nach unten UND von unten nach oben. Das ist das Ziel.

Besonders den „alten Hasen“ unter den Kapitänen fiel es schwer, die überkommenen hierarchischen Spielregeln hinter sich zu lassen. Und das, obwohl sie längst eingesehen hatten, wie vorteilhaft das CRM ist.



Was tut man in der Luftfahrt in solchen Fällen?


Man schafft Hilfen in Form von Checklisten und ähnliches. Diese führen schnell und prägnant durch neue oder von der eingefahrenen Routine abweichende Situationen.


So kamen Psychologen und Methodik-Spezialisten auf die Idee, die goldenen Regeln der Kommunikation aus dem CRM auf kleine, knapp postkartengroße Karten zu drucken.

Viele, vor allem US- Airlines bieten diese an, und auch ältere und hocherfahrene Kapitäne sind mit diesen Kärtchen unterwegs. Sie nennen das liebevoll ihr „CRM-Toolkit“.

Auf einer Karte mit der Überschrift „Effektive Kommunikation“ steht geschrieben (eigene Übersetzung):


• Sei klar – vermeide unpräzise Begriffe
• Sei direkt – vermeide Andeutungen
• Sei prägnant – sag nur, was für diese Botschaft nötig ist
• Sei rechtzeitig – spreche es an, wenn es die Situation erfordert


Eine andere wichtige Karte zur Stressvermeidung ist „Erkenne Warnzeichen”:


• Nicht mehr reden
• Nicht mehr zuhören
• Hektik
• Unsicherheit
• Verwechslungen

2. Beispiel: „Zaubersatz“

Nun, diese Warnzeichen zu erkennen ist das eine. Das andere ist, zu wissen, wie man darauf reagiert.



In diesem Zusammenhang mir im CRM-Training dieser Zaubersatz eingeprägt worden:

„Was hielten Sie für angemessen?“ („What would you be comfortable with?“)



Und ich verwende diesen Satz seitdem reichlich und gerne bei sich nähernden Konflikten.



Hierzu erzähle ich Ihnen ein Beispiel aus dem selbst erlebten Crew-Alltag:



Vor einem Flug von Lanzarote nach Hamburg erwähnte der erste Offizier (F/O), dass er Bedenken wegen der knappen Kraftstoffreserve an Bord habe.

Der Kapitän war überzeugt, es sei mehr als genug davon in den Tanks.

Anstatt dem F/O über den Mund zu fahren: „Da fehlt Dir die Erfahrung, ich bin der Kapitän und ich sage Dir, es ist genug Sprit an Bord“, ging er auf ihn ein.

Gemeinsam besprachen sie die Möglichkeiten:
 „Wir können nicht mehr Sprit mitnehmen da wir sonst unser maximales Abfluggewicht überschreiten. “
„Eine Zwischenlandung – z. B. in Sevilla – würde mindestens eine Stunde Verspätung bedeuten und die Airline fast 10.000 € kosten – ganz zu schweigen von den verpassten Anschlüssen.“

Sie diskutierten wenige Minuten.

Schließlich fragt der Käpt’n: „Was hielten Sie für angemessen”?


Sie einigten sich darauf, öfter als vorgeschrieben den Kraftstoffverbrauch und die Wetterlage zu überprüfen und beim ersten Anzeichen von Spritmangel in Sevilla zwischenzulanden.

„Das ist prima“, freute sich der F/O. Der Kapitän hatte seine Bedenken ernst genommen. Er hat vermieden, den ganzen Flug in einer gespannten menschlichen Atmosphäre zu verbringen.

Das Team funktionierte so, wie es sollte, mit voller zwischenmenschlicher Leistungsfähigkeit.
Das ist, vor allem in einer Notsituation, überlebenswichtig im Cockpit.


Dabei hatte der Kapitän es noch einfach, denn der F/O zögerte nicht, seine Bedenken gegenüber dem ihm menschlich unbekannten und vorgesetzten Kapitän zu äußern.
Er war im CRM-Training als junger Flugzeugführer dafür ausgebildet worden.



Ich finde, es ist ein gutes Beispiel wie in einer Hierarchie auf Augenhöhe und wertschätzend miteinander gelebt und gearbeitet werden kann, egal ob im Cockpit, im Unternehmen, einer Bank oder in der Klinik.



Die Luftfahrt hat schon bewiesen, welche enormen Vorteile aus diesem Vorgehen erwachsen.
Und dieselben großen Potentiale kann jedes Unternehmen nutzen!

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Wenn aus Fehlern fatale Fehlerketten werden – wie vermeide ich das?

Es dürfen keine Fehler passieren, die letztlich in einer fatalen Fehlerkette enden.

Das ist die zentrale Botschaft im Crew-Resource-Management der Luftfahrt und auch unsere Kernbotschaft für den Transfer dieses äußerst erfolgreichen Führungs- und Arbeitsmodells in Unternehmen und Kliniken.
Wie man das trainiert und was dafür wichtig ist – darüber sprechen Sylvia Ostermann und ich im zweiten Gespräch bei uns im Cockpit.

Sie als Leader entscheiden über den Erfolg Ihres Teams!

Erleben Sie im Cockpit mit, wie zwei Teilnehmer völlig überraschend unseren Airliner landen müssen – ohne Einweisung und ohne jegliche fliegerischen Kenntnisse.

Das Szenario:


Die Piloten fallen kurz nach dem Start in Bremen aus. Das Flugzeug ist auf dem Weg nach Hamburg. Der Autopilot ist aktiviert.

Zu Beginn des Clips sitzen sie seit 12 Minuten im Cockpit und haben die FORDEC-Phase bereits hinter sich.
Ohne FORDEC waren sie nicht in der Lage die richtige Entscheidung zu treffen.
Aktivismus bestimmte bis dahin die Situation – ein Resultat des plötzlich auftretenden Stresslevels. So handelte bisher fast jeder Seminarteilnehmer in dieser Situation – unabhängig von Alter, Erfahrung und Position.
Nur mit FORDEC kommen sie im Team zu der Lösung, Hilfe am Boden zu erbitten. Die einzig richtige Entscheidung!

Beide Kandidaten sind Ingenieure mit Master und haben Berufserfahrung. Sie sind schon einige Zeit in leitenden Funktionen.
Ich, als Instruktor und ihre Führungskraft, bin in der Bodenkontrolle und habe dafür zu sorgen, sie heile landen zu lassen.

So startet die Bewusstmachungs-Phase für Führungskräfte in unseren Seminaren, nach einer kurzen Vorstellungsrunde und 15-minütigen Einführung in das Crew-Resource-Management.

Das De-Briefing zu dieser Szene, mit dem Transfer der Erkenntnisse ins Arbeitsleben einer Führungskraft, sehen sie in einem späteren Video.

Gut gemeint und doch gefährlich – der „positive“ Regelverstoß

Es war ein schöner Sonnenuntergang an diesem klaren Abend im Februar 1994 – auf einem kurzen Flug mit 5 Passagieren von Montpellier nach Valencia.
Ich war alleine im Cockpit unserer Beechcraft King Air, und es ging entspannt zu. Barcelona Radar übergab mich im gemächlichen Sinkflug an den Kollegen in der Anflugkontrolle Valencia.
Ich freute mich auf den Abend in Valencia, wo mit milden 16 Grad die typisch sanften Winterabende am Mittelmeer eine tolle Stimmung schaffen.

Es war nicht viel los, im Funk hörte ich eine Lufthansa Boeing 737 und eine Iberia MD 80, die ebenfalls auf dem Weg nach Valencia waren. Die Anfluggeschwindigkeiten der drei Maschinen sind nicht sehr unterschiedlich. 

An den Umstand, dass damals die Regionalcontroller in Südeuropa oft nur gebrochen Englisch sprachen, hatte ich mich lange gewöhnt und begrüßte den Kollegen am Boden freundlich mit ein paar spanischen Worten.
In etwa 18 Meilen Entfernung zum Flughafen sagte mir der Lotse plötzlich, ich solle den Anflug nach eigenem Ermessen auf die Landebahn 30 fortsetzen und gab mir zugleich die Landefreigabe.

Das war sehr ungewöhnlich, kein Wort zum Anflugverfahren, kein Wechsel auf die Tower-Frequenz? Schließlich war ich nach Instrumentenflugregeln im kontrollierten Luftraum unterwegs, auch wenn das Wetter prima war.
Gleiches hörte ich verwundert für die Lufthansa Boeing und die Kollegen im Iberia-Cockpit.
 In meiner Maschine war seinerzeit noch kein Kollisionswarngerät (TCAS) eingebaut, so dass ich mich jetzt wirklich unwohl fühlte.
Meine Nachfrage bei der Anflugkontrolle zu dieser unklaren Situation wurde leicht genervt beantwortet: do what you prefer, Sir.

Ich rief die LH und fragte nach der Position. Gleiches tat ich mit der Iberia.
Wir einigten uns schnell, dass die LH Nummer 1, ich Nummer 2 und die Iberia Nummer 3 zur Landung sein und wir engen Kontakt über den aktuellen Standort halten werden.
Es herrschten gute Sichtflugbedingungen und alles verlief glatt.
Am Gate fragte ich dann nach, was denn das für eine Praxis sei, die ich da erlebt hatte.
Der nette Mann im Dispatch zuckte nur mit den Schultern und wünschte mir einen schönen Abend. Auf eine Meldung verzichtete ich. Die wäre damals sicher noch in der nationalen Bürokratie untergegangen.

Der erste Offizier der LH, den ich im Terminal noch kurz traf, sagte mit einem Stirnrunzeln: nicht ärgern, nur wundern. Er bedankte sich nochmal für die gute Kooperation.
Den schönen Abend hatte ich dann doch noch ;)

Regeln nützen nur etwas, wenn sie eingehalten werden – von jedem Beteiligten im Prozess.
Auch ein freundlich Laissez-faire „mach wie Du möchtest“ ist in definierten Prozessen meist gefährlich und hinderlich.

Ich erlebe so etwas auch bei überforderten, unerfahrenen oder innerlich bereits gekündigten Führungskräften in Unternehmen. 
In Prozessen, mit klaren Regeln und notwendig klarer Kommunikation ist so ein Verhalten „nett sein“ an falscher Stelle. Es führt günstigstenfalls zur Verwirrung, schlimmstenfalls zu einer fatalen Fehlerkette!

Fakten – die Basis einer guten Entscheidung...

...und genau da fängt das Problem an.

Ohne Übung gelingt auch Ihnen das Sammeln von Fakten kaum, egal ob Sie erfahrene Führungskraft, Nachwuchsmanager oder einfach nur unter Freunden sind.
Ich erlebe täglich, dass es Menschen – in allen Positionen und Lebenslagen – sehr schwerfällt, Fakten von Vermutungen und Bewertungen zu trennen.
Warum das gerade in Hierarchien fatale Folgen für Entscheidungen provoziert, erläutere ich Ihnen in meinem kurzen Clip.

You have control – der Chef verliert die Übersicht

Wie geht die Crew eines Airliners damit um, wenn der Kapitän die Übersicht verliert und auf dem Weg zu einer tödlichen Entscheidung ist?

Der nachfolgende Fall ist aus dem ASRS (Aviation Safety Reporting System) der NASA und tatsächlich passiert.
Ein wesentlicher Teil des Fehlermanagements im Crew-Resource-Management (CRM) ist das Lernen aus Fehlern anderer.


Vor der Einführung des ASRS musste die Führungskultur in Cockpit und Kabine komplett neu definiert werden.

Denn, nur mit offener Kommunikation und in einem bestrafungsfreien Arbeits- und Führungsraum kann das System ASRS funktionieren.

Die Elemente des CRM haben in 30 Jahren diese Kultur zwischen Kapitän, Mannschaft, Technikern und Fluglotsen bei Airlines rund um die Welt geschaffen.


Die Unfallzahlen sanken seit dem um 90%!

Und jetzt der Fall, der sich vor einiger Zeit tatsächlich so abgespielt hat:

Die zweistrahlige Boeing 717 einer bekannten Low-cost Airline steht am Start der Landebahn 22R am Flughafen JFK international in New York.
Mit über 30 Minuten Verspätung starten über 100 Passagiere und 4 Besatzungsmitglieder zu ihrem nächsten Kurzstreckentrip an der Ostküste.
Es ist kalt und es fällt etwas Schnee.
Die Cockpitcrew hat es eilig, denn Verspätungen werden beim Management nicht gerne gesehen.


Schnell gehen Kapitän und 1. Offizier die Checkliste für den Start durch und nach der Startfreigabe durch den Tower schiebt der Kapitän, er ist auf diesem Flug der „Pilot Flying“, die Schubhebel zügig auf Startleistung.

Ganz hinten in der Kabine haben die beiden Flugbegleiterinnen angeschnallt Platz genommen.
Sie sitzen bei diesem Flugzeugmuster im Heck direkt zwischen den beiden Triebwerken.

Nancy M. ist die Chefin der Kabine und mit 15 Jahren Berufserfahrung schon lange im Geschäft.
Beim Hochlaufen der Turbinen hören beide Stewardessen ein unglaubliches Kreischen an der rechten Turbine.

Ein solch fürchterliches Geräusch hat Nancy M. noch nie in einem Flugzeug vorher gehört.

Ohne Zögern greift sie zum Bordtelefon, das sie direkt mit der Cockpitcrew verbindet.

Sie hält das Mikrofon des Hörers vor den Mund und ruft dreimal laut  „abort“, Abbruch!

Der Kapitän zieht die Gashebel zurück und bricht den Start ab. Leicht verärgert fragt er nach, was los ist. Sie berichtet ihm von dem fürchterlichen Geräusch und das sie nie zuvor so etwas Kreischendes gehört hat.
Im Cockpit hatte man nichts Außergewöhnliches gehört, und auch alle Anzeigen waren normal.

Der Kapitän teilte ihr kurz angebunden mit, dass er einen zweiten Startversuch unternimmt und zurück auf die Startposition rollen wird.

Nach den CRM-Regeln kann jedes Crewmitglied, also auch das Kabinenpersonal, den Befehl zum Startabbruch geben.
Der Kapitän bzw. Pilot Flying hat das sofort umzusetzen, wenn noch möglich.
Nancy M. war damit überhaupt nicht einverstanden. Sie entgegnete über das Bordtelefon, dass sie in diesem Fall eine Tür öffnen und das Flugzeug damit startunfähig machen wird.
Sie bestand auf eine Prüfung der Triebwerke am Gate.


Jetzt wurde der Kapitän, auch er ist schon sehr lange im Geschäft, richtig böse. Er würde jetzt zurück ans Gate rollen, Sie an die Luft setzen und dann den Flug antreten, so seine Worte.


Am Gate angekommen, telefonierte Nancy M. sofort mit ihrem nächsten Vorgesetzten und setzte eine sofortige Prüfung der Triebwerke durch die Technik durch.

Dabei stellte sich heraus, dass die rechte Turbine, wahrscheinlich beim vorhergehenden Anflug, durch Eisstücke so beschädigt wurde, dass beim Start unter Voll-Last akute Explosionsgefahr bestand.
Der Flug wurde gecancelt und eine Ersatzmaschine mit Ersatzcrew geordert.

Was machte jetzt der vorgesetzte Flugleiter der beiden aneinander geratenen Crewmitglieder?


Er meldet den Vorfall der NTSB (US Behörde für Verkehrssicherheit) und spricht Nancy M. Ihren Dank für ihr beherztes und konsequentes Verhalten aus. Sie hat nach den CRM-Regeln genau richtig gehandelt.

Mit dem Kapitän spricht er über sein nicht den CRM-Regeln, sicherheitsgefährdendes Verhalten und seinen unangebrachten, barschen Auftritt gegenüber Nancy M.
Er schickt den Kapitän zu einer Nachschulung in Sachen Crew-Resource-Management.
Er darf nach der Schulung weiter für die Gesellschaft als Kapitän fliegen und bekommt eine Eintragung in seine interne Personalakte, die nach einem Jahr ohne Vorkommnisse wieder gelöscht wird.

Weitere Maßnahmen erfolgen keine.

„Was fehlt? Das Bewusstsein und der Mut zur angstfreien Kommunikation.“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema "Kommunikation" nach der Methode des
Crew-Resource-Management

Lassen Sie uns über Kommunikation sprechen: Schon alleine darin liegt eine gewisse Ironie. Warum haben wir Menschen oftmals so große Probleme, uns wirklich zu verstehen?

Weil Kommunikation einfach anstrengend ist. Und der Mensch strengt sich per se nicht so gerne an – sonst hätte er ja auch den Geschirrspüler nicht erfunden.

Was macht Kommunikation denn so anstrengend?

Simpel ausgedrückt: Dass andere Menschen nie so funktionieren, so wie man es vielleicht gerne hätte. Denn jeder Mensch ist individuell und handelt zumeist immer ein bisschen anders als man selbst, doch das kann man leider nie ganz genau vorhersagen.

Vermutlich hat es jeder schon einmal erlebt, dass der Versuch einer Kommunikation gescheitert ist, im privaten wie auch im beruflichen Umfeld. Was ist Ihrer Meinung nach der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen?

Der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen besteht darin, dass der Sender weder darauf achtet, geschweige denn nachfragt und überprüft, ob seine Botschaft vom Empfänger auch richtig verstanden wurde. Dadurch werden Fehler provoziert. Denn wenn ein Mitarbeiter etwa die Anweisung seines Chefs falsch versteht, führt er diese logischerweise nicht so aus, wie der Chef sich das vielleicht vorgestellt hat. Die Führungskraft reagiert daraufhin häufig zornig. Das aber ist dann eigentlich noch ein größerer Fehler.

Dürfen Führungskräfte also nicht ärgerlich werden?

Doch, schon. Aber in diesem Beispiel hat der Chef selbst den Kommunikationsfehler begangen, indem er nicht kontrolliert hat, was sein Mitarbeiter verstanden hat. In Unternehmen – aber auch in Partnerschaften oder sogar Ehen – wird häufig verkannt, dass immer der Sender für das richtige Verstehen verantwortlich ist. Dass es die Verantwortung des Empfängers ist, ist schlicht falsch und hinlänglich psychologisch bewiesen.

Was lernen Piloten über Kommunikation, was Führungskräften helfen kann?

Sie lernen das unbefangene Zuhören. Piloten achten inzwischen auf alles, was die Besatzungsmitglieder sagen. Früher war das anders, doch seit Einführung von CRM hat sich das glücklicherweise geändert. Nach den Grundregeln des CRM wird jedes Besatzungsmitglied morgens beim Briefing dazu aufgefordert, Bedenken oder Kritik zu äußern – und zwar auch in Richtung des Kapitäns, trotz seiner höheren Hierarchieposition.

Also dann mal angenommen ich wäre eine Stewardess und hätte Zweifel, ob der Kapitän ausgeschlafen und fit ist, denn er ist blass und wirkt auf mich müde…

Die Stewardess wird ihre Bedenken etwa folgendermaßen äußern: "Ich habe das Gefühl, es geht Ihnen heute Morgen nicht gut. Kann ich etwas für sie tun?"

Und was passiert, wenn der Pilot dann antwortet: "Nein, es ist alles gut."?

Wenn es keine konkreten Anzeichen gibt, dass seine Aussage nicht stimmt, nimmt die Stewardess die Antwort des Kapitäns für bare Münze, denn laut CRM ist die Lüge in Cockpit und Kabine verboten. Aber die Beobachtung – oder die Bedenken – der Stewardess sind jetzt thematisiert worden und dadurch für die gesamte Crew sichtbar. Wenn jetzt ein Kapitän in dieser Situation lügt, dann hat er CRM nicht verstanden. Denn er kann ohne jede Konsequenz zugeben, dass er übermüdet ist. Wenn er verantwortungsbewusst handelt, sagt er zum Beispiel: "Ja, ich hatte keine besonders gute Nacht, aber wir müssen die Kiste jetzt nach Hause kriegen. Ich bitte euch daher, mich dabei bestmöglich zu unterstützen." Dann weiß der Co-Pilot sofort, dass er auf diesem Flug besonders gefordert ist. Noch einmal: Der Schlüssel ist die angstfreie Kommunikation trotz vorherrschender Hierarchien. Das Eingestehen einer Schwäche führt an Bord eines Flugzeugs nicht automatisch zu einer Demontage eines Vorgesetzten oder dem Verlust seiner Autorität. Eine solch offene Gesprächskultur findet man in Unternehmen jedoch so gut wie nie.

Warum können Besatzungen anscheinend besser kommunizieren als „Teams am Boden“?

Weil Flugzeugbesatzungen ihre Kommunikation trainieren. Es gibt außerdem besondere Anforderungen an die Piloten: Wenn Sie heute Pilot einer großen Airline werden wollen, dann werden nicht nur Ihre Skills und Ihr Gesundheitszustand gründlich gecheckt, sondern auch, ob Sie von Ihrem Charakter her CRM-tauglich sind. 80 Prozent der Bewerber fallen aber genau hierbei durch.

Würden Sie daher an Wirtschaftsunternehmen appellieren, dass der Azubi dem Vorstandsvorsitzenden ruhig einmal zu verstehen gibt, dass der heute nicht besonders fit aussieht?

Das Beispiel ist ein wenig zu extrem, da Azubis normalerweise wenige Berührungspunkte mit Vorstandsvorsitzenden haben. Aber ein Mitarbeiter des Vorstandes wäre in einer ähnlichen Lage wie die Stewardess. Er könnte sagen: „Sie sehen ja heute irgendwie angeschlagen aus.“ Und der Vorsitzende könnte dann sagen: „Ja, stimmt. Bin ich auch.“ Ein solches Verhaltensmuster wünschte ich mir. Und ja, es ist ein schon ein Appell an die Kommunikationskultur in Unternehmen.

Ein Appell für flauschiges Wohlfühlen oder steckt da mehr hinter? 

Selbstverständlich steckt hinter diesem Appell deutlich mehr als „nur“ der Versuch, eine Wohlfühlumgebung zu schaffen: Denn solche Feedbacks, verbunden mit gegenseitiger Absicherung, würden die Zahl der Fehler, die in einem Unternehmen passieren, erheblich minimieren. Das Problem ist jedoch, dass Flugzeugbesatzungen für diese Kommunikationsform geschult sind, während viele Führungskräfte und ihre Untergebenen „am Boden“ einfach nicht gelernt haben, mit offener und „angstbefreiter“ Kommunikation umzugehen. Chefs fühlen sich dann bedroht und fürchten, dass sie ihre Autorität verlieren könnten, während ihre Angestellten zumeist nicht den Mut aufbringen, ihren Chef oder auch nur Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens zu kritisieren. Schließlich haben nicht wenige die oftmals bittere Erfahrung machen müssen, in solch einem Fall die berühmte „A-Karte“ gezeigt zu bekommen. Dem fehlenden Bewusstsein und dem Mut zur offenen Kommunikation geht darüber hinaus der häufige Irrglaube voraus, dass Menschen glauben, sie dürften keine Fehler machen. Das ist zum Beispiel unter Medizinern oft der Fall. Tatsächlich aber macht jeder Mensch irgendwann Fehler, ganz gleich, auf welcher Hierarchiestufe er steht und was für eine Ausbildung er besitzt. Das ist menschlich, aber genau das wurde uns nicht beigebracht. Schon in der Schule werden wir zu Einzelkämpfern erzogen, und unsere Fehler werden bestraft, zumeist mit schlechten Noten. Im wahren Leben kommen Einzelkämpfer aber nur selten oder gar nicht ans Ziel. Denn eine wirkliche und nicht zuletzt auch intelligente Fehlervermeidung erfolgt stets in einem Team, das immer leistungsfähiger agiert, als ein Einzelner.

In der Lehre des CRM gelten erstaunlich wenige Kommunikationsregeln: Sei klar, sei direkt, sei prägnant, sei verständlich und sprich vor allem rechtzeitig. Das klingt sehr einfach und jeder scheint zumindest theoretisch zu wissen, dass ein gutes Miteinander nur so gelingen kann. Dennoch scheitern die meisten immer wieder in der Praxis. Woran liegt das? 

Übung ist das Zauberwort. Wenn Sie Fußballregeln auswendig lernen, heißt das ja noch lange nicht, dass Sie auch wirklich gut Fußball spielen können. Übung erhalten Sie nur durch eine möglichst realitätsnahe Kombination aus Erleben mit echten Emotionen; am besten übrigens, wenn Sie plötzlich in einem mehr oder weniger unbekannten Umfeld mit einer extremen Stresssituation konfrontiert werden. Und genau das ist hier im Cockpit – im Flugsimulator – der Fall. Solche Übungen funktionieren aber auch in Klettergärten oder während eines Überlebenstrainings; jedenfalls dann, wenn ein gewisses Regelwerk damit verknüpft wird. Rollenspiele eignen sich dagegen nach meiner Erfahrung nicht dafür, denn sie verkommen häufig zu Komödien. Die Stresssituation wird dann vom Gehirn nicht als „echt“ anerkannt. Dann wird im Seminar zwar viel gelacht, aber nicht wirklich gelernt, und das ist leider ein häufiger methodischer Fehler.

Als wie echt wird das Training im Simulator wahrgenommen? 

Es wird durchweg als täuschend echt erlebt und empfunden. Die meisten Teilnehmer vergessen schon nach sehr kurzer Zeit, dass sie sich in einem Simulator befinden und fühlen echte Angst und wahren Stress, manchmal sogar ein wenig Übelkeit, doch letzteres zum Glück nur sehr selten. Aber dann erleben es die Teilnehmer staunend, dass ihr Trainer lediglich durch die konsequente Anwendung von einfachen Kommunikationsregeln in der Lage ist, sie zu beruhigen und bisher verborgenen Fähigkeiten aus ihnen hervorzukitzeln, mit denen sie niemals gerechnet haben. Darüber hinaus lernen Teilnehmer auch, sich gegenseitig die notwendige Ruhe zu geben. Das wirkt dann sehr nachhaltig.

Wie viel Spaß macht das Training?

Ich glaube schon, dass mein CRM-Training Spaß macht, wenngleich es nicht allein der Spaß ist, der im Vordergrund stehen sollte. Am Ende geht es immer um einen effizienten Lernerfolg, verbunden mit Freude und starken Emotionen. Es ist übrigens psychologisch bewiesen, dass diese Form des Lernens die erfolgreichste ist.

Was war bislang das bemerkenswerteste Feedback?

Ich habe es schon ein paar Mal erlebt, dass Vorstandsmitglieder von milliardenschweren Konzernen – Menschen, die alles erlebt haben und sich auch alles kaufen können – nach dem CRM-Training sagten: "Das war der beste und erfolgreichste Trainingstag meines beruflichen Lebens." Hierzu muss man wissen: Führungskräfte werden auf Wissen getrimmt. Im Flugsimulator nützt ihnen das jedoch nur wenig. Denn hier müssen sie Aufgaben meistern, von denen sie zunächst annehmen, dass sie keine Chance haben. Doch Führungskräfte lieben andererseits die Herausforderung. Da blühen sie richtiggehend auf – besonders dann, wenn es ihnen gelingt, die sehr authentischen Problemstellungen zu lösen. Das hebt sie zusätzlich auf ein neues, höheres Level.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg