Wohlwollen und Wollen: Schlüssel zur Fehlerkultur

In vielen Unternehmen ist der Wunsch nach einer offenen Fehlerkultur groß. Führungskräfte und Beauftragte kommen mit der Vorstellung, man könne diese Kultur wie ein neues Tool implementieren – schnell, effizient und mit sichtbarem Erfolg. Doch die Realität sieht anders aus.

Das Fundament fehlt oft

Bevor man über Prozesse, Tools oder gar Schulungen spricht, muss das Fundament stimmen: psychologische Sicherheit. Mitarbeiter müssen sich sicher fühlen, Fehler offen ansprechen zu können – ohne Angst vor Sanktionen oder Gesichtsverlust. Vertrauen ist dabei nicht nur ein Schlagwort, sondern die Basis jeder echten Fehlerkultur. Und dieses Vertrauen entsteht nicht durch schöne Worte, sondern durch wohlwollendes Verhalten.

Das Wort ‚Wohlwollen‘ enthält das ‚Wollen‘ – und genau das kann man nicht einfach erlernen. Es ist keine Technik, sondern eine Frage der inneren Haltung. Führungskräfte müssen wirklich wollen, dass ihre Mitarbeiter offen sprechen können. Ohne diese Haltung bleibt jede Maßnahme nicht nur oberflächlich, sondern auch wirkungslos oder verkehrt sich sogar in die gegenteilige Wirkung. Wer vorgibt, Offenheit zu fördern, aber innerlich nicht dazu steht, erzeugt Misstrauen und Frustration.

Führung als Vorbild

Führungskräfte tragen eine besondere Verantwortung. Sie müssen auch an schlechten Tagen vorbildlich handeln, Konflikte managen und Vertrauen aktiv fördern. Im Cockpit – ein oft genutztes Beispiel – sind nicht die fachlichen Herausforderungen das Schwierigste, sondern das zwischenmenschliche Zusammenspiel. Regeln und Verhaltensmuster helfen, aber sie müssen kontinuierlich trainiert werden. Der Mensch ist nicht von Natur aus darauf programmiert, Vertrauen dauerhaft zu halten – es braucht Übung und Konsequenz.

Fehlerkultur braucht Zeit und Struktur

Viele Organisationen unterschätzen den Aufwand. Ein paar Workshops, ein paar Tage Begleitung – und schon soll alles laufen? Das funktioniert nicht. Ohne bestehende Strukturen, Prozesse und eine passende Führungskultur ist der Begriff ‚Fehlerkultur‘ oft nur Kosmetik. Besonders in Branchen, in denen Offenheit nicht gelebt wird, ist der Weg lang und steinig.

Erfolg durch Vertrauen – nicht durch Wunschdenken

Erfolgreiche Beispiele gibt es – vor allem im Mittelstand, wenn der Unternehmer selbst hinter dem Wandel steht. Mit echter Entscheidungsbefugnis, Vertrauen und langfristiger Zusammenarbeit kann eine Organisation von innen heraus saniert werden. Das braucht Zeit, Mut und die Bereitschaft, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Wer diesen Weg geht, profitiert nicht nur kulturell, sondern auch wirtschaftlich.

Fazit

Fehlerkultur ist kein Projekt, das man ‚mal eben‘ startet. Sie ist ein tiefgreifender Wandel, der mit Vertrauen beginnt und mit echter Führung gelebt wird. Wer nur auf schöne Schlagworte setzt, wird schnell enttäuscht. Wer aber bereit ist, ehrlich hinzuschauen und konsequent zu handeln, kann langfristig profitieren – menschlich und wirtschaftlich.

Qualität entsteht durch Lernen – Kommunikation ist dabei mein Erfolgsrezept

Meine Arbeit ist durch Lernen, den Austausch von Erfahrungen und steter wissenschaftlicher Fortbildung geprägt.
Nur so kann ich die Qualität meiner praktischen Arbeit in Seminaren und in Unternehmen so sicherstellen, das es dem Crew-Resource-Management auch gerecht wird.
Neben meiner Frau, die als Ärztin in der Hirnforschung promoviert hat und meine Arbeit ständig reflektiert, und dabei auch die wissenschaftlich fundierte Qualität sicherstellt, schätze ich mehr und mehr den persönlichen Kontakt zu führenden Wissenschaftlern in der Verhaltens- und Teamforschung.
Neben Amy C. Edmonson sind für mich die persönlichen Erfahrungen von James Klinect am LOSA Institute, an der Texas University in Austin sehr wertvoll.
James Klinect ist der Nachfolger von Robert (Bob) Helmreich, einem der Gründungsväter des Crew-Resource-Managements in der Luftfahrt.
Aber auch Ed Schein, dem Mitbegründer der Organisationsentwicklung danke ich sehr für seine außerordentlich wertvollen Forschungen.
Alle genannten Persönlichkeiten sind nicht nur weltweit anerkannte Wissenschaftler sondern auch sehr praxiserfahren. Sie begleiten seit Jahrzehnten die Luftfahrt, Unternehmen und Kliniken. Verhaltensforschung ist die Erforschung des menschlichen Verhaltens, individuell, im Team oder, in neuerer Zeit auch in Interaktion mit Computern. Das geht nicht im Elfenbeinturm sondern nur im Raum alltäglicher Praxis.

So freue ich mich jetzt auch sehr auf den Austausch mit Robert L. Sumwalt in meinem persönlichen Netzwerk.
Es ist für mich eine Ehre und Ansporn zugleich mit unserer Arbeit auf so hohes Interesse zu stoßen.

Als Direktor der größten Verkehrs-Sicherheitsbehörde der Welt, dem NTSB, ist er für mich ein herausragendes und vorbildliches Beispiel dafür, wie die Führungs- und Arbeitskultur des Crew-Resource-Management (CRM) in obersten Führungspositionen gelebt werden soll.
Robert Sumwalt ist Praktiker mit einem exzellenten Fachwissen über die Themen Sicherheit, Human Factors und Fehlermanagement. Mit einem Master in Luftfahrtwissenschaften mit den Schwerpunkten Sicherheit und Human Factors, mehreren Jahrzehnten Verkehrspiloten Erfahrung, u.a. bei US-Airways und als Top-Manager in einem Fortune 500 Konzern der USA weiß er worüber er redet.
Ende der 1990er-Jahre war er einer der maßgeblichen Gestalter des ASRS (Aviation Safety Reporting System) der NASA. Es zählt heute zu den Säulen des Thread and Error Managements (TEM) in der Luftfahrt, einem entscheidenden Erfolgselement des CRM. Es ist längst ein Benchmark im Qualitätsmanagement.
Robert Sumwalt ist Autor zahlreicher Fachartikel und Co/Gast-Autor mehrerer Standardwerke im Bereich Sicherheit im Luftverkehr.
2006 durch Präsident George W. Bush als Boardmember und Vizedirektor der NTSB berufen ist er seit 2017 ihr Direktor.
Robert Sumwalt erhielt zahlreiche Auszeichungen für seine Verdienste um die Luftfahrtsicherheit. Seit 2003 ist er Lehrbeauftragter und seit 2009 Ehrendoktor der Universität von Kalifornien. Es gibt kaum einen anderen Fachmann in oberster Position, der die Sicherheit im modernen Welt-Luftverkehr gegenwärtig so vorbildlich prägt wie er.

Head of Nothing - Team Lead of Irgendwas

Mit fassadenschmückenden Titeln und Organisationsmodellen aus dem Lehrbuch (teilweise wenig bis gar nicht wissenschaftlich belegt) wird oft versucht schnellen Veränderungen Herr zu werden.
Die Titelträger tragen meistens weder echte Verantwortung noch gibt es für die Vorhaben geeignete Rahmenbedingungen im Unternehmen.
 Häufig erzählen mir Manager von der Unmöglichkeit ihrer Zielvorgaben. Das betrifft vor allem die Digitalisierung. Sie wird an Rahmenbedingungen und Vorgaben geknüpft, bei denen die gewünschten Ziele niemals erreicht werden können.
Offen kommuniziert wird das jedoch in Unternehmen nicht, aus Angst vor Ausgrenzung und Karrierenachteilen. Man schluckt lieber alles knirschend und guckt sich latent nach einem anderen Job um. Die Fluktuationsquoten, Zahlen über Burnouts und inneren Kündigungen sprechen für sich.

Das gravierendste Problem ist jedoch ein anderes.
Mit diesen Titelgirlanden- und Organisationsaktivismus fängt das Management am falschen Ende an.
Denn, das Verhalten der Beteiligten, vor allem der Führungskräfte (auf die kommt es an) ändert sich nicht. Da bleibt alles beim Alten, eingebettet in einer Führungskultur formaler Barrieren, Angst und damit Ablehnung von wirklicher Verantwortung.

Der Weg zur lernenden Organisation kennt aber nur eine wirksame Formel:
Verhaltensänderung kommt vor Struktur (Organisation)! Und das ist wissenschaftlich übereinstimmend belegt. Alles andere führt zu noch mehr Frust und Fehlern.

Wenn der richtige Weg bereits sehr gut wissenschaftlich erforscht und dokumentiert ist sowie im
Crew-Resource-Management in der Luftfahrt seit mehr als 30 Jahren äußerst erfolgreich gelebt wird, warum findet er in Industrie, Kliniken und Organisationen keine oder nur sehr vereinzelt Nachahmer?

Der Weg zum Besseren

Unternehmen möchten keine Trainings, keine Seminare, keine Theorien, keine Beratung.

Sie möchten eine bessere Arbeit machen.

Der konkrete Lösungsweg ist jeweils individuell, hat aber gemeinsame Elemente.

Letztlich müssen Unternehmen und Organisationen heute die Fähigkeit erlangen, Veränderungen schnell umzusetzen, und zwar effizient und fehlerarm.
Das hat eine passive Seite (durch Veränderungen der Umgebungsfaktoren außerhalb der Firma) und eine aktive Seite (z. B. Innovationen).

Dazu müssen angepasst werden:

a) das individuelle Verhalten aller Beteiligten (Unternehmens-/Führungskultur)
b) die Organisations-Strukturen

Die eigentliche Herausforderung liegt in a).

Dieser begegnen wir mit dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.
Es ist in der Praxis seit rund 40 Jahren erfolgreich. Und man hat es mit einer bewährten Lehrmethode ausgestattet.
Um Ihnen das zu zeigen, nutzen wir ein Airliner-Cockpit. Dazu haben wir – zusammen mit  EASA- und ESA-Trainings-Spezialisten – ein Seminar für "Nicht-Piloten" entwickelt. Darin integriert ist der Transfer in Ihren Arbeitsalltag.
Mit dieser Methode vermitteln wir Ihnen nicht nur Wissen über das CRM, sondern überzeugen Sie auch nachhaltig von seiner Wirkung in der Praxis.

Es funktioniert prima, ist aber nur der Anfang des Weges zu a).

b) vor a) anzufangen scheitert – immer!

Den Rest des Weges gehen wir gern mit Ihnen im Unternehmen: konkret, individuell, oft operativ involviert. Wir sind dabei die "Brückenbauer" und Mediatoren, die Expertenwissen mit dem Wissen aus der Community (z. B. den Abteilungen) verbinden. Wir helfen Ihnen, die Kommunikation unbelastet und offen zu gestalten und das vereinbarte Ziel im Auge zu behalten.
Die Basis für die Verhaltensmuster ist das Crew-Resource-Management. Alle beteiligten Führungskräfte haben es ja im Seminar kennen und schätzen gelernt. Denn wir sind auf ein "Wollen" angewiesen. An einem "Müssen" scheitert auf Dauer jedes moderne Unternehmen. Das ist unsere mehr als 30-jährige Praxiserfahrung.

Die Vorgehensweise in einem Konzern unterscheidet sich dabei grundlegend von einem z. B. familiengeführten Mittelstandsunternehmen mit wenigen 100 Mitarbeitern.

Letzteres können wir durch maßgeschneidertes Kombinieren von a) und b) ganzheitlich betrachten.
Ziel ist es also, b) über a) langsam im ganzen Unternehmen umzusetzen, zum Beispiel durch vorbildhaftes Verhalten in einem geeigneten Projekt.
Für die Organisations-Veränderung b) hat sich bei uns das "3 Horizonte"-Modell in Ergänzung zum Crew-Resource-Management bewährt.
Es springt zwar für die heutige Veränderungsgeschwindigkeit und Bedürfnisse etwas zu kurz, taugt aber sehr gut für die Analyse und den Beginn des Weges.

Im Konzern dagegen kann ich unmöglich ganzheitlich vorgehen. Damit richten selbst namhafte Consulter mit ihrer Manpower oft mehr Schaden als Nutzen an.

Ach ja, da wäre noch die agile Transformation – den Begriff nutzen wir gar nicht.
Aus unserer Erfahrung will ihn auch kaum noch ein Entscheider hören.
Er erzeugt Angst, Unschärfe, Nebel und ruft schlechte Erfahrungen vergangener, gescheiterter Change-Versuche ins Gedächtnis.

Resilienzförderung – Chance und Gefahr zugleich

Resilienz in der Psychologie wird als psychische Widerstandsfähigkeit mit dem Ziel, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen, definiert.

Im Personalmanagement begegnet mir meistens diese, auf das Individuum gerichtete Variante. Die Auslegung passt in den gesellschaftlichen Trend, das „Ich“ mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Sehr gut beschreiben das auch die Neurowissenschaftler Bonelli, Bauer und Haller in ihren aktuellen Veröffentlichungen. (Siehe unsere aktuelle Literaturliste.)

Durch die Aufwertung des „Ichs“ entwickelt sich zugleich eine Sensibilisierung für auf die Psyche wirkende, störende Einflüsse.

Auf gut Deutsch heißt das: der Mensch wird psychisch empfindlicher. 
So erklärt sich auch die in den Vordergrund rückende Wahrnehmung von Resilienz in der Psychologie.

In der Personalführung erlebe ich immer häufiger eine Interpretation, die ich für gefährlich halte, weil sie bestehende Organisationsstrukturen und Anforderungen für den Einzelnen erträglicher gestalten soll.

In der Praxis treffe ich nicht selten auf Führungskräfte, die durch eigene, gestiegene Resilienz noch mehr Druck nach unten weitergeben, weil sie eben auch selber mehr Druck bewältigen. Weder die Organisation noch das eigene Führungsverhalten wird dabei jedoch in Frage gestellt.

Die Forschung um das Crew-Resource-Management hat sich von vornherein auf die die organisatorische und verhaltensbedingte Vermeidung von Stress konzentriert und weniger auf das Managen desselben.

Die Stressforschung sagt dazu eindeutig: Stress (Überforderung) muss an den Ursachen und weniger an den Symptomen bekämpft werden, wenn nachhaltig fehlerarmes und effizientes Handeln erreicht werden soll.

Im Einzelfall kann es durchaus Sinn machen, Resilienz individuell zu fördern. Das gilt zum Beispiel für Menschen, die wegen einer falschen Interpretation der Ich-Bedeutung leiden.

Im Management halte ich Resilienz – und das deckt sich mit den Forschungen zum Crew-Resource-Management – vor allem zur Erhöhung der Stör- und Fehlersicherheit des gesamten Unternehmens für wichtig.

Dafür sind jedoch eine kritische Überprüfung und Weiterentwicklung der Organisation und der Verhaltensmuster aller Mitarbeiter nötig. Vor allem betrifft das die Multiplikatoren, sprich Führungskräfte.

Wenn ich ständig mit dem Auto gegen die Wand fahre, macht es langfristig wenig Sinn, das Auto stabiler zu bauen. Ich muss den Fahrer schulen und trainieren, nicht mehr gegen die Wand zu fahren.

Das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt ist ein hervorragendes Praxisbeispiel, wie Resilienz-Management zu einer großen Reduzierung von Fehlern und erheblichen Steigerung von Effizienz führt – auch bei schnellen und anhaltenden Veränderungen der Umgebungsfaktoren (Digitalisierung, Kundenverhalten, interkulturelle Einflüsse, Globalisierung etc.).

Man hat hier nicht die Crews und ihre Kapitäne in tradierten Systemen widerstandsfähiger gemacht, sondern die Verhaltensmuster der Crews, vorab der Kapitäne, verändert. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten, fehleranfällige Strukturen so zu verbessern, dass die Verfahren nutzergerechter und damit sicherer werden.

Ein hervorragendes Beispiel dafür, die Entscheidungsfindung unter Druck mit FORDEC und das Thread And Error Management (TEM), das aus dem Fehlermanagement entstanden ist, finden Sie in meinem Blog-Artikel.

Psychologische Sicherheit in Teams und Hierarchien bereitzustellen, schafft gleichzeitig eine ausschlaggebende Voraussetzung für die Gesundheit der Mitarbeiter. Das ist der entscheidende Erfolgsfaktor im Führungs- und Arbeitsmodell Crew-Resource-Management.

Der natürliche Gegenspieler zur psychologischen Sicherheit ist die Kränkung. Dazu finden Sie hier meinen Blog-Artikel im Januar 2019.

Die deutliche Zunahme der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen spiegelt sich in den zunehmenden Produktionsausfallkosten wider:
Während sie 2008 noch bei geschätzten knapp 4 Milliarden Euro lagen, sind die Produktionsausfallkosten bis 2014 auf 8,3 Milliarden Euro gestiegen.  Gleiches gilt für den Ausfall an Bruttowertschöpfung durch Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen, hier gab es im selben Zeitraum eine Zunahme von mehr als 6 Milliarden Euro von rund 7 auf 13,1 Milliarden Euro. (Bundesministerium für Arbeit und Soziales und Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit 2014, S. 44)

Fazit:

Mit dem Crew-Resource-Management vermitteln und trainieren wir sehr fehlerarme und effiziente Verhaltensmuster, Strukturen und Arbeitsweisen. Das fördert intensiv, nachhaltig und praxisgerecht die Resilienz des gesamten Unternehmens, ohne dabei die Resilienz des Einzelnen über das gesunde Maß hinaus zu strapazieren. Die Luftfahrtbranche stellt das jeden Tag unter Beweis. Der Transfer in jede andere Organisation ist uneingeschränkt möglich.