Richtig Entscheiden – welche Voraussetzungen braucht die Führungskraft?

Über die Notwendigkeit häufiger und schneller Entscheidungen habe ich schon einige Artikel geschrieben. Plötzliche Veränderungen von innen wie außen erfordern immer mehr Entscheidungen, für die aktuelle Prozesse fehlen oder nicht (mehr) geeignet sind.

Mit FORDEC (Link zu meinem Video dazu) habe ich Ihnen im Rahmen des

Crew-Resource-Managements und den daran anknüpfenden Weg in die Lernende Organisation (Blog Artikel von mir) schon einiges berichtet.


Doch FORDEC ist nur ein Werkzeug, eine Struktur. Es benötigt Bedingungen und Voraussetzungen, um gut zu funktionieren.

Wie diese Voraussetzungen aussehen, erläutere ich Ihnen in diesem Video.

In meine Ausführungen fließen die neusten Forschungsergebnisse des renommierten Psychologen Daniel Kahnemann, publiziert u.a. in seinem neuen Buch „Noise“ ein.

Kahneman D, Sibony O, Sunstein CR (2021) Noise – Was unsere Entscheidungen verzerrt – und wie wir sie verbessern können. Siedler, München

Dieses fatale Ereignis führte zu einem radikalen Wechsel der Führungskultur

Teneriffa, 27. März 1977, 17:06 Uhr Ortszeit:

Beim Zusammenstoß zweier nahezu voll besetzter Boeing 747 während des Startvorgangs in dichtem Nebel starben fast 600 Menschen.
 Mit dieser fatal endenden Fehlerkette und ihren grausamen Folgen begann die Entwicklung des Crew-Resource-Managements in der Verkehrsluftfahrt. 

Es ist der bisher schwerste Unfall in der Geschichte der zivilen Luftfahrt. 

Es war das Ereignis, das ein Fass zum Überlaufen brachte. Ein Fass, welches durch die rasant steigende Zahl von fatalen Flugzeugunfällen gefüllt wurde, ausgelöst durch vermeidbare menschliche Fehler. 

Fast immer war es die oberste Führungskraft, der Kapitän, der diese Fehlerkette nährte – bis in den Tod.

So auch hier. Kapitän van Zanten, Aushängeschild der KLM, Chefpilot und Ausbildungskapitän bei einer der renommiertesten Airlines der Welt machte einen durch Stress ausgelösten Anfängerfehler, den kein Crew-Mitglied im Cockpit verhinderte, obwohl er dem ersten Offizier und dem Bordingenieur aufgefallen war.
 

Es war das Ergebnis eines damals in der Luftfahrt steil hierarchisch geprägten Führungsstils gepaart mit Mikromanagement des Kapitäns, wie er mir hinter bunt geschmückten HR-Fassaden heute noch in Unternehmen, Kliniken und Organisationen in großer Mehrheit begegnet. 

Ich erzähle die Geschichte immer zu Beginn meiner Einführungs-Workshops zur Lernenden Organisation für Führungskräfte. Danach ist es stets still im Raum…

Wir brauchen mehr Kenntnisse über unsere menschlichen Fehlermuster

"Emotionen führen uns in die Irre" (Professor Markus Knauff)

Wir beherrschen den Umgang mit unseren Fehlern nicht. Der Grund: wir wissen zu wenig über die Vielzahl unserer menschlichen Fehlermuster.

Ich kämpfe in meinen Mandaten immer wieder gegen die Meinung von Führungskräften, bis ganz oben, dass ihr Bauchgefühl sicherer ist als jede faktische Auseinandersetzung mit Problemen.

Aus dem Bauch getroffene Entscheidungen sind nicht nur aktivistisch, sondern bedienen auch Fehlerketten mit häufig teuren Folgen.

Es lohnt sich dazu die Zusammenfassung von Professor Markus Knauff in der ZEIT zu lesen. 

Markus Knauff ist zudem zum gleichen Thema im neuesten Wissenschafts-Podcast „Synapsen“ vom NDR zu Gast. Sehr hörenswert!

Die Lernende Organisation aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Die Ziele der Lernenden Organisation sind messbar. Sie lassen sich in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen abbilden.

Die Ziele sind:

● Effiziente Zusammenarbeit (Erhöhung des DB, Umsatz, Umsatz/MA, Eigenkapitalrendite)

● Fehlerarme Spitzenleistung (Anzahl der Reklamationen, DB, Kundenbindung)

● Stabilität und Sicherheit auch bei großen Veränderungen (Fluktuation, Eigenkapitalquote, Umsatzentwicklung, Entwicklung des Geschäftsmodels)

● Innovationskraft (Anzahl und Qualität von Dienstleistungs- oder Produktneuheiten, Marktbehauptung, Krisenstabilität, Adaption neuer Marktbedürfnisse)

● Zufriedenheit in allen Hierarchien (Fluktuation, Krankenstand)

Hinter jedes Ziel lassen sich diese Kennzahlen schreiben. Beispiele habe ich in Klammern dahinter geschrieben.

Wie das in der Praxis funktioniert und in welchen Schritten ich erfolgreich vorgehe, darüber berichte ich in diesem Video.

Führen unter Druck in der Lernenden Organisation

Führungskräfte eignen sich viel Wissen über Führen an, können das Erlernte jedoch in der Praxis häufig nicht umsetzen.

Hier liegt auch die Herausforderung im Veränderungsprozess hin zur Lernenden Organisation.

Deshalb setze ich auf eine seit vielen Jahren bewährte und von uns stets weiterentwickelte Kombination von Wissen, Trainieren und individuell angepasste, verbindliche Verhaltensregeln.

So kann ich mit Ihnen Ihr Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern/innen ganzheitlich, also geschlossen in die Lernende Organisation führen. In größeren Organisationen gehe ich stufenweise vor.

Gerne bespreche ich mit Ihnen als Entscheider wie das auch bei Ihnen funktioniert.

Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkurs!

Im Rahmen der 8 Phasen der Veränderung gehe ich auch auf das Thema psychologische Sicherheit als unbedingte Voraussetzung einer gut funktionierenden Learning Organization ein.
Nicht selten verwechseln Berater und Manager das mit dem Schaffen einer „Kuschelatmosphäre“ in Unternehmen. So wird es mir oft signalisiert.
Wir sind hier doch nicht im „Wir haben uns alle lieb“ Film, sagte mir vor kurzem, zu Beginn eines Mandats, eine Managerin. Genau da hat sie recht!

Auch Tischkicker, Obstkorb, Fitness-Club und Freikarten etc. haben nichts mit psychologischer Sicherheit zu tun.
 Materielle Dinge können psychologische Sicherheit weder herstellen noch erhalten.
Das sind lediglich fassadenhafte Äußerlichkeiten, die heute keinen Mitarbeiter mehr wirklich nachhaltig motivieren und binden.


Psychologische Sicherheit ist sehr anDisziplin, Regeln und klar vereinbarte, für jeden Mitarbeiter verbindliche Verhaltensmuster gekoppelt sowie – für Führungskräfte besonders wichtig – an vorbildhaftes Vorleben.

Mit Äußerlichkeiten hat man in der Luftfahrt die heute herrschende, sehr fehler- und reibungsarme Team-Atmosphäre nicht geschaffen, das war ein harter Weg auf der Straße von Verhaltensänderungen, vor allem für die Kapitäne.

Erfolgreich in die Lernende Organisation – Erfahrungen aus der Praxis

Ein Großteil aller Veränderungsvorhaben in Richtung Führungs- und Fehlerkultur scheitert nach der Vermittlung des Wissens. Nur das decken die meisten Angebote dazu ab.

Selten werden notwendige Fähigkeiten richtig und konsequent trainiert, noch wirklich darauf hingearbeitet, dass sich das Verhalten der Führungskräfte entsprechend ändert.

So wächst der Frust aller Mitarbeiter in allen Hierarchien.

Veränderung im Führungsverhalten scheitert an Menschen im Unternehmen, beginnend oben in der Hierarchie. Sie scheitert nicht an Strukturen, Digitalisierung oder anderen äußeren bzw. technischen Umständen!

In meinem Clip gehe ich auf die mir am häufigsten begegnete Herausforderung ein. Sie ist zugleich auch die schwierigste...