Stressmanagement – auf klare Regeln und Training kommt es an

Piloten arbeiten tausende Male fehlerärmer als alle anderen Berufe.

Dabei sind sie auch nur Menschen und nicht stressresistenter als eine Führungskraft in einem Unternehmen oder ein Arzt in einer Klinik.

Ihr "Geheimnis" ist das Crew-Resource-Management (CRM).

Stressmanagement ist dabei ein Kernelement des Crew-Resource-Management.

In meinem Videoclip erläutere ich Ihnen die Methode und die Regeln des Stressmanagements bzw. der Stressvermeidung, die im Cockpit eine fehlerarme Handlungsweise im Team aber auch bei einem selbst sicherstellt.

An einem Beispiel im Cockpit erläutere ich Ihnen dabei den Unterschied zwischen "dringend" und "wichtig" (Eisenhower-Prinzip). Das Handeln danach ist ein wesentlicher Bestandteil zur sicheren und stressarmen Beherrschung von plötzlich auftretenden Situationen mit sehr viel Stresspotential.

In unserem Stress-Coaching im Cockpit eines professionellen Verkehrsflugzeug-Simulators lernen Sie Ihre persönliches Stressmanagement unter realistischen, nachhaltigen und spannenden Bedingungen.

„Was fehlt? Das Bewusstsein und der Mut zur angstfreien Kommunikation.“

Ein Interview mit Thomas Fengler zum Thema "Kommunikation" nach der Methode des
Crew-Resource-Management

Lassen Sie uns über Kommunikation sprechen: Schon alleine darin liegt eine gewisse Ironie. Warum haben wir Menschen oftmals so große Probleme, uns wirklich zu verstehen?

Weil Kommunikation einfach anstrengend ist. Und der Mensch strengt sich per se nicht so gerne an – sonst hätte er ja auch den Geschirrspüler nicht erfunden.

Was macht Kommunikation denn so anstrengend?

Simpel ausgedrückt: Dass andere Menschen nie so funktionieren, so wie man es vielleicht gerne hätte. Denn jeder Mensch ist individuell und handelt zumeist immer ein bisschen anders als man selbst, doch das kann man leider nie ganz genau vorhersagen.

Vermutlich hat es jeder schon einmal erlebt, dass der Versuch einer Kommunikation gescheitert ist, im privaten wie auch im beruflichen Umfeld. Was ist Ihrer Meinung nach der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen?

Der häufigste Kommunikationsfehler in Unternehmen besteht darin, dass der Sender weder darauf achtet, geschweige denn nachfragt und überprüft, ob seine Botschaft vom Empfänger auch richtig verstanden wurde. Dadurch werden Fehler provoziert. Denn wenn ein Mitarbeiter etwa die Anweisung seines Chefs falsch versteht, führt er diese logischerweise nicht so aus, wie der Chef sich das vielleicht vorgestellt hat. Die Führungskraft reagiert daraufhin häufig zornig. Das aber ist dann eigentlich noch ein größerer Fehler.

Dürfen Führungskräfte also nicht ärgerlich werden?

Doch, schon. Aber in diesem Beispiel hat der Chef selbst den Kommunikationsfehler begangen, indem er nicht kontrolliert hat, was sein Mitarbeiter verstanden hat. In Unternehmen – aber auch in Partnerschaften oder sogar Ehen – wird häufig verkannt, dass immer der Sender für das richtige Verstehen verantwortlich ist. Dass es die Verantwortung des Empfängers ist, ist schlicht falsch und hinlänglich psychologisch bewiesen.

Was lernen Piloten über Kommunikation, was Führungskräften helfen kann?

Sie lernen das unbefangene Zuhören. Piloten achten inzwischen auf alles, was die Besatzungsmitglieder sagen. Früher war das anders, doch seit Einführung von CRM hat sich das glücklicherweise geändert. Nach den Grundregeln des CRM wird jedes Besatzungsmitglied morgens beim Briefing dazu aufgefordert, Bedenken oder Kritik zu äußern – und zwar auch in Richtung des Kapitäns, trotz seiner höheren Hierarchieposition.

Also dann mal angenommen ich wäre eine Stewardess und hätte Zweifel, ob der Kapitän ausgeschlafen und fit ist, denn er ist blass und wirkt auf mich müde…

Die Stewardess wird ihre Bedenken etwa folgendermaßen äußern: "Ich habe das Gefühl, es geht Ihnen heute Morgen nicht gut. Kann ich etwas für sie tun?"

Und was passiert, wenn der Pilot dann antwortet: "Nein, es ist alles gut."?

Wenn es keine konkreten Anzeichen gibt, dass seine Aussage nicht stimmt, nimmt die Stewardess die Antwort des Kapitäns für bare Münze, denn laut CRM ist die Lüge in Cockpit und Kabine verboten. Aber die Beobachtung – oder die Bedenken – der Stewardess sind jetzt thematisiert worden und dadurch für die gesamte Crew sichtbar. Wenn jetzt ein Kapitän in dieser Situation lügt, dann hat er CRM nicht verstanden. Denn er kann ohne jede Konsequenz zugeben, dass er übermüdet ist. Wenn er verantwortungsbewusst handelt, sagt er zum Beispiel: "Ja, ich hatte keine besonders gute Nacht, aber wir müssen die Kiste jetzt nach Hause kriegen. Ich bitte euch daher, mich dabei bestmöglich zu unterstützen." Dann weiß der Co-Pilot sofort, dass er auf diesem Flug besonders gefordert ist. Noch einmal: Der Schlüssel ist die angstfreie Kommunikation trotz vorherrschender Hierarchien. Das Eingestehen einer Schwäche führt an Bord eines Flugzeugs nicht automatisch zu einer Demontage eines Vorgesetzten oder dem Verlust seiner Autorität. Eine solch offene Gesprächskultur findet man in Unternehmen jedoch so gut wie nie.

Warum können Besatzungen anscheinend besser kommunizieren als „Teams am Boden“?

Weil Flugzeugbesatzungen ihre Kommunikation trainieren. Es gibt außerdem besondere Anforderungen an die Piloten: Wenn Sie heute Pilot einer großen Airline werden wollen, dann werden nicht nur Ihre Skills und Ihr Gesundheitszustand gründlich gecheckt, sondern auch, ob Sie von Ihrem Charakter her CRM-tauglich sind. 80 Prozent der Bewerber fallen aber genau hierbei durch.

Würden Sie daher an Wirtschaftsunternehmen appellieren, dass der Azubi dem Vorstandsvorsitzenden ruhig einmal zu verstehen gibt, dass der heute nicht besonders fit aussieht?

Das Beispiel ist ein wenig zu extrem, da Azubis normalerweise wenige Berührungspunkte mit Vorstandsvorsitzenden haben. Aber ein Mitarbeiter des Vorstandes wäre in einer ähnlichen Lage wie die Stewardess. Er könnte sagen: „Sie sehen ja heute irgendwie angeschlagen aus.“ Und der Vorsitzende könnte dann sagen: „Ja, stimmt. Bin ich auch.“ Ein solches Verhaltensmuster wünschte ich mir. Und ja, es ist ein schon ein Appell an die Kommunikationskultur in Unternehmen.

Ein Appell für flauschiges Wohlfühlen oder steckt da mehr hinter? 

Selbstverständlich steckt hinter diesem Appell deutlich mehr als „nur“ der Versuch, eine Wohlfühlumgebung zu schaffen: Denn solche Feedbacks, verbunden mit gegenseitiger Absicherung, würden die Zahl der Fehler, die in einem Unternehmen passieren, erheblich minimieren. Das Problem ist jedoch, dass Flugzeugbesatzungen für diese Kommunikationsform geschult sind, während viele Führungskräfte und ihre Untergebenen „am Boden“ einfach nicht gelernt haben, mit offener und „angstbefreiter“ Kommunikation umzugehen. Chefs fühlen sich dann bedroht und fürchten, dass sie ihre Autorität verlieren könnten, während ihre Angestellten zumeist nicht den Mut aufbringen, ihren Chef oder auch nur Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens zu kritisieren. Schließlich haben nicht wenige die oftmals bittere Erfahrung machen müssen, in solch einem Fall die berühmte „A-Karte“ gezeigt zu bekommen. Dem fehlenden Bewusstsein und dem Mut zur offenen Kommunikation geht darüber hinaus der häufige Irrglaube voraus, dass Menschen glauben, sie dürften keine Fehler machen. Das ist zum Beispiel unter Medizinern oft der Fall. Tatsächlich aber macht jeder Mensch irgendwann Fehler, ganz gleich, auf welcher Hierarchiestufe er steht und was für eine Ausbildung er besitzt. Das ist menschlich, aber genau das wurde uns nicht beigebracht. Schon in der Schule werden wir zu Einzelkämpfern erzogen, und unsere Fehler werden bestraft, zumeist mit schlechten Noten. Im wahren Leben kommen Einzelkämpfer aber nur selten oder gar nicht ans Ziel. Denn eine wirkliche und nicht zuletzt auch intelligente Fehlervermeidung erfolgt stets in einem Team, das immer leistungsfähiger agiert, als ein Einzelner.

In der Lehre des CRM gelten erstaunlich wenige Kommunikationsregeln: Sei klar, sei direkt, sei prägnant, sei verständlich und sprich vor allem rechtzeitig. Das klingt sehr einfach und jeder scheint zumindest theoretisch zu wissen, dass ein gutes Miteinander nur so gelingen kann. Dennoch scheitern die meisten immer wieder in der Praxis. Woran liegt das? 

Übung ist das Zauberwort. Wenn Sie Fußballregeln auswendig lernen, heißt das ja noch lange nicht, dass Sie auch wirklich gut Fußball spielen können. Übung erhalten Sie nur durch eine möglichst realitätsnahe Kombination aus Erleben mit echten Emotionen; am besten übrigens, wenn Sie plötzlich in einem mehr oder weniger unbekannten Umfeld mit einer extremen Stresssituation konfrontiert werden. Und genau das ist hier im Cockpit – im Flugsimulator – der Fall. Solche Übungen funktionieren aber auch in Klettergärten oder während eines Überlebenstrainings; jedenfalls dann, wenn ein gewisses Regelwerk damit verknüpft wird. Rollenspiele eignen sich dagegen nach meiner Erfahrung nicht dafür, denn sie verkommen häufig zu Komödien. Die Stresssituation wird dann vom Gehirn nicht als „echt“ anerkannt. Dann wird im Seminar zwar viel gelacht, aber nicht wirklich gelernt, und das ist leider ein häufiger methodischer Fehler.

Als wie echt wird das Training im Simulator wahrgenommen? 

Es wird durchweg als täuschend echt erlebt und empfunden. Die meisten Teilnehmer vergessen schon nach sehr kurzer Zeit, dass sie sich in einem Simulator befinden und fühlen echte Angst und wahren Stress, manchmal sogar ein wenig Übelkeit, doch letzteres zum Glück nur sehr selten. Aber dann erleben es die Teilnehmer staunend, dass ihr Trainer lediglich durch die konsequente Anwendung von einfachen Kommunikationsregeln in der Lage ist, sie zu beruhigen und bisher verborgenen Fähigkeiten aus ihnen hervorzukitzeln, mit denen sie niemals gerechnet haben. Darüber hinaus lernen Teilnehmer auch, sich gegenseitig die notwendige Ruhe zu geben. Das wirkt dann sehr nachhaltig.

Wie viel Spaß macht das Training?

Ich glaube schon, dass mein CRM-Training Spaß macht, wenngleich es nicht allein der Spaß ist, der im Vordergrund stehen sollte. Am Ende geht es immer um einen effizienten Lernerfolg, verbunden mit Freude und starken Emotionen. Es ist übrigens psychologisch bewiesen, dass diese Form des Lernens die erfolgreichste ist.

Was war bislang das bemerkenswerteste Feedback?

Ich habe es schon ein paar Mal erlebt, dass Vorstandsmitglieder von milliardenschweren Konzernen – Menschen, die alles erlebt haben und sich auch alles kaufen können – nach dem CRM-Training sagten: "Das war der beste und erfolgreichste Trainingstag meines beruflichen Lebens." Hierzu muss man wissen: Führungskräfte werden auf Wissen getrimmt. Im Flugsimulator nützt ihnen das jedoch nur wenig. Denn hier müssen sie Aufgaben meistern, von denen sie zunächst annehmen, dass sie keine Chance haben. Doch Führungskräfte lieben andererseits die Herausforderung. Da blühen sie richtiggehend auf – besonders dann, wenn es ihnen gelingt, die sehr authentischen Problemstellungen zu lösen. Das hebt sie zusätzlich auf ein neues, höheres Level.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

„Nur die erlebte Emotion verankert neue Erfahrungen sicher im Gedächtnis.“

Interview mit Thomas Fengler zur Idee und Transfer des Crew-Resource-Managements der Verkehrsluftfahrt für Führungskräfte

Herr Fengler, als Pilot haben Sie einen vermeintlichen Traumjob ausgeübt. Wie fühlt sich Fliegen für Sie an?

Fliegen bedeutet für mich in erster Linie die Befreiung von allen Gedanken. Denn wenn ich fliege, werde ich auf eine positive Weise gefordert. Dann kann ich nur ans Fliegen denken, selbst wenn ich nur im Simulator sitze. Und das empfinde ich als unheimlich befreiend. In meiner ganzen Karriere als Pilot bin ich nicht einmal gerädert aus einem Flugzeug gestiegen.  Fliegen ist also immer so etwas wie Erholung für mich.

Warum haben die Menschen schon immer vom Fliegen geträumt?

Ich glaube, Vögel haben für die Menschen schon immer das Gefühl der Freiheit verkörpert – schnelle Ortswechsel, nicht gebunden sein an die Erde. Etwas von einer erhobenen Perspektive zu betrachten, ist ungewöhnlich für den Menschen und von daher sehr reizvoll. Darüber hinaus übt das Fliegen auf mich eine unheimliche technische Faszination aus, jedoch nicht im Sinne von höher, schneller und weiter. Sondern weil man sich dank des Flugzeugs in einem absolut lebensfeindlichen Raum aufhalten kann. Normalerweise würden Sie ja bei minus 60° Celsius und bei keinerlei atembarer Atmosphere sofort sterben. Aber im Flugzeug ist es warm, Sie können Kaffee trinken, lesen, Filme gucken oder schlafen – und so ganz nebenbei sind Sie mit fast 1000km/h unterwegs.

Wie sind Sie zur Fiegerei gekommen?

Mein Vater war ein begeisterter Pilot. Er besaß ein kleines Flugzeug für sechs Passagiere. Mit ihm bin ich sehr oft mitgeflogen und lernte schon mit sechs Jahren, zu steuern. Ich kniete dann auf dem Sitz, denn mit meinen Füßen kam ich eh noch nicht an die Pedale heran. Orientiert habe ich mich an der Autobahn, aber ich steuerte das Flugzeug ganz alleine. Mit 17 Jahren habe ich dann den Pilotenschein gemacht, allerdings gleich für Motorflugzeuge, denn ich wollte autark fliegen – die Segelfliegerei interessierte mich nicht.  Diese Lizenz war zwar wesentlich teurer, aber da ich mit 17 neben der Schule schon im elterlichen Betrieb arbeitete und ein regelmäßiges Einkommen besaß, konnte ich mir das leisten.

An welchen Tag aus Ihrer Pilotenkarriere erinnern Sie sich besonders?

An meinen ersten Alleinflug. Da konnte ich endlich machen, was ich wollte und habe den Flieger erstmal auf den Rücken gedreht. Durch meinen Vater wusste ich, wie ich das anstellen musste. Es war ein Sommertag, viel Sonne, blauer Himmel, herrlich milde Luft. An jenem Tag spürte ich zum ersten Mal diesen Moment absoluter Ruhe. Alles verschwand um mich herum, alles, was mich mit der Erde verband, war unwichtig. Lediglich das bisschen Raum um mich herum spielte eine Rolle. Diese Leere zu spüren, hat mir unheimlich viel gegeben. Von Führungspersönlichkeiten habe ich schon öfter gehört, dass sie sich als Ausgleich zu ihrem Job in die völlige Einsamkeit begeben. Der eine geht in den Kanadischen Wald, der andere kauft sich eine Hütte in Schweden. Ich hingegen ging fliegen.

Neben Ihrer Karriere als Pilot waren Sie auch in Wirtschaftsunternehmen tätig – vornehmlich im Mittelstand und auch auf Interimsbasis. Wie sind Sie auf die Idee gekommen, das Crew Ressource Management (CRM) aus der Luftfahrt auf die Businesswelt zu übertragen?

Das war eigentlich gar nicht meine Idee, sondern die eines renormierten Airline-Partners in Bremen. Dort hatte man bereits versucht, diese beiden Welten zusammen zu bringen. Es gab den einen Part, das CRM-Training und den zweiten Part, das Fliegen. Für mein Dafürhalten griffen diese Teile jedoch schlichtweg nicht genug ineinander. Ich empfand das Training mehr als ein Event als ein wirkliches, intensives Lehrstück. Mir fehlte der direkte Transfer. In der Konsequenz hieß das, es wurde jemand benötigt, der sich sowohl in der Wirtschaft auskannte als auch in der Luftfahrt – der Fliegerei. Und genau das konnte ich durch meine Erfahrung leisten. Mein berufliches Ziel war es immer gewesen, irgendwann etwas zu entwickeln, was komplett neu ist und was mein ureigenes Produkt wäre. Und es sollte etwas sein, dass dem Wohle der Menschen dienen und nachhaltig wirken würde. Und so habe ich jetzt meine eigentliche „Berufung“ gefunden.

Warum kann man das CRM-System „einfach“ von der Luft auf den Boden transferieren?

Weil sowohl in der Luft als auch auf dem Boden Menschen zusammenarbeiten sollen, die eine Aufgabe so gut wie möglich gemeinsam erfüllen müssen. Es geht beim CRM darum, dass Menschen gut und fehlerärmer miteinander arbeiten können.

Was ist aus Ihrer Sicht das Ziel von CRM?

Das Ziel von CRM ist eine bessere Führung, und damit verbunden eine geringere Fehlerquote im Unternehmen. Es geht nicht nur darum, dass der Einzelne weniger Fehler macht, sondern darum, dass ein System aus vielen Menschen entsteht, das durch intelligentes Zusammenwirkung weniger Fehler zulässt.

Wo liegen die Unterschiede zwischen einem Cockpit und einem Unternehmen, wenn es um die Umsetzung von CRM geht?

Das Cockpit ist ein extrem auf Sicherheit angelegter Raum. Das heißt, hier steht die Fehlerminimierung ganz im Zeichen des Überlebens, während sie in einem Unternehmen wirtschaftliche Verluste vermeiden soll. Wirtschaftlicher Verlust ist jedoch natürlich nicht gleichzusetzen mit dem Tod, denn der Topmanager, dessen Fehler ein Unternehmen extrem teuer zu stehen kommen kann, verliert schließlich nicht sein Leben. Der Pilot aber, der einen Fehler begangen hat, ist zumeist tot. Insofern haben wir es mit zwei unterschiedlichen Motivationsebenen zu tun.

Sie teilen in Ihrer Methodik CRM in fünf Elemente: Kommunikation, Führung, Entscheidungsfindung, Stress- und Fehlermanagement. Wie hängen diese Elemente zusammen?

Die Kommunikation ist die Mutter des Gelingens. Das heißt, von der Kommunikation hängen Führen, Entscheiden, Stress- und Fehlermanagement ab. Es sind alles untergeordnete Elemente, die nur durch „gute“ Kommunikation gelingen können. Und die Elemente Kommunikation, Führen, Entscheiden und Umgang mit Stress münden in ein erfolgreiches Fehlermanagement. Wenn diese vier Elemente also nicht „richtig“ gelebt werden, kann es keine optimale Fehlerminimierung geben.

Wir haben bereits kurz die Transferleistung erwähnt, die Sie bewältigen mussten, um CRM für die Wirtschaft nutzbar zu machen. Warum kann ein Unternehmer respektive eine Unternehmerin etwas, was er oder sie in einer völlig anderen Umgebung gelernt haben – nämlich bei Ihnen im Simulator –, später im gewohnten Unternehmensumfeld zum Erfolg führen? Warum gelingt der Transfer?

Als Trainer ist es meine Aufgabe, die Aktion, die im Flugsimulator herrscht, immer wieder auf das Berufsleben des Klienten zu projizieren. Wenn jemand zwei Dinge gleichzeitig machen muss – etwa den Kurs des Flugzeugs verändern und gleichzeitig die Flughöhe nicht verändern –, und wenn das dann nicht klappt, dann konfrontiere ich ihn mit einer ähnlichen, jedoch typischen Situation aus dem Unternehmensalltag, wie etwa der Tatsache, dass Multitasking häufig nicht funktioniert, weil man beispielsweise nicht gleichzeitig telefonieren und eine Mail verfassen kann. Das ist zwar zugegebenermaßen eine sehr einfache Transferleistung, aber es gibt natürlich Abstufungen in der Komplexität der Übungen. Der Transfer muss jedoch zwingend unmittelbar am Ort des Geschehens passieren und darf nicht erst später am Tisch erfolgen. Denn nur am Ort des Geschehens ist der Kunde mit seinen Emotionen in Kontakt. Das sind der Vorteil und die Stärke meines Trainings – die Kombination aus direktem, scheinbar realem Erleben und der entsprechenden emotionalen Verknüpfung.

Und wieso gelingt es, dieses Wissen auch nachhaltig mit nach Hause nehmen zu können?

Zunächst einmal sind die Voraussetzungen für alle Seminarteilnehmer gleich: Keiner kann fliegen, niemand ist im Vorteil und kann sich daher durch Fachkompetenz einen Vorsprung verschaffen. Alle Teilnehmer haben also extreme Schwierigkeiten, ihre Aufgaben im Simulator zu bewältigen. Wenn sie jedoch das CRM-Regelwerk zur Hilfe nehmen, erfahren sie in der Regel sehr schnell, dass sie zu außergewöhnlichen Teamleistungen fähig sind und, je nach Trainingsschwerpunkt, auch herausragende Einzelleistungen möglich sind. Ein solches Erfolgserlebnis wirkt sehr nachhaltig, da es den Menschen im emotionalen Bereich berührt. Führen diese neuen Regeln zu einem solchen Erfolg, werden beide Elemente miteinander verknüpft, denn nur starke Emotionen sichern eine feste Verankerung des Erlebten im Gedächtnis. So kann auch ein einmaliges „neues“ Erleben nachhaltig in den gewohnten Alltag integriert werden.

Sie haben von einer „Berufung“ gesprochen, die Sie persönlich nun in den Trainings finden. Dennoch: Vermissen Sie nicht auch ein wenig die reale Fliegerei?

Nein, nicht wirklich. Ich bin so viel in meinem Leben geflogen, dass ich heute sagen kann: Jetzt reicht es. Ich hatte immer Abschnitte in meinem Leben, die irgendwann zu Ende gingen, was dann auch in Ordnung für mich war. Ich bin leidenschaftlich zur See gefahren und nun saß ich 30 Jahre leidenschaftlich im Cockpit. Meine Ruhe finde ich heute im Wald und wenn ich segeln gehe. Ansonsten erfüllt mich meine Arbeit im Simulator ungemein. Ich bin mit ihr sehr zufrieden und ich freue mich jedes Mal, wenn ich meine Faszination und meine Leidenschaft für das Fliegen auch heute noch ein stückweit weitergeben darf.

Wenn Sie mal nicht im Simulator sitzen: Woran könnten andere Menschen noch heute erkennen, dass Sie mal aktiver Pilot waren?

Vermutlich daran, dass ich auch am Boden gerne Tomatensaft trinke – und zwar jeden Morgen.

Das Interview führte die Autorin Julia Kottkamp aus Hamburg

Die Geschichte von sogenannten und echten Teams

Wir sind schon ein tolles Team!

Sie kennen diesen Satz. Auch ich habe ihn sehr oft in Unternehmen und Kliniken immer wieder gehört.

Ja, alle verstehen sich gut, haben Spaß miteinander, verbringen sogar einen Teil ihrer Freizeit zusammen – aber ein echtes Team sind sie nicht!

In der Luftfahrt war genau diese Tatsache bis in die 1980er-Jahre das Problem.
Das war eine der ersten Erkenntnisse in der Erforschung der Flugzeugabstürze. Sie führte zur Entwicklung des Crew-Resource-Managements (CRM).
Trotz guter Laune und erfüllender Arbeit werkelte jeder neben dem anderen her, anstatt mit ihm zusammen zu arbeiten.
Es fehlten die Regeln der effektiven Kommunikation, die das CRM später als so entscheidend beschrieben hat.
Es fehlten die Voraussetzungen, die aus einem sogenannten Team ein echtes Team werden lassen.

Die entscheidenden Bedingungen für ein echtes Team beschreibt Harvard-Professor J. Richard Hackman wie folgt:

1. Ziel

Eine erstrebenswerte Vorstellung von der gemeinsam zu leistenden Arbeit und dem dazugehörigen Ziel

2. Struktur

Eine geeignete Arbeits- und Kompetenzstruktur sowie klare Rollenverteilung im Team

3. Organisation

Eine fördernde Organisation und Umgebung im Unternehmen

4. Training

Ein regelmäßiges, professionelles Training für Teamarbeit

Diese Bedingungen herzustellen ist anspruchsvoll. Es braucht dazu präzise Regeln, vor allem für Kommunikation, Entscheidungsfindung und den Umgang mit Fehlern.

Die Rollen müssen klar und eindeutig verteilt und untereinander zweifelsfrei bekannt und akzeptiert sein.
Das gilt selbstverständlich auch für die Rolle des Teamleiters.
Die Auffassung, man benötige den Teamleiter gar nicht, widerspricht allen Studien und Erfahrungen aus der Praxis.
Trotzdem ist diese Auffassung – vor allem bei Startups – nicht selten vertreten.

Zur förderlichen Organisationsstruktur gehört auch die Standardisierung von sich wiederholenden Prozessen – inklusive Checklisten.
Alle Prozesse sind immer wieder auf ihr Standardisierungspotential zu überprüfen und anzupassen. Ein Punkt, den ich in den wenigsten Unternehmen gut erfüllt gesehen habe.

Wo finden wir funktionierende, echte Teams außerhalb der Verkehrsluftfahrt?

Zum Beispiel bei erfolgreichen Fußballmannschaften. Sie erfüllen – inklusive Trainer und Vereinsführung – die oben genannten Voraussetzungen und auch nahezu alle Elemente des Crew-Resource-Managements.
Sie sind damit einfach besser, effizienter und fehlerärmer als andere Mannschaften, die unter gleichen äußeren Bedingungen und Regeln antreten.
Alle spielen auf demselben Rasen, haben identisches Wetter und eine perfekte Ausstattung und Qualifikation der Individuen.
So kommt es, dass ein Spieler beim Wechsel der Mannschaft plötzlich enorme Leistungssteigerung zeigt – oder das Gegenteil – obwohl sein Fachwissen, seine Erfahrung und Kondition exakt gleich geblieben sind.

Der Unterschied zwischen den Mannschaften besteht in der mehr oder weniger gut entwickelten und gepflegten Teamintelligenz!

Die Leistung eines intelligenten Teams ist von einzelnen Teammitgliedern nebeneinander her – also von Teams, die keine echten Teams sind, sondern nur so heißen – nicht zu erbringen.
Egal wie viel Mühe sich die Individuen auch geben.

Es nützt demnach nichts, sogenannte Teams personell aufzustocken oder Teammitglieder darin auszutauschen, weil sie bisher nicht die gewünschten Ergebnisse gebracht haben.
Auch reicht es nicht, im Team die Voraussetzungen zu schaffen, aber die Umgebung und Organisationstruktur unangepasst zu lassen.
Alle Bedingungen müssen ständig erfüllt sein, um ein echtes Team zu bilden und zu erhalten.

In der Verkehrsluftfahrt ist das gelungen.
Dafür wurde das lehrbare Führungs- und Arbeitsmodell CRM entwickelt und ist in seiner 5. Entwicklungsstufe nach 30 Jahren immer noch einzigartig erfolgreich.
So erfolgreich, dass nicht nur Flugzeugcrews darin geschult und immer wieder nachgeschult werden, sondern auch Fluglotsen, Flugzeugtechniker und Flughafenpersonal.
Da es bisher nichts vergleichbar Erfolgreiches gibt, interessieren sich auch immer mehr Kliniken und Firmen, die an ihrer Unternehmenskultur arbeiten wollen, für das CRM.

Ein angstfreies, bestrafungsfreies und offenes Fehlermanagement ist nur in echten Teams möglich. Es ist das krönende und erstrebenswerte Ziel eines Veränderungsprozesses, der ständig gepflegt und weiterentwickelt werden muss.

Der gewinnbringende Nebeneffekt sind zufriedene, erfüllte Mitarbeiter und Vorgesetzte, niedrige Krankenstände und geringe Fluktuation.

Erste ROI-Berechnungen auch außerhalb der Luftfahrt, zum Beispiel in US-Kliniken, die CRM eingeführt haben, sind so beeindruckend, dass niemand mehr an diesem Weg zweifeln wird, ist er erst einmal ernsthaft beschritten.

Wann fangen Sie an, echte Teams zu formen um dauerhaft in der ersten Liga zu spielen?

Ein treffender Artikel ohne den überstrapazierten 4.0-Begriff

Eigentlich beschreibt der Beitrag von Professor Dr. Dirk Lippold, Gastprofessor an der Berliner Humboldt-Universität, ein Phänomen, das es während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert schon ähnlich gegeben hat.
Damals sind die ersten gesetzlichen Arbeiterrechte und Strukturen für die dauerhafte Massenbeschäftigung in definierten Prozessen entstanden.
Der bis heute gültige Unternehmerbegriff entstand zu dieser Zeit.
Auch die Gewerkschaften sind eine Folge dieser Entwicklung.

Man hatte erkannt, dass es auf einmal einer Führung bedurfte, die über ein Projekt hinausgeht, die dauerhaft installiert sein muss.
Vor dem Industriezeitalter gab es keinen Bedarf an echten Führungsstrukturen – mit zwei Ausnahmen:

im Militär und, daran angelehnt, in der zivilen Seefahrt.

Also, was machte man?

Das militärisch geprägte Führungsmodell wurde auf die Industriewelt übertragen.

Das gilt für die Mangergenerationen im Wesentlichen noch heute.
Sicher hat man hier und da etwas saniert und modernisiert.

Für eine erste Modernisierung steht zum Beispiel Professor Reinhard Höhn, der in den 1950er Jahren die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg gründete und 1962 das weltbekannte
„Harzburger Modell“ erschuf. So etwas gab es bis dahin nicht.
Höhn hatte im Dritten Reich eine SS-Karriere hinter sich und entwickelte aus dieser Erfahrung modernere Führungsprinzipien.
Bis in die 1980er Jahre pilgerten ganze Managergenerationen aus Europa und der westlichen Welt nach Bad Harzburg. Ich habe ihn in Seminaren noch persönlich erlebt.
Es war eine Weiterentwicklung der streng befehlsorientierten, hierarchischen Führung ohne jedoch deren Grundprinzipien zu verändern.
Dieses formal hierarchische Verständnis von Führung und Kommunikation ist bis heute in fast allen Unternehmen gültig.

Das alles war passend für eine Zeit, in der Entscheidungen langsam reiften, Kommunikation auf sehr wenige Möglichkeiten beschränkt war und Reaktionszeiten von Tagen und Wochen normal waren. Auch Entwicklungs- und Lebenszyklen von Produkten waren langsam bzw. lang.
Moderne Industriewelten gab es außerhalb der sogenannten „ersten Welt“ so gut wie nicht.
Man lebte in nationalen Wirtschaftsstrukturen und formte die exklusiven Verbindungen in die Welt aus diesem Selbstverständnis.
Den Begriff „Globalisierung“ kannte niemand.
Alleine ein Gespräch auf die andere Seite des Globus war mit hohem Planungsaufwand verbunden, dann bis weit in die 1990er Jahre noch immer sehr teuer und exklusiv.
Globales Reisen war bis in die 1980er Jahre einer kleinen Gruppe Menschen vorbehalten.

Ich gehöre mit 55 Jahren zum Ende der Babyboomer-Generation und habe die Einführung des Faxgerätes Ende der 1980er Jahre noch klar vor Augen. Bis dahin gab es einmal pro Tag eine Postbesprechung.
Vom Eintreffen eines Briefes bis zur ersten daraus resultierenden Handlung vergingen mindestens Tage. Jede überregionale Telefonminute kostete richtig Geld. Ein Autotelefon hatten Vorstände, Bundeskanzler und Geschäftsführer, wenn überhaupt.

Meine Generation führt heute mehrheitlich die Unternehmen, bekleidet die hohen Staatsämter und Richterpositionen.

Ich erlebte oft mit, wie hilflos die Manager meiner Generation in das digitale Zeitalter stolperten.
Ich werde nie vergessen, wie mein erster digitaler Produktkatalog im Jahr 1994 u. a. daran scheiterte, dass er keine Musik abspielte. Alle Einkaufsleiter steckten die CD in ihre Stereoanlage

Das Internet wurde bis zum Platzen der ersten Blase um das Jahr 2000 (das ist erst 16 Jahre her!) in der Industriewelt nicht ernst genommen.

Erst mit Google und Co. sowie dem Einzug der mobilen und bezahlbaren Internetnutzung kam es zu einem wirklichen globalisierten Wissens- und Technologieaustausch.
Das ist nur gut 10 Jahre her!
Bis dahin passten die langsamen, fast militärischen Führungsstrukturen, wie oben beschrieben, zur Kommunikations- und Entscheidungsgeschwindigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft.

Dann kam die globale Veränderung mit der bekannten Geschwindigkeit und Wucht.

Es gibt zwar viel neues, theoretisches Führungswissen, aber kaum ein praxiserprobtes, an die hohen Geschwindigkeiten und modernen Erfordernisse angepasstes Lehrmodell für Menschen-, Unternehmens- und Staatsführung.

Führen wird nicht gelehrt und damit nicht wirklich gelernt.

Man lernt zurzeit im Wesentlichen die alten, untauglichen Verhaltens- und Kommunikationsweisen durch abgucken der geprägten Strukturen.
Unser Schul-, Ausbildungs- und Hochschulsystem ist auf reines Fachwissen ausgerichtet.
Fächer wie „Menschenführung“, „Kommunikation“ oder „Methodik der Ausbildung“ kommen darin nicht mal in der Theorie vor.

In der Führungskräfteentwicklung wird oft auf theoretische Wissensvermittlung, kaum auf realitätsbezogenes, erprobtes Training gesetzt.

Das ist der Grund, weshalb ich das Crew-Resource-Management der Verkehrsluftfahrt in Führungskräftetrainings nutze und wir eine Manager-Trainingsmethode für das Cockpit entwickelt haben.
Es ist für die heutige, digitale und schnelle Führungswelt tauglich und erprobt – und, es ist als Lehrmodell wissenschaftlich erarbeitet und wird mit dieser Gründlichkeit weiterentwickelt.

„Arbeiten wie die Besten“ – der spannende, praxisnahe Vortrag über das erfolgreichste Führungsmodell der Welt

Weit mehr als 100 Unternehmer und Top-Manager füllten gestern den Ballsaal im Veranstaltungszentrum der Salzgitter AG auf dem Unternehmertag des Arbeitgeberverbandes Region Braunschweig e.V. in Salzgitter.

In nur 35 Minuten tauchen sie mit mir in die Welt des erfolgreichsten und fehlerärmsten Führungs- und Arbeitsmodells ein – dem Crew-Resource-Management (CRM) der Verkehrsluftfahrt.

Entdecken auch Sie die Transfermöglichkeiten dieser wissenschaftlich fundierten und praxiserprobten Führungs- und Arbeitsmethode für Ihr Unternehmen.

Die nachgewiesenen Vorteile des CRM sind überzeugend:

• Fehlerquote im Unternehmen um bis zu 90% reduziert
• steigern Sie ihre Effizienz deutlich
• viel zufriedenere Mitarbeiter, erheblich geringerer Krankenstand, weniger Fluktuation
• deutlich mehr Kundenzufriedenheit
• höhere Kreativität und Innovationskraft

In den USA haben Controller in Konzernen, die das CRM seit mehr als drei Jahren als Führungskultur eingeführt haben, einen überzeugenden ROI nachgewiesen.

Ein prägnantes Beispiel:

Das Universitätsklinikum des Staates Ohio führt mit seinen über 10.000 Mitarbeitern seit 2011 das Führungsmodell CRM stufenweise ein. 

Bei einer Investition von zurzeit von 3,5 Mio. USD hat man innerhalb von nur drei Jahren mit dem CRM durch bessere Arbeitsabläufe, Senkung der Personalkosten durch weniger Krankheit und Fluktuation sowie eine drastische Senkung der Fehlerquoten fast 20 Mio. USD an Kosten eingespart. (Moffatt-Bruce 2015*)

Auch unsere einzigartige Methode, Sie und Ihre Führungskräfte mit dem Crew-Resource-Management vertraut zu machen und in einer realistischen Simulationsumgebung zu trainieren, stelle ich Ihnen in diesem Vortrag kurz vor.

Gerne halte ich diesen Vortrag auch bei Ihnen im Unternehmen oder Verband!

Ihr

Thomas Fengler

*Moffatt-Bruce, S. D. (2015) What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew Resource Management Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality

Kommunikation mit Kunden und Partnern – die Kür

Vor einiger Zeit stellten uns zwei Anfragen von Banken und Industrie vor eine Herausforderung der Königsklasse:

„Können Sie Ihre Seminare im Cockpit auch im Rahmen einer Topkunden-Veranstaltung gestalten? Wir suchen ein Format, das die Kundenbeziehung nachhaltig festigt“

Der Themenschwerpunkt im Crew-Resource-Management (CRM) soll dabei auf der Kommunikation mit Kunden und Großkunden (Key-Account) liegen.
Teilnehmer sind Vorstände, Geschäftsführer und Vertriebsleiter von Anbietern und Kunden in einer Gruppe.

CRM ist das erfolgreichste Führungs- und Arbeitsmodell weltweit. Effektive Kommunikation und nachhaltige Konfliktlösung sind der Kern dieser Führungsmethode.
Genau hier liegt auch die besondere Herausforderung zwischen Geschäftspartnern.

Wir entwickelten ein Konzept, für einen spannenden und nachhaltigen Workshop in dieser Liga. Es bietet eine compliance-gerechtere Alternative zu herkömmlichen Topkunden-Events.
Unsere EASA-zertifizierten Human-Factor-Trainingsexperten aus der Luftfahrt unterstützten uns in der methodischen und inhaltlichen Entwicklung dieses anspruchsvollen Trainings.

Der Erfolg der ersten beiden Veranstaltungen war größer als erwartet!

Hier einige Original-Stimmen von Vorständen, Geschäftsführern und Vertriebsleitern nach dem Seminartag:

„Es war das beste und wertvollste Führungskräfte-Seminar meines Lebens.“

„Der Transfer vom Cockpit in unsere Kundenbeziehung ist exzellent gelungen.“

„Auch in der 8. Seminarstunde war ich noch voll bei der Sache. In anderen Seminaren habe ich nach 3 Stunden immer das Gefühl, raus zu müssen.“

„Großartig, das werde ich mein Leben lang nicht vergessen!“

„Ich werde sie zu 100 % weiterempfehlen.“

Unsere Auftraggeber und deren Kunden waren begeistert, das war unser Ziel.

Warum funktioniert das gerade mit dem CRM in der Cockpit-Atmosphäre? Weshalb gelingt der Transfer vom Cockpit in die konkrete Welt der Kunden- und Geschäftsbeziehung so gut?

Gerne lade ich Sie in unser neues Seminarzentrum im ADAC-Haus in Hamburg ein, damit Sie in einer unverbindlichen Trainingsprobe die Antworten darauf erleben.